2021年华为公司业务变革与治理实践
华为公司治理报告
公司治理架构公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核,使公司获得长期有效增长.2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验；在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长.股东华为投资控股有限公司（下称“公司”或“华为”）是100%由员工持有的民营企业。
股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非.公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为84,187人(截至2013年12月31日），参与人均为公司员工。
员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制.任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时,任正非也参与了员工持股计划.截至2013年12月31日,任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1。
4%。
股东会和持股员工代表会股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。
工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。
持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。
2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告,审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案,并投票补选了公司董事.持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生,任期五年。
持股员工代表缺位时,由候补持股员工代表依次递补。
本届持股员工代表会于2010年12月选举产生,目前成员包括孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东、梁华、彭智平、任树录、田峰、邓飚、周代琪、蔡立群、江西生、尹绪全、姚福海、查钧、李英涛、纪平、陶景文、张顺茂、丁少华、李今歌、王胜利、王克祥、吕克、杨凯军、蒋亚非、何庭波、孙铭、吴昆红、赵勇、颜伟敏、唐晓明、王家定、魏承敏、熊乐宁、李山林、徐赤、杨蜀、宋柳平、周红、陈军、惠椿。
深圳华为公司战略及组织管理案例分析
（四）、T分析： 1 、同跨国公司的竞争越来越激烈。与爱立信、 思科等国际大头相比，华为在人力资源，以及设计、部署 网络这些方面处于劣势。随着电信运营商更加考虑网络功 能和性能，华为的价格优势可能魅力不再。 2、国内电信市场的开放。随着国内电信市场的 日趋开放和进口关税的下调，华为正在面临国际上实力雄 厚的企业的全面挑战。 3、贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险加大。 美国总以国家安全为由拒绝华为在美国市场上的并购和商 业合同，前不久在印度市场也遇到了同样的麻烦。 4 、移动业务资费降低。移动业务的真正普及， 降低资费标准是必然的趋势。然而这必将导致电信设备提 供商必须降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。
为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。 以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行 技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。
我们投入 51000 多名员工（占总员工数 46% ）进 行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、 俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。我们还与 领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化 为客户的竞争优势和商业成功。 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领 域，以及新进入的企业业务领域继续站来合作，扩大联 盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态坏境。
