百事可乐大战可口可乐——《市场营销》案例分析
案例：可口可乐与百事可乐的较量
案例：可口可乐与百事可乐的较量最新一期的美国《商业周刊》公布了全球十大最值钱品牌：可口可乐以689亿美元的身价名列榜首；微软屈居第二，价值651亿美元；IBM第三，价值528亿美元。
可口可乐与百事可乐的较量，让人回味和深思。
这是一个典型的市场老大的防御反击战和第二号公司的咄咄逼人的进攻战。
可日可乐公司成立于1886年，百事可乐公司成立于1898年。
近年来，可口可乐以其独特的IZ1味称霸世界软饮料市场。
百事可乐不甘落后，发起无数次进攻，希望取而代之。
这两大企业之间的较量，已经成为营销管理研究的典型案例。
早在20世纪30年代，百事公司针对可口可乐的优势，发起了第一轮冲击。
百事宣布价格由每瓶10美分降至5美分。
百事以低廉的价格抢走了部分市场。
可口可乐也不甘示弱，宣传只有可口可乐才是真正的"可乐"，而便宜的可乐是"穷人"的可乐。
同时，可口可乐将经营目标转向国际市场，二战期问，可口可乐免费为军人提供饮料，结果，可口可乐伴随着美军走向了胜利。
竞争的第一回合：可口可乐与百事可乐销量比为：5：2，可口可乐领先。
1960年代竞争进入第二回合。
1963年百事掀起主题为"百事新一代"的营销运动。
公司认为与其艰难的改变可口可乐忠实顾客的口味，不如开拓新的市场空间，在青年一代没有固定口味的顾客上努力。
百事的宣传语为："百事可乐，新一代的选择"，同时加大广告费用支出，并邀请迈克尔·杰克逊等明星，突出青春、活力等特征。
这一策略，打乱了可口可乐，人们开始认为可口可乐是落伍的可乐。
1985年，可口可乐公司突然宣布改变沿用1999年的配方，采用刚研制成功的新配方。
公司声称新配方研制经历了2年时间，耗资500万美元，进行了20万人次的15味调查和饮用实验，其中55％的人认为新配方味道更好。
消息传出后，可谓一石激起千层浪，公司收到了无数封忠实顾客的抗议信，反对采用新配方。
关于可口可乐营销成功案例分析_可口可乐经典营销案例2
关于可口可乐营销成功案例分析_可口可乐经典营销案例2可口可乐在中国的发展历程就非常清楚地展示了可口可乐公司如何根据中国大陆的政策动向和进程适时灵活地安排设计其在中国市场的进军之路。
将本土化思考，本土化行动的思想战略应用于实践中。
二市场营销战略1市场竞争战略谈到可口可乐的竞争对手毫无疑问就是百事可乐公司了，我们经常在自己的消费过程中依据自己的喜好在两家公司之间做出选择。
可口可乐的经营理念可以用3A和3P来表述。
3A即是：让顾客“买得到，买得起，乐意买”。
从1995年起3A原则改成3P原则，即“无处不在Pervasiveness、物有所值Priecetovalue、首选品牌Preferece”3P比3A要更为主动。
而百事可乐则以百事可乐的进攻原则是：找到领先者强势中的弱点，攻击它们。
这种策略独出心裁，有效命中了青少年目标，因为对于糖果和可乐，孩子们只求数量，不求质量。
，百事可乐的标语是：“百事可乐——新一代的选择”，把目标锁定在年轻一代，它也成为百事可乐用来进攻“老龄化”可口可乐的主要策略。
然而，遗憾的是百事可乐并没有一直坚持这一策略。
当然，在战术上，语言、画面、音乐都可以按需要经常更换。
但是，战略绝对不能更换。
这也正是为什么百事可乐并始终没有超过可口可乐公司的主要原因之一。
单对双方针对中国市场的竞争来说，可口可乐和百事可乐是世界饮料行业内一对打不散的竞争对手。
为了争夺中国这个巨大的市场，他们彼此争斗，互不相让。
在中国市场上，可口可乐加快了本土化战略，近几年在春节期间的促销活动也越来越具有中国本土味。
在中国，可口可乐的销售网络遍布全国各地，为此百事可乐采取集中优势力量进攻深圳、广州、重庆、南京等南方城市的策略百事在音乐、体育、互联网等领域投入巨大的宣传费用以争抢市场。
然而，总的来看，百事的碳酸饮料虽然在部分市场超过了可口可乐，但在中国的整体销量仍不如可口可乐。
可口可乐的竞争战略可以如下表概括出可口可乐的优势s、劣势w、机会O和威胁T 下面建构一个有关可口可乐公司的SWOT矩阵，展示其可行的备选战略目前可口可乐公司是饮料业的市场领先者。
市场营销经典案例分析
市场营销经典案例分析市场营销经典案例分析：可口可乐公司与百事可乐公司之争背景：可口可乐公司和百事可乐公司是全球两大主要碳酸饮料制造商。
这两家公司自20世纪以来一直竞争激烈，拥有众多的知名品牌。
它们的竞争涉及产品创新、广告宣传、品牌策略和市场份额争夺等方面。
本文将重点讨论这两家公司在市场上的竞争策略以及其影响。
案例分析：1.产品创新：在历史上，可口可乐公司一直处于市场领导者的位置，但百事可乐公司也通过产品创新取得了长足的发展。
其中一个典型例子是可口可乐公司于1985年推出的新产品“新可乐”（New Coke）的失败。
这款产品被认为是对经典可口可乐配方的改进，但消费者对这一改变的反应非常负面，迫使公司重新推出原有配方并命名为“可口可乐经典版”（Coca-Cola Classic）。
百事可乐公司在此期间通过推出新产品“百事可乐草莓味可乐”（Pepsi Strawberry）等各种多样化口味的产品，吸引了一部分年轻消费者。
2.广告宣传：可口可乐公司和百事可乐公司都在广告宣传领域投入了巨额资金。
可口可乐公司旗下的“可乐”品牌一直以“开心”的形象出现，其广告更偏向于情感诉求和全球性的一致性。
