高职院校教学团队激励机制建设的问题分析及对策

高职院校教学团队激励机制建设的问题分析及对策摘要：本文从分析现阶段高职院校取得优势重要的策略——建立有效的教学团队入手，分析目前影响高职院校教学团队激励机制建设的因素和主要的问题，从这些因素和问题出发，提出教学团队激励机制建设的一些建议。

关键词：教学团队激励机制影响因素现实困难对策

高职院校教学团队是影响人才培养质量的关键因素，它的主要目的是建立团队合作机制，以团队的力量对传统的教学内容和方法进行创新改革，开发出与高职专业教育目的相适应的教学资源体系，促使教学研讨和教学经验交流，推进教学工作的传、帮、带和老中青相结合，提高理论特别是实践教学水平，建设一个良好的高职教育教学团队。

1 影响高职院校教学团队激励机制建设的因素分析

高职院校在竞争中取得优势，最重要的策略就在于能有效的激励教学团队。激励教学团队主要是通过一定的奖励和惩罚制度使得被激励者向着共同有利的方向发展，也就是使得教学团队增强其团队行为的内在动力以实现组织目标。也可以将其表述为：管理者激励—团队努力—团队绩效—管理发放报酬—团队成员满意—反馈努力的循环，再循环过程中实现组织目标，对高职院校教学团队的激励会受到以下因素的影响。

1.1 教学团队内报酬分配的公平性高职院校教学团队的建立都是基于个人的合作而建立的，而教师首先是作为独立的个人，然

后才作为团队的个人，教师首先是“经济人”，然后才是“自我实现人”，在团队中就存在如何通过管理来使得团队内的收入分配能起到激励的作用。个人追求绩效的根本目的，是为了获得报酬（这里先考虑经济性报酬），而报酬的依据是绩效的数量和质量，以及绩效被认可的程度。根据马斯洛的需求层次理论，即使更高一层的需求成为驱使行为的动力后，低层次的需求仍然存在。因此，现阶段乃至以后很长一段时间内，教学团队内教师收入分配的问题将长期影响教学团队建设的质量。

1.2 教学团队成员间的尊重和信任心理学家gorden曾经说过，信任是“组织生命中产生奇迹的因素——是一种减少摩擦的润滑剂，是把不同不见组合到一起的联结剂，它对工作的作用是无法替代的”。对于高职院校的教学团队，尤其是跨专业的教学团队，由于具有不同的学历背景、专业发展方向和教学水平，那么团队成员之间的相互尊重和信任尤其是团队负责人对团队成员的尊重和信

任就显得特别重要，如果教学团队内没有尊重和信任，并不能使得成员的意见得到有效的表达，教学团队的工作力度就会下降，这样既不利于相互之间学习从而使得自己的能力和水平提高，更不利于团队创新力的增强，从而会违背教学团队建设的本来的意图，最终的结果是低效的教学团队面临解体。

1.3 教学团队中的“搭便车”行为在制度经济学中，“搭便车”是指某些人或某些经济组织，不付出任何代价，从他人处或社会中获得收益的经济现象。搭便车行为是团队成员的机会主义行为，假

设某位教师会想如果我不努力，而其他人都努力，那么团队的产出会几乎没有变化或只有很小的降低幅度，若确实只有一名教师这样做时，团队的产出的确下降很少或者甚至不会下降，而事实上是，由于个人理性，团队中的每位成员都可能存在“搭便车”的动机，这就会导致陷入到“囚徒困境”中，导致最后大家都不想努力，使得教学团队工作无效率和低产出，与我们原本设立教学团队的愿景相背离。这是一种社会惰化现象。另外从制度的管理者方面来看，由于管理者与教师之间存在的是委托代理关系，教师在工作中的努力程度是其私人信息，管理者无法精确观测到，或者更准确的说是精确观测教师工作的努力程度的成本太大，使得管理者根本没有足够的自我激励去做精确观测，而只能通过在噪声影响下的产出，来对教师在工作中的努力程度进行推测，所以教学团队的“搭便车”行为普遍存在。