（二）优势威胁策略（S.T ）：继续加大研发投入，提高 产品和服务的技术和创新含量。同时搞好同当地政府部门 的关系，以求政治带动经济增长。 （三）劣势机会策略（W.O ）：以华为公司在美国市场为 例，其实华为一直有着很多机会，但几乎都是败在在同一 个问题上。如果华为公司不能很好的解决这个问题，那么 就应该放弃这个市场。但是鉴于北美市场的庞大，华为必 须着力解决好这个问题。
2、低价优势，无论在生产上还是研发上其依托中国 大陆劳动力价格低廉（但是人口红利正在消失，据报道 2010年华为人均工资28W）。 3、中国国内市场的快速增长和发展。中国不仅是全 球网络设备供应需求增长最迅速的市场，同时也是仅次于 北美的网络设备供应基地。 4、优质服务。华为曾在2007年向全球客户调查客户 满意度，其优质服务指标超过了爱立信。 5、国家政策资金支持。即使在2008、2009年全球经 济危机的时候欧美都缩减各项开支的情况下，中国政府仍 然全力投入电信行业。 • （二）、W分析： 1、华为不是上市公司，融资渠道有限，现目前基 本上都是通过出售业务部门和公司为主。融资能力有待考
华为管理变革成功的启示
华为管理变革成功的启示成功变革至少需要四个层面的组织保证变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。
第二，成立变革指导委员会或变革指导小组〔根据变革涉及的范围大小〕。
组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深，有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。
第三，如果变革项目比较大，有假设干相关项目，且下面又包含假设干子项目，那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。
如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。
第四，变革项目组。
任何变革项目都要有人做，企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队。
团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。
公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。
变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。
它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及参谋的管理等。
这些都是由变革项目管理办公室负责的。
公司变革项目组专门负责变革项目的具体管理和实施，最重要的任务是承担项目最终的交付责任。
对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成承担全部责任，包括流程、质量。
另外，对变革的业务目标也要承担责任，因为所有的变革说到底都是为业务服务的。
变革的结果能不能到达预期业务结果，要有人来负责任，要有人来具体落实，这个落实的部门就是变革项目组。
变革项目组还要确保解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少变革对当前公司业务发展的影响。
但仅仅把机构成立起来还是不够的。
因为我们机构需要作出决策，机构还要运作，有很多程序性的工作需要制度保证。
华为公司战略及组织管理案例分析详解
一、波特五力模型分析
新竞争者的进入
产业竞争五种力量
新竞争者的威胁
供货商
供货商 议价力量
产业 竞争 竞争者
客户 议价力量
客户
替代品的威胁 替代品
华为公司五种力量的具体分析
（一）、客户议价力量：华为所在的电信设备行业，有同城兄弟中 兴以及诺西、爱立信、阿尔卡特-朗讯以及摩托罗拉这类朗讯以及 摩托罗拉这类国际大头，在财力充分支持的情况下客户的选择余地 很大，因此客户议价力量较强。 （二）、供货商议价力量：2009年已经覆盖30多个国家，800多个 供应商。未来计划两年逐步覆盖全球生产、工程、行政等合作供应 商。另外中国人力成本较低，生产升本较低，同时华为在向后一体 化方面有所作为。
基于客户需求持续创新、合作共赢
为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流 程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 我们投入51000多名员工（占总员工数46%）进行产品与解决方案的研究开发， 并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20多个研究所。我 们还与领先运营商城里20度个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争 优势和商业成功。
? 审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为 准则的遵从。