而百事可乐公司则更注重时尚、年轻和个性化的元素，其广告常常邀请明星代言。
这两种不同的广告风格帮助两家公司在各自的受众中建立了明确的品牌形象。
3.品牌策略：可口可乐公司和百事可乐公司均采取了品牌多样化策略。
可口可乐公司旗下的品牌包括可口可乐、雪碧、芬达等，而百事可乐公司旗下则有百事可乐、7UP、渴望等。
这种多品牌策略为两家公司带来了更多市场份额，同时也使得消费者可以根据口味偏好做出选择。
市场影响：可口可乐公司和百事可乐公司的竞争给市场带来了深远的影响。
首先，这两家公司的竞争推动了碳酸饮料市场的不断发展和创新。
其次，它们的广告宣传形成了两种不同的品牌定位和形象，为消费者提供了更多的选择。
最后，这种竞争也帮助两家公司保持高品质的产品和服务水平，以满足不断变化的市场需求。
百事可乐VS可口可乐案例
难得一见的可口可乐 打击百事可乐的广告
可口可乐广告 合集第一篇.flv
百事可乐和可口可乐广告大对决
百事可乐蓝色 风暴拯救篇 百事可乐编剧 篇
百事可乐球衣 当抹布篇
可口可乐红色 风暴魔兽篇
PK
可口可乐乐广告语： • 1940年百事可乐是属于 你的饮料 • 1964年 让自己充满活力， 你是百事新一代 • 1984年 百事可乐新一代 的选择 • 2004年 突破渴望 (Dare for More) 敢于第一 (Dare to Be No.1) • 2008年 欢聚时刻 ，共享 百事 可口可乐广告语： • 1942年只有可口可乐， 才是可口可乐 永远只买 最好的 • 1963年 有可乐相伴，你 会事实如意 • 1972年 可口可乐---伴随 美好时光 • 1989年 挡不住的感觉 • 2010年 你想和谁分享新 年第一瓶可口可乐
代言人：周杰伦，古天乐，蔡依林，F4，代言人：李宇春，刘翔，潘玮柏，SHE，
Rain，姚明，谢霆锋，贝克汉姆， 安立圭，李小鹏
适合年轻人；新一代年轻化的代表； 唯一能与可口可乐竞争的品牌；大 有作为；后来居上。
裴勇俊，章子怡，朴元淑
形象描述：很有竞争力；市场定位比较 形象描述：有实力的；广告不错；国
际化；一成不变；历史悠久；口 碑好；品牌多；规模大；市场全 方位；市场占有率高。
产品评价：青少年口味，没有激素，
和可口可乐口味相似，价格合理
产品评价：清爽，有点甜，汽足
个性感受：欢快，青春，活波，时尚， 个性感受：快乐，沉稳，活力，
新鲜，活力，新一代 富有浓厚的历 史意义
文化符号：蓝色，祝愿，百事流行鞋， 文化符号：红色，国际品牌，碳酸，
2009年百事可乐换了新图标
可口可乐和百事可乐营销策略案例分析报告
百事成就
百事公司现在已经是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家 和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公 司。2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并 于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004 年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司位列在前十名。2003 年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可 乐品牌排名在第二十三位。
“百事”在中国本地化实践的八大表现
一、特许经营模式本地化 二、营销策略本地化 三、品牌发展本地化 四、原材料采购和设备本地化 五、员工本地化 六、农业项目本地化 七、公益事业本地化 八、研发能力本地化
百事可乐中国本土化成果
百事公司在中国的本土化实践是成功的。公司得到了中国政府 的信赖，产品广受消费者的喜爱，生产经营保持稳定增长。百事表 示，今后公司将继续加大对华投资力度，在政策和法律许可的范围 内，与中方合作伙伴真诚合作，共创多赢。
百事后来者居上
百事可乐和可口可乐之间的双 雄战早已打得不可开交，百事可乐 在其中令人称道的是它勇于挑战的 勇气和它的市场竞争手段。百事可 乐抓住可口可乐管理机构调整和人 事纠葛带来的良机，向可口可乐发 起有力的冲击，并取得了赫赫战果 。在国际市场上，百事可乐的竞争 策略也很独特，它看准时机，占领 了可口可乐的“真空地带”，不仅 避免了后入劣势和两败俱伤的局面 ，还在大片地区形成了垄断。百事 可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主 要是有针对性地“提供质优、价低 的产品，高效、多样的服务，并不 断创新”。都是眼光独到、精准， 策略切中要害，深合顾客心理和需 求，因此能够行之有效。
可口可乐和百事可乐竞争分析
（1）、百事可乐的广告传播营销策略别出心裁，在与可口可乐 的交锋中，百事可乐广告常有好戏出台，使可口可乐备感压力。其 中，百事可乐运用的名人广告，是它的一个重要传播手段。百事根 据时代国度的不同聘请那些号召力强的明星来代言。在中国，有起 初开拓市场的刘德华到现在的SHE、蔡依林、古天乐等众多明星， 尽管在08年奥运会上，可口可乐是顶级赞助商，但是百事的“13亿 激情，敢为中国红”也没有让可口可乐尝到甜头。