1.4 教学团队存在的和谐的文化氛围这个问题是高职院校中普遍存在的一个问题，就是在院校发展大方向的引领下，如何有效激励广大教师和教学团队自由、大胆、有效地开展创新性探索和研究？是不是只有经济上激励是最重要的呢，事实上通过几年来的调查走访发现，现在教学团队的积极性的发掘和教师个人积极性的提高，除了制度的激励机制和硬件的设备支持外，更重要的是要营造一种积极向上、大气和谐的校园文化，提供一个相对宽松的学术环境和氛围，提供相对便利的工作和生活条件，让外在的制度规约和条件控制转化为教师的自我调节和自我控制，从而内在地激发教师

队伍的积极性、主动性和创造性，自觉地以开展高水平、创新型教学和科研工作为己任。只有建成这样的文化氛围，高职院校人才队伍的创新潜能和活力才能得到进一步的激发，才能为我国培养出更多的高水平的技能型人才。

2 高职院校教学团队激励机制建设的问题剖析

近年来，高职教育的发展已经逐步走“内涵式”发展道路，而建设高水平的教学团队不仅关系着教师本身的发展，更是增强学院办学竞争力的根本保证，也是培养高质量技能型人才的根本保障。因此我们要去考虑如何构建一种适合高职教学团队发展激励机制。在全国高校改革内部管理体制的大背景下，学院在分配制度改革方面，要进行更多的激励机制的设计来促进教学团队的发展，而由于管理者与教师之间的委托代理关系，管理者往往在设计教学团队激励机制时规避了以下的一些问题。

2.1 团队组建规则不到位团队组建规则不能够太大，团队成员人数越多，“搭便车”问题就越严重，这样就使得团队成员对于团队分配的制度也产生不满。罗宾斯认为最好的工作团队规模一般比较小，如果团队成员多于12人，他们就很难顺利开展工作，他们在相互交流时会遇到很多障碍，也很难在讨论问题时达成一致。而这就是增加写作成本，而如果要让团队高效运作，就必须形成合作规范，这个很重要，要允许教师自由地选择教学团队，也要允许团队带头人自由选择教师，因为可以相互选择，这样才更容易建立高效的教学团队，从而形成对教师的“隐形激励”。而目前高职院校

的人事管理制度是比较的难做到这一点的。

2.2 教学团队中教师考核公正性问题教学团队中存在信息不完全和信息不对称现象，能够被管理者观测到的只有共同的产出。由于教学团队的产出是具有外部性的，而且每个人都是团队不可或缺的，教学团队成员相互依赖性会模糊每个教师个人的工作成果，因而不可能精确的判断出每位教师对于共同产出的贡献。而，无论对于学院的人事部门的管理还是对于教学团队的管理者来说，每位教师的努力程度都是私人信息，他们不能很准确的判断或比较准确的判断每位教师对教学团队的贡献，而只是采用轮流坐庄的方式进行考核，从而抑制了教学团队成员的努力，使得团队中的成员都争相向平庸，这样不有利于提高教学团队和教师队伍整体的质量。

2.3 教学团队建设规范不到位这里我要先谈谈霍桑试验，霍桑试验是对西部电器公司集成版焊接车间的研究证明了社会相互作用和规范在团队生产安排中的作用。而这个试验的结论我认为同样适用于高职院校教学团队建设，与之相比，高职院校的教学团队中存在明显的缺陷是虽然看上去有很多的规范和条例，但是事实上起不到规范的作用。我们知道，在科层企业的团队中，管理者的中心任务是激发团队成员的合作意愿和促使相互间信任，而这也是科层管理中特别需要加强的部分，在我们现在的院校关系体系中很显然大部分院校在这个方面做得是不够好的。

2.4 缺乏有效竞争机制从现在高职院校的岗位设置情况来看，许多的高职院校在没有按照按需设岗、按岗聘任的要求来设置岗