? 与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视 独立审计师的工作绩效。
? 审计委员会按季度举行例会。 2009年审计委员会共召开
? 财经委员会
? 财经委员会由十名成员组成，按个人相关专长和经验，采用董事 加专家的结构任命。其具体职责包括：
深圳华为公司战略及 组织管理分析
本文主要通过波特五力模型、价值链、 SWOT、波 士顿矩阵、核心竞争能力、区位选择理论、跨国经营理 论等理论模型来深入探讨华为公司的战略及组织管理
华为公司治理报告
公司治理报告监事会成员左起：邓飚、任树录、梁华、田峰、彭智平监事会成员简历梁华先生出生于1964 年，毕业于武汉汽车工业大学，博士。
1995 年加入华为，历任公司供应链总裁、公司CFO、流程与IT 管理部总裁、全球技术服务部总裁、审计委员会主任等职务。
彭智平先生出生于1967 年，毕业于复旦大学，硕士。
1996 年加入华为，历任公司终端及光网络产品线总裁、供应链管理部总裁、采购认证管理部总裁等，现任运作与交付体系总裁。
任树录先生出生于1956 年，毕业于云南大学，本科。
1992 年加入华为，历任慧通公司总裁、华为基建投资管理委员会主任，现任华为内部服务管理部总裁等。
田峰先生出生于1969 年，毕业于西安电子科技大学，本科。
1995年加入华为，历任公司中东北非片区常务副总裁、中东地区部总裁、中国地区部总裁、安捷信网络技术公司总裁等。
邓飚先生出生于1971 年，毕业于江西大学，本科。
1996 年加入华为，历任公司接入网产品线总裁、网络产品线总裁、电信软件与核心网业务部总裁等。
各专业委员会成员简历董事或监事兼任董事会专业委员会成员的，其简历参见“董事会成员简历”或“监事会成员简历”部分。
（以下各专业委员会成员简历按姓氏笔画排列）方惟一先生出生于1965 年，毕业于航空计算技术研究所，硕士。
1995 年加入华为，历任工程师、智能产品线总监、战略与规划部部长、财经管理部总裁、区域财经管理部总裁等，现任运营商网络BG CFO、财经委员会成员。
江西生先生出生于1966 年，毕业于西安电子科技大学，本科。
1989 年加入华为，历任公司市场部副总裁、行政采购部总经理、华为电气公司副总裁兼财务总监、投资管理部部长、财经副总裁、董事会首席秘书及财经委员会成员等。
汤启兵先生出生于1970 年，1995 年毕业于成都电子科技大学，硕士。
1996 年加入华为，先后担任全球产品行销部副总裁、中东北非片区副总裁、土耳其代表处代表、中亚地区部总裁、企业BG 全球销售部总裁、战略与发展委员会成员等。
华为集团IT治理之道-成就华为集团全球业务 开始拓展-Memo
华为集团IT治理之道－成就华为集团全球业务快速拓展安捷信网络CTO王涛谢谢各位领导！今天确实是秋高气爽，非常感谢尊敬的各位领导到这里一起探讨企业信息化治理方面的思想、方法。
首先我做个自我介绍，我是1996年加入华为公司，一直做企业信息化。
我之前也是在国资企业做信息化，有近30年的信息化工作经历，在华为工作了16年，今天我把华为公司内部企业信息化做一个分享。
9月份我在上海参加国资委集团管控信息化研讨会时，我当时也讲了华为公司治理之道如何支撑集团管控。
上海国资委的主任就说“华为很神秘，信息化这块肯定也很神秘，很多企业也是想听的。
”那么我今天的演讲就稍微揭开一点，看看我们内部信息化怎么做的。
我们销售额是全球500强的351位，包括其他渠道大家也认识一点华为。
今天主要介绍华为集团IT治理之道。
如果大家有什么问题可以随时打断我，或者以后再讨论也可以。
企业为什么要做信息化？如何去做信息化？在华为公司做信息化那么多年，我们内部做企业信息化这帮人总结了三点：第一，我们认为企业的IT或者信息化它的根本问题不是在于程序，而是在于流程。
没有好的流程就不会有好的IT。
这是我们的一点总结和一点认识。
第二，IT选型的时候我们很多企业包括我以前可能会选最好的。
而华为公司自己在制定标准的时候就会说，选择适合华为公司的，适合华为公司管理、流程、文化、全球化战略过程当中所需要的，这是我们要去选择的。
不是一个技术标准，而是适合我们运营的标准。
第三，管理好管理层期望。
我们IT部门在企业往往是服务型的部门，IT翻译成中文“挨踢”，经常被“踢”，经常被业务“踢”我们的屁股，就叫“挨踢”。
如果不想这样就要做好沟通。
现在好多CEO不懂信息化，不知道IT能做什么，所以要做好沟通。
要有效执行一把手的管理思想和战略意图，只有这样IT人才不会被“挨踢”，才能成为真正为企业创造价值的推手。
今天的报告有三个部分：华为发展历程、治理理念、治理架构，案例以及华为能为在座各位提供什么。
华为公司治理及内部控制