拥有百年历史的可口可乐，品牌一直是它最重 要的资产。2001年，美国《商业周刊》将其评选为全 球价值最高的品牌。中国也成为可口可乐的全球第五 大市场。
但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一 家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣 称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口 可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就 是百事可乐。 百事从1898年诞生至今已有100多年历 史，其间也曾濒临破产，惨淡经营，但终归还是能化险 为夷，大步前行，迎来今日的辉煌。
要有较为明确的市场目标群体定位和良好 的渠道管理。百事可乐定位的青年一代的 市场，目标明确，有稳定的消费人群，更 易于进行渠道管理和营销策划，同时，在 进行产品更新的时候，更加有目标性。
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案例结论
两大可乐公司，在这场营销大战中，可谓是刺刀 见红，为占有市场份额，绞尽脑汁，竞争是异常激烈 ，不过，他们最后竞争的受益者，最终还是我们消费 者，毕竟它们之间竞争依赖于自身的不断提高，不断 迎合消费者的喜好。在它们之间的竞争中，让我们领 略到了它们各自营销战术的变化多端，营销策略的别 出心裁以及经营管理者的深谋远虑。对比这两个公司 的营销方式和内容，不难发现两家都殚精竭虑地倾情 演绎，都堪称精彩。
可口可乐与百事可乐的市场结构分析
可口可乐与百事可乐的市场结构分析市场结构是指市场中存在的市场主体数量、市场产品数量和市场主体之间的竞争关系。
在可口可乐与百事可乐这两个行业巨头之间，可以分析它们的市场结构。
首先，可口可乐与百事可乐是碳酸饮料市场的两大领导者，它们在市场上存在着垄断地位。
它们凭借着多年积累的品牌知名度和广泛的市场渗透率，使得其他竞争对手很难与之抗衡。
这种垄断地位使得可口可乐和百事可乐可以在市场上以较高的价格销售产品，从而获取更多的利润。
其次，尽管可口可乐和百事可乐垄断了市场，但是它们之间仍然存在着激烈的竞争。
这主要体现在两个方面：产品差异化和市场营销。
在产品差异化方面，可口可乐和百事可乐通过不断创新和研发，推出了众多的产品系列，以满足消费者不同的需求。
比如，可口可乐推出了健怡可乐、零度可乐等低糖或无糖产品，满足了健康意识较强的消费者需求；而百事可乐则推出了7Up、山姆蔬菜汁等产品，拓展了市场的多样性。
这种产品差异化可以提高消费者的选择权，从而促使双方在产品质量、价格等方面展开竞争。
在市场营销方面，可口可乐和百事可乐都花费了大量的资金来进行广告和宣传，以提升自身的品牌形象和市场份额。
它们通过在媒体、体育赛事等渠道上的广告投放来推广自己的产品，提高消费者对产品的认知度和购买意愿。
在这个过程中，它们之间也展开了激烈的竞争，争夺市场的眼球和消费者的喜爱。
此外，可口可乐与百事可乐还都拥有庞大的经销网络和广泛的市场渠道。
它们通过与各大超市、便利店、餐饮企业等渠道商的合作，将产品迅速送达到消费者手中，并与渠道商建立长期稳定的合作伙伴关系。
这使得可口可乐和百事可乐能够占领更多的市场份额，进一步巩固垄断地位。
总的来说，可口可乐与百事可乐在碳酸饮料市场中占据着垄断地位，并且在产品差异化和市场营销方面展开激烈的竞争。
市场结构的这种特点使得消费者在购买碳酸饮料时只能在这两个品牌之间进行选择，而它们的竞争也导致了更多的产品创新和市场营销手段的出现，从而使消费者能够获得更好的产品和服务。
可口可乐与百事可乐的营销分析1
可口可乐与百事可乐的营销分析营销就是一场战争，竞争者就是敌人，而最后的目标是要赢得这场战争。
”——奥·莱恩、杰克·特罗特《营销战》。
当今，国际市场竞争日趋激烈，企业营销的环境发生了急剧的变化，为了求得生存、发展，战略经营的观念被争相引入企业界。
海外一些营销战略专家认为：企业的经营者不能只单方面把一切力量集中在市场的“需求面”上；而必须慎重地顾及到市场的“竞争面”。
在当前及未来市场上，营销的重点不仅在于满足消费者的需求，还要战胜你的竞争者。
当代企业不仅要注意“消费者导向”，而且更要以“竞争导向”的营销战略来求生存，图发展。
所谓战略经营，乃是“支持各企业达成目标的各种战略，或供作拟订有效战略的决定和行动的一连串过程”。
战略经营的最大特征，可以说是将企业在实施其战略的过程比拟作战争时的战略过程，以军事思想指导营销。
以销售达130 万册、广受欢迎的《营销管理——分析·计划·管理》一书作者菲力普·柯特勒教授为中心的研究集团认为：“企业战略与战争战略之间，并无差异”，“营销实为近代战争的一种形态，在此种战争形态下，可凭语言、创意及深思熟虑获得胜利”。
在企业间激烈的竞争时代，商场如战场，“没有平安日，只闻战鼓催”，商品市场充满了竞争，布满了杀机。
要在今天的市场上成功，就必须要有“竞争导向”的思想，一般的开发、营销策略己无用武之地。
在商场如战场的前提下，营销策略是以智慧与胆识战胜对手，只有采取对付劲敌的企业竞争策略方能奏效。
营销就是一场战争。
为了把战争的基本法则运用到营销战略上，日本企业界早已开始认真研究《孙子兵法》和《三国志》等；美国企业界则采用德国军事家卡尔·克劳塞威兹的《战争论》一书所阐述的军事原则；一些经营顾问公司并开设这方面的研修课程，经营策略方面的著作不断出版问世，形成一时的热潮。
商场如战场，企业可以遵循下列四种原则与对手在市场进行搏斗较量并赢得胜利。
案例一：品牌延伸的典型——可乐大战
案例一：品牌延伸的典型——可乐大战一、最白热化的竞争在消费者和几乎所有行业业者的心目中，“可口可乐”和“百事可乐”可能是全美国（甚至可能是全世界）最著名的对抗型竞争者。
“可口”和“百事”争夺业界老大的战争，已经和他们各自成就惊人的饮料本身一样知名了。
1991年，“百事可乐”的母公司“百事公司”名列《广告年代》全国一百大广告商排行榜的第五名，该公司所支出的广告费用在名单上为九亿零三百四十万美元。
同一份名单中“可口可乐公司”排名第二十八位，所支出的广告费用为三亿六千七百四十万美元。
由于“百事”旗下所经营的业务不只是可乐一项，所以拿可乐对可乐的广告经费相比，应该更能代表双方战事的激烈状况：光是“可口可乐”部分的广告费用是五千八百万美元，而“百事可乐”部分则是六千一百万美元。
到底这么惨烈的竞争所为何来？不过是苏打水罢了……1991年，“可口可乐”的营业额是一百一十五亿七千万美元，而“百事可乐”则是一百九十六亿美元。
截止目前为止，“可口”和“百事”在两大公司的品牌定位和日益增加的延伸品牌中扮演着重要的角色。
“桑德营销服务”（Sound Marketing Services）公司是一家位于西雅图的营销顾问公司，该公司总裁哈威（Richard D.Harvey）在1992年的一期《广告年代》杂志中撰文，好好地探讨了“可口”和“百事”两家公司一番。
哈威指出可乐饮料在食品店中开始呈现停止成长的趋势（过去八年中成长率约下跌了百分之四），他指责：“他们（可乐公司）不去建立品牌真正的价值和资产，反而采取削价竞争作风，企图用庞大的广告费用去创造更多的销路，以弥补减少的营收，这是一种华而不实、没有意义的做法。
”虽然营销人员和一般大众对于两大可乐公司耗资数百万美元请麦可尔·杰克逊、雷电·查尔斯、玛丹娜、艾尔顿·强等巨星拍广告究竟能获得多少回报，一直还辩论不出个结果来，但是哈威所言“不去建立品牌真正的价值和资产”一事，却对这两个有史以来最强势、最获认同、最赚钱的品牌不尽公允。
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可口可乐的竞争优势和劣势
优势： 可口可乐诞生于1886年，而百事可乐比可口可乐晚12年。
一直以来百事可乐扮演着挑战者的角色，无论从市场渗透 率还是品牌价值，可口可乐仍远远超过百事可乐。 全球最大的软饮料巨人，拥有大厂优势和强大的全球竞争 力 强势营销能力、体系及企业广告 品牌形象深入人心，已成为消费者生活的一部分 核心产品神秘配方处于极度保密，使其流行100年不衰 销售流程标准化、理念化。 产品拥有便利性、独特风味
提供课余时的饮料和食品服务，有些学源自提供学生上午加餐、午餐服务，同时提供饮料）。 15、在职教育渠道 即设立在各党校、职工教育学校、专业技能培训学校等在职人员再教育机构的小卖部，主要向在校学习的人员提供饮料和食品服务。 16、运动健身渠道 即设立在运动健身场所的出售饮料、食品、烟酒的柜台，主要身健身人员提供产品和服务；或指设立在竞赛场馆中的食品饮料柜台，主要向
一般场所固定，采用柜台式交易，销售较大，价格偏高。 21、第三方面消费渠道 即批发商、批发市场、批发中心、商品交易所等以批发为主要业务形式的饮料销售渠道。该渠道不面向消费者，只是商品流通的中间环
节。 22、其他渠道 指各种商品展销会、食品博览会、集贸市场、各种促销活动等其他销售饮料的形式和场所。
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可口可乐与百事可乐广告
百事可乐 梅西与英超众星合作2019百事可乐广告.AVI 周杰伦百事可乐广告完整版.AVI 可口可乐 可口可乐经典广告（流畅）.AVI
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谢谢
运动用品，快餐以及食品 独特的音乐推销和名人广告效应，百事可乐的广告策略往往别出心裁 消费群体而言，百事可乐最大消费群体年轻人，让百事可乐成为年轻
人的可乐
可乐大战案例分析
研究题目：可乐大战案例分析学生：范才山学号：********可乐大战案例分析根据案例提供的材料，我们可以用迈克尔波特的五力分析模型来分析可乐大战中的综合环境。
为可口与百事公司的未来发展战略提供参考。
首先，供方：根据材料中提到的，我们可以了解，产品供方为CP生产者和灌装厂（BF）。
材科中提到可口可乐和百事可乐，这两个可乐巨头，它们是CP 生产者，灌装厂的特许销售权的授予者，又是灌装厂的所有者。
而国际上其他的大部分软饮料品牌企业并非如此，因此，两大可乐巨头都具有充分的供方议价能力。
从材料中提到的CP生产和BF的建设，我们了解到可乐行业有较高的进入门槛。
生产线的建设耗资巨大，而且浓缩液的生产也有保密配方。
无论是技术还是资金门槛。
可乐的生产都是有较高的准入门槛的。
而材料中提到，CP厂商为了限制它的灌装厂直接销售竞争对手的品牌，在授权协议里添加了一定的限制条款。