华为公司治理状况分析目录一、总体概况 (5)（一）公司简介 (5)（二）发展历程 (5)（三）业务领域 (6)（四）核心理念 (7)（五）高管信息 (7)二、公司治理结构 (9)（一）股东大会制度 (9)（二）董事会制度 (10)（三）董事会专业委员会 (11)（四）监事会制度 (15)（五）轮值CEO制度 (16)（六）独立审计师制度 (16)三、轮值CEO制度分析 (17)（一）提出的背景 (17)（二）对轮值CEO制度的评价 (17)四、员工持股制度 (18)（一）员工持股的优点 (18)（二）员工持股的缺点 (18)五、公司治理的重要性 (19)六、内部控制结构 (21)（一）控制环境 (21)（二）风险评估 (21)（三）控制活动 (22)（四）信息与沟通 (22)（五）监督 (22)七、内部控制制度存在的问题 (23)（一）缺乏健康的内部控制环境 (23)（二）信息的传递和沟通失效 (23)（三）财务监管制度的不完善 (23)（四）内部控制体系不完整 (23)八．内部控制制度的建议 (24)（一）建立健康的内部控制制度 (24)（二）建立有效的信息传递和沟通 (24)（三）提高财务监督力度 (24)（四）制定和完善公司的内控体系 (24)一、总体概况（一）公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。
华为业务管理纲要
华为业务管理纲要一、引言华为作为世界领先的信息通信技术解决方案供应商，致力于为全球客户提供卓越的产品和服务。
业务管理是华为持续成功的关键因素之一，它贯穿于公司的各个部门和业务领域。
本纲要旨在总结和概括华为业务管理的核心原则和实践，以指导员工在各自的工作中发挥最佳效果。
二、核心原则1. 以客户为中心：华为致力于满足客户需求，不断提升用户体验，为客户创造价值。
2. 创新驱动：鼓励员工积极创新，促进技术和业务模式的不断更新。
3. 效率优先：追求高效率的工作流程和资源利用，提高整体运营效能。
4. 透明公正：建立公开透明的管理机制，保障员工权益，提倡公平竞争的企业文化。
5. 持续改进：不断寻求业务管理的改进空间，持续学习和适应市场变化。
三、业务目标管理1. 确定明确的业务目标：各部门和团队需要明确业务目标和关键绩效指标，建立明晰的绩效评估体系。
2. 落实责任和权限：明确业务管理的责任人和权利范围，建立有效的决策机制和监督机制。
3. 激励合理分配：建立合理的激励机制，激发员工创业激情和积极性。
4. 持续监测和调整：对业务目标的实现情况进行定期监测和评估，及时调整业务管理策略。
四、组织与团队管理1. 激励与激励：建立具有竞争力的薪酬体系和晋升机制，激发员工的工作动力和创新能力。
2. 人才培养与发展：注重培养员工的专业技能和综合素质，提供广泛的职业发展和学习机会。
3. 团队协作与沟通：鼓励员工之间的团队合作，建立畅通有效的沟通机制，促进信息共享和协同办公。
五、市场营销与销售管理1. 洞察市场需求：通过市场调研和客户需求分析，制定符合市场需求的产品策略和营销计划。
2. 客户服务与维护：建立健全的客户服务体系，积极响应客户反馈，提供及时的售后服务和解决方案。
3. 销售业绩绩效：设定明确的销售目标和绩效指标，激励销售团队的业绩提升，保持市场竞争力。
4. 品牌推广与宣传：加强华为品牌的推广和宣传，提升企业形象和市场知名度。
华为的数字化转型方法论
华为的数字化转型⽅法论2021年09⽉13⽇开展数字化转型已成为各⾏各业的共识，绝⼤部分的组织，包括公司企业、公共事业单位、政府机构等已经启动了数字化转型进程。
但伴随着数字化转型的深⼊发展，其深层问题也逐步显现，例如缺少整体战略和路线图、⾼层没有对数字化转型达成共识、业务价值体现不⾜、数字化转型职责和权利不清晰等。
所谓数字化转型，即通过新⼀代数字技术的深⼊运⽤，构建⼀个全感知、全联华为认为：所谓数字化转型，即通过新⼀代数字技术的深⼊运⽤，构建⼀个全感知、全联接、全场景、全智能的数字世界，进⽽优化再造物理世界的业务，对传统管理模式、业务模式、商业模式进⾏创新和重塑，最终实现业务成功。
在⼤量的⾏业数字化转型实践中，华为摸索、积累了⼀套应⽤数字化技术实现业务成功的战略框架与战术⼯具集，对业务可持续创新发展的最佳实践进⾏了总结，提炼了其中具有通⽤性和普适性的关键点与要素，形成了⼀套简单、可操作的⽅法。
坚持1个整体战略：将数字化转型定位为组织整体战略，进⾏全局谋划。
创造2个保障条件：通过组织机制转型激发组织活⼒，通过⽂化转型创造转型氛围。
贯彻3个核⼼原则：将核⼼原则贯穿到转型全过程，保证转型始终在正确的轨道上。
推进4个关键⾏动：通过4个关键⾏动控制转型的关键过程。
希望这套⾏动纲领能为⾏业数字化转型起到参考、指引作⽤，帮助各组织结合⾃⾝⾏业特点，在前瞻性的战略规划牵引下，⾛出⼀条动态演进的可持续发展道路，进⽽实现在数字化时代的⾃我进化。
⼀、坚持1个整体转型战略数字化战略是指筹划和指导数字化转型的⽅略，在⾼层次上⾯向未来，在⽅向性和全局性的重⼤决策问题上选择做什么、不做什么。
数字化转型是整个组织层级的战略，是组织总体的重⼤决策问题上选择做什么、不做什么。
战略的重要组成部分。
以战略为指引开展数字化转型，将⼤⼤提⾼转型成功的概率。
数字化转型战略主要包括：1. 数字化转型的愿景和使命；2. 数字化转型的定位和⽬标；3. 新商业模式、新业务模式和新管理模式；4. 数字化转型的战略举措。