这些都体现了可乐巨头们从源头把关，排斥潜在进入者和现有的竞争者，从而更加壮大自身实力。
在灌装厂的合作伙伴的选择上注重提高议价谈判，从而降低这部分的成本。
第二，行业竞争强度分析。
从材料中可以看出，软饮料市场的竞争品牌非常之多，1993年，可口与百事的产品在软饮料的零售业中各占有16%的市场份额。
相对于其它众多软饮料品牌来讲，是遥遥领先，但是行业中存在的竞争者时时都在盯着他们的市场，所以时刻警惕并不断巩固自己的优势非常重要。
最重要是要做到保持一定量的广告投放，扩大品牌影响力，通过品牌的强化与升级，从而巩固行业巨头的地位。
而产品的特色应该本土化，根据不同国家与地区的地理人文特点，因地制宜，从而使品牌的价值深入人心。
第三，买方。
买方压力主要来自于可乐公司与分销厂之间的利益博弈。
到1994年止，在美国的软饮料分销渠道主要有食品货仓商场，自动售卖机，自选商场，其他商店，另外批发商，大商店，杂货店和占其他商店销售也占到一定的比重。
利润的多少受送货方式，市场营销的影响。
市场营销经典案例
可口可乐与百事可乐的百年恩怨营销08-1班杨永生0801030116 1.百年的发展铸就了铸就了可口可乐今日的辉煌，可口可乐保持长盛不衰的秘诀是什么？可口可乐保持长盛不衰这与可口可乐的经营理念是分不开的：（1）从3A到3P 可口可乐的经营理念可以从3A到3P来表述。
3A 的意思是：让顾客“买得到，买得起，乐意买”。
从1995年起3A原则改成3P原则，即“无处不在，物有所值，首选品牌”。
3P原则比3A原则更加积极主动，代表着可口可乐将以更积极、更主动的经营思想指导全球业务的开展。
（2）体育营销：奥运的长期赞助伙伴可口可乐赞助体育从1907年赞助美国棒球比赛开始，它也是赞助奥运会历时最长的赞助商。
○1协助奥运促销，增添文艺气息。
○2奥林匹克公园，浓缩的可乐世界○3回归消费者的广告创意表现。
目前可口可乐公司一年投入到体育市场的金额超过40亿元，赞助的体育运动超过70种，其中包括保龄球、田径、滑水等。
（3）战略联盟在市场发展中，可口可乐与麦当劳及其他一些公司结成了营销战略联盟，充分利用联盟伙伴的优势来捍卫自己的王者地位。
在联盟的过程中，可口可乐不断更新业务运行的结构和模式，扩大品牌和产品的范围，探索新的市场机会和进入高增长的市场。
（4）可口可乐的全球化与本土化可口可乐的历任总裁都把“让全世界的人都喝可口可乐”这句话视为圭臬，坚定不移的开展全球营销。
2.可乐大战给我们什么启示？尤其对于在市场上不断崛起的国产饮料企业最应该学习的是什么？当我们的眼光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。
但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。
实际上，并不是一点机会没有。
与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。
百事可乐大战可口可乐——《市场营销》案例分析
1、可乐的由来2、世界上第一瓶可口可乐于1886 年诞生于美国，距今已有126 年的历史。
这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。
3、但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。
4、世界上第一瓶可口可乐诞生于1886 年5、而第一瓶百事可乐却诞生于1898 年，比可口可乐的问世晚了12 年，它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
6、由于可口可乐早在10 多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。
百事可乐为了生存，不惜将价格降至 5 美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买 1 倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。
7、百事可乐就像打不死的蟑螂小强一样，坚挺到了五十年代，在恩瑞克的主持下，百事可乐改变了原来的经营方式，进行了 5 方面的重大改革：第一：改良口味，使其好不逊色于可口可乐第二：重新设计玻璃瓶包装和公司的各种标识，并力求统一第三：重新策划广告，增加广告投入，提升企业形象。
第四：集中力量攻占可口可乐所忽视的市场，尤其是带回家饮用的市场。
第五：选定美国的25个州和境外的25 个地区作为重点攻占目标，集中精力攻占市场据点。
8、1959 年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。
尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。
百事可乐与可口可乐的销售市场分析
随着零售业的变革，可口可乐也逐渐拓展现代零售渠道，如电
商、会员制仓储批发卖场等。
直接销售渠道
03
可口可乐还通过直接销售渠道，如自动售货机、娱乐场所等，
与消费者建立更直接的接触。
消费者群体
年龄群体
可口可乐的消费者群体覆盖了各个年龄段，但年轻人市场 是可口可乐一直努力开拓的重点。
01
性别群体
可口可乐的消费者群体没有明显的性别 差异，男女均可成为其目标消费者。
消费者群体
01
年龄群体
百事可乐的消费者群体覆盖各个 年龄段，但年轻人群体是其主要 目标受众。
性别群体
02
03
地域群体
百事可乐的消费者群体男女比例 大致相当，没有明显的性别倾向。
百事可乐的产品在全球范围内销 售，其消费者群体覆盖城市和乡 村地区。
03
可口可乐销售市场分析
市场份额
全球市场份额
可口可乐在全球软饮料市场中占 据了相当大的份额，是全球最大 的饮料生产商之一。
可口可乐则以其经典的口味和强大的品牌影响力，在全 球范围内拥有广泛的消费者基础。
百事可乐凭借其独特的口味和品牌形象，在年轻消费者 群体中拥有较高的知名度和忠诚度。
随着健康饮食的兴起和消费者对健康生活的关注，低糖、 无糖饮料的市场份额逐渐增加。
对企业的建议
针对年轻消费者群体，百事可乐可以 继续加强品牌形象和广告宣传，提高 市场份额。
百事可乐与可口可乐的销售 市场分析
• 引言 • 百事可乐销售市场分析 • 可口可乐销售市场分析 • 百事可乐与可口可乐销售市场比较 • 未来市场预测 • 结论
01
引言
研究背景
百事可乐和可口可乐作为全球最大的 饮料生产商，其销售市场覆盖广泛， 竞争激烈。
营销案例分析：百事VS可口
从口味到价格、从定位到广告、从营销活动
到明星代言、从商业文化到包装变化……世界 两大可乐巨头燃起的这场硝烟似乎永无宁日。 百事可乐进入市场之初，可口可乐可以说已经 稳居行业榜首，并且赢得了广大消费者的信赖， 百事可乐在最初仿效策略受挫之后改变了游戏 手法，站到了可口可乐的对立面。就这样在短 时间内，百事可乐轻松地建立起了自己的王国， 多年后成为一个实力雄厚、惟一能叫板可口可 乐的强势品牌。百事可乐与可口可乐百年之战 的背后，隐藏着后进品牌的成功秘笈。
广告视频赏析
可口可乐奥运广告：奥运全明星
百事可乐奥运广告：草根英雄
三、百事可乐VS可口可乐 产品包装斗法
可口可乐的包装优势 ：由亚历山大〃山姆森设计。瓶子不仅美观，而 且使用非常安全，易握不易滑落。更令人叫绝的是，其瓶型的中下部是 扭纹型的，如同少女所穿的条纹裙子；而瓶子的中段则圆满丰硕，如同 少女的臀部。此外，由于瓶子的结构是中大下小，当它盛装可口可乐时， 给人的感觉是分量很多的。采用亚历山大〃山姆森设计的玻璃瓶作为可 口可乐的包装以后，可口可乐的销量飞速增长，在两年的时间内，销量 翻了一倍。从此，采用山姆森玻璃瓶作为包装的可口可乐开始畅销美国， 并迅速风靡世界。600万美元的投入，为可口可乐公司带来了数以亿计 的回报。可口可乐经典6.5盎司玻璃瓶包装在当时成为不可复制的经典。
20世纪70年代，百事可乐实施了一项名为“百事可乐的挑战” 的营销策略。被试验者被蒙住眼睛，辨别两种可乐饮料。结果被试验 者中，喜欢百事与可乐的比率为3:2。 由于百事的味道比可口甜9%，因此第一口感对百事有利。可口可 乐并不承认这个结果，自己也做了盲测，结果还是百事胜出！这下子 可口可乐有点发懵，他们不知道人们睁着眼睛喝饮料和闭着眼睛喝饮 料的感觉是不同的，自信心一下子受到了沉重的打击，决定更改可口 可乐的配方。 百事是发自内心的高兴啊，那时候还不流行事件营销，没有那么 多攻击性炒作的人，我相信他们当时的反应是纯朴的：百事公司总裁 在致全体员工的信中欣喜若狂地认定，可口已经彻底输了，甚至宣布 “星期五全公司放假一天，以示庆贺”。 这次事件有两个巨大的意义：第一，百事彻底激怒了可口，两家 正式宣战；第二，大家都尝到了攻击性炒作的甜头，互相诋毁、辱骂 甚至动刀动枪都是假的，只有市场不断拓展是真的。
百事可乐大战可口可乐——《市场营销》案例分析
市场营销
1950-1955
二战时期 濒临破产， 采用了半价政策
恩瑞克五大改革
1.口味 2.标识和包装 3.广告 4.真空市场 5.集中精力攻占市场
5:1 2:1
1959
1960
美国展览会在莫斯科举 行。前苏联领导人赫鲁 晓夫帮忙，于是为在前 苏联销售奠定了基础。
市场竞争是斗智斗勇的战争，外部环境随时都在变化，我们的竞争策略也应 该紧随其后的更正。在可乐大战中，一方面，我们应该看到，百事可乐凭借 其对市场和消费者的深刻理解与独到诠释在激烈的竞争中赢得了一个举世瞩 目的奇迹。商场如战场，显然，百事可乐在竞争中表现出了卓越的市场感知 力，在努力提高自身的同时也不忘记密切监测对手的动向，制定出极具针对 性的竞争战略和营销策略。另一方面，我们应该学习百事可乐那种敢于向对 手挑战并顽强战斗的精神。
与BBDO公司合作 将市场对准年轻人
百事可乐新一代
1970
3:2
1975
1977
百事可乐的挑战 1
QM
垄断前苏联的可乐业
放弃以色列 进攻中东印度等地
进军快餐业
肯德基 必胜客 特科贝尔
更改配方
1983
罗杰恩里克担任总裁
广告
1984
伯格金转向百事
每年3000万收入
1985
与BBDO公司合作 将市场对准年轻人
21975垄断前苏联的可乐业放弃以色列进攻中东印度等地1977进军忚餐业肯德基必胜客特科贝尔广告1983罗杰恩里克担任总裁1984伯格金转向百事每年3000万收入1985更改配斱与bbdo公司合作将市场对准年轻人百事可乐新一代迈克尔杰克逊1988百事可乐的挑战115
《市场营销》案例分析
百事可乐 挑战 可口可乐
〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析
〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析桂林电子科技大学北海校区尚智被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐，在全世界最为流行。
每年销售量约3亿瓶，是当今世界上最大的饮料公司。
然而，自百事可乐诞生后，可口可乐就无一宁日，半个多世纪以来，这两家公司一直进行着激烈的竞争。
他们在开拓市场、寻求机遇、变不利因素成为有利因素，实施切实可行的营销战略等方面都取得巨大成功，成为举世瞩目的市场营销竞争范例。
可口可乐的诞生完全是一种意外的机遇。
1886年，美国亚特兰大市的一位叫约翰·潘巴顿的药剂师，配置了一种用于强身壮体的饮料——法国古柯酒，放在自己经营的药房里出售。
这是一种用微量的古柯与咖啡因、食油、香料等原料调和的浓糖浆，用水冲淡即可饮用。
一天，有一位客人进店来要买“法国古柯酒”，店员到调剂室想把浓糖浆冲淡时，却一时找不到蒸馏水，于是，这位懒散的店员就拿了调剂台的一瓶苏打水来代用。
不久，客人又回来想要在卖，并且说：“今天喝的法国古柯酒味道太棒了！”这就是最原始的可口可乐。
约翰·潘巴顿利用这一偶然发现，经过检验，认定它是一种有益于人体健康的饮料。
于是专门投资生产这种饮料，并且命名为（COCACOLA）（可口可乐）。
由于该公司技术及配方保密，经营有方，产品迎合了广大消费者的口味，由此一直统治着世界许多国家的饮料市场。
1.品牌战百事可乐最早是以Me too（我也是）的策略进入市场的：你是可乐，我也是可乐。
COCACOLA的命名是取可乐倒入杯里，“喀拉喀啦”的声音，PEPSLCOLA 的命名则是取打开盖可乐冒气“拍嘘一”的声音，两种可乐音同而首字不同。
为了COLA一词，可口控告百事盗用其商品名称，两家为此纠缠多年，最后法院判决COLA为一般名称，而非专利名词。
于是，百事可乐争得了与可口可乐共存市场的权利。
百事可乐另一个成功策略是抓住了“新一代”。
1960年以前，百事可乐的广告重点是以社交场合饮用为主，到了60年代以后修正为针对年轻一代。
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2、世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有126年的历史。
这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。
3、但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。
4、世界上第一瓶可口可乐诞生于1886年
5、而第一瓶百事可乐却诞生于1898年，比可口可乐的问世晚了12年，它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
6、由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。
百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。
7、百事可乐就像打不死的蟑螂小强一样，坚挺到了五十年代，在恩瑞克的主持下，百事可乐改变了原来的经营方式，进行了5方面的重大改革：
第一：改良口味，使其好不逊色于可口可乐
第二：重新设计玻璃瓶包装和公司的各种标识，并力求统一
第三：重新策划广告，增加广告投入，提升企业形象。
第四：集中力量攻占可口可乐所忽视的市场，尤其是带回家饮用的市场。
第五：选定美国的25个州和境外的25个地区作为重点攻占目标，集中精力攻占市场据点。
8、1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。
尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。
这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。
9、1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司。
BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。
经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市。
10、当时，可口可乐还是以5∶1的绝对优势压倒百事可乐的。
11、但是10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。
12、而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。
其中两仗打得十分出色。
第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。
1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。
随后，BBDO 公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。
广告宣传完全达到了百事可乐和 BBDO 公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。
可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。
13、结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。
14、1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。
这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。
在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。
但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。
百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。
百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。
15、百事可乐从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。
从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（Taco Bell）墨西哥餐厅收归麾下。
百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。
肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。
百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。
16、1983年罗杰恩里克担任总裁，将广告战略定位自己的主要战略，这为后期百事可乐的崛起起到了奠定作用。
17、1984年可口可乐同麦当劳公司合作，开始为全球第一的快餐公司提供饮料。
18、1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。
伯格金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。
19、1985年可口可乐为了庆祝成立100年更改了沿用99年的配方，满以为可以获得成功，但是消费者却纷纷抗议这一改变。
20、同年，百事可乐抓紧时机，花费几百美元制作了一个电视广告，并将重点目标对准了年轻人。
打了一个漂亮的翻身仗。
一举超过了可口可乐。
但是可口可乐毕竟是老品牌，迅速反应并且广告投入，重新得回了市场。
21、1988年，百事聘请了当时最走红的歌星迈克尔杰克逊，仅仅是演唱酬劳就500万美元，迎合了许多追星族的目光。
许多追星族纷纷倒向自己的偶像喜欢的百事可乐。
22、此时，两者的差距已经缩减为:1，从此百事可乐基本顺利发展起来。
竞争战略
（一）我认为百事可乐在竞争中运用了集中精力重点进攻战略（即：将经营范围集中于行业内某一细分市场），具体表现为：20世纪60年代，百事敏锐的发现二战后出生的新一代成为了社会的主要消费对象，便及时地把营销战略的重点放在朝气蓬勃的年轻一代的身上。
（二）同时百事很善于运用经济学营销战略：
（1）正面进攻（即：集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，也就是进攻对手的强项而不是弱项。
），具体表现为：可口可乐从1886年诞生至20世纪20年代，根本没有对手，成为了“世界饮料之王”，并享有“饮料日不落帝国”的美誉。
但百事可乐却在可口可乐全球市场的各个角落，与可口可乐展开了激烈的斗争。
（2）侧翼进攻（即：集中优势力量攻击对手的弱点。
），具体表现为：百事可乐利用可口可乐和包装商们的矛盾，争取了数家包装商的支持，是可口可乐遭受了一次非常公开的挫折。
（3）迂回进攻（即：完全避开对手现有阵地而迂回进攻：①发展无关产品，实行产品多角化；②以现有产品进入新地区的市场，是想市场多角化。
），具体表现为：①自20世纪60年代起，百事可乐就是图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。
而可口可乐在70年代才开始其多角化的发展。
②可口可乐虽然借第二次世界大战之机开辟了牢固的海外市场，但尚有不少空白之地，百事可乐的战略就是进入可口可乐未进入或进入失败的“真空地带”。
（三）另外，面对强大的对手，百事可乐总是在恰当的时机运用形象广告竞争策略：形象竞争策略（即：企业运用广告，公共关系等方式大力宣传企业和产品，树立良好形象，以赢得市场竞争的胜利。
）具体表现为：1、1975年，百事可乐而在达拉斯进行了品尝实验，实验结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎，从而使百事可乐的销量猛增。
2、1985年在可口可乐更换口味的时候席卷市场。