华为高管揭秘公司业务变革与IT治理实践
华为高管揭秘公司业务变革与IT治理实践华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。
一、华为公司的治理架构华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。
公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为：1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。
2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处。
3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。
华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。
区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,产品与解决方案更注重竞争力。
同时，为了防止相关的战略层有短期行为，还有15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。
华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织，我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务，他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。
公司治理案例分析
公司治理案例分析公司治理是指组织内部的权力分配、监督和决策等方式和机制。
一个良好的公司治理结构可以保障公司的长期稳定和可持续发展。
本文将以华为公司为例，分析其公司治理的情况。
华为公司成立于1987年，是中国领先的信息通信技术解决方案供应商。
华为公司在公司治理方面有着明确的目标和架构。
首先，华为公司实行董事会负责制，董事会是公司的最高权力机构，负责制定公司战略、监督管理层和决策重大事项等。
董事会由公司的创始人任正非担任董事长，其他高管和外部独立董事组成。
华为公司还设立了监事会，负责监督董事会和管理层的行为。
这两个机构共同构成了华为公司的双重治理结构，以保证公司各方的利益得到平衡。
华为公司实行的公司治理原则包括，透明和及时披露公司信息、保护股东权益、明确的权力和责任分配、有限责任制、独立董事的设置等。
华为公司董事会不仅有公司内部高管，还有来自全球的独立董事，充分保证了公司决策的公正性和专业性。
华为公司还非常注重公司治理的持续改进和创新。
公司建立了内部诚信与合规体系，确保员工和公司行为遵循道德和法律规范。
公司还注重对高管的选拔和培养，建立了完备的绩效评估和激励制度。
此外，华为公司还建立了员工持股计划，让员工参与公司治理和分享公司业绩的增长。
华为公司的良好公司治理得到了国内外业界的肯定。
公司连续多年入选道琼斯可持续发展指数、指数和财富全球500强，并获得了来自全球各地的多个公司治理奖项。
然而，尽管华为公司在公司治理方面取得了一定成就，仍然面临一些挑战和问题。
首先，公司治理结构中独立董事的比例相对较低，可能导致董事会的独立性和监督功能不够充分。
其次，华为公司是一家家族企业，公司控制权主要集中在创始人身上，这可能导致公司决策集中化和权力滥用的风险。
另外，华为公司在海外市场的业务存在一定的政治和法律风险，公司需要加强对这些风险的管控和应对能力。
综上所述，华为公司在公司治理方面取得了不错的成绩，秉持着透明、公正和规范的原则来运营公司，实行双重治理结构和一系列的制度机制，以保障公司长期稳定发展。
华为管理学习变革成功的启示
华为管理改革成功的启迪华为管理改革成功的启迪成功改革起码需要四个层面的组织保证改革是一项特别复杂的系统过程，假如公司要实行改革、并希望把改革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，起码要做四个层面的工作：第一，任何改革都是公司一把手工程，公司的一把手要对整个改革做出承诺。
第二，建立改革指导委员会或改革指导小组（依据改革波及的范围大小）。
组织改革常常波及公司多个部门，并且波及的面很宽，程度也很深，有改革指导委员会或改革指导小组对于领导整个改革特别重要。
第三，假如改革项目比较大，有若干有关项目，且下边又包含若干子项目，那就需要建立改革项目管理办公室或近似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。
假如改革项目很小，那改革项目管理办公室可能就不用特意建立。
第四，改革项目组。
任何改革项目都要有人做，公司的改革项目组，就是参加改革详细项目工作的团队。
团队成员来自跨部门，改革项目组是真实解决公司改革最后一公里的机构。
公司的改革项目管理办公室是改革指导委员会的做事机构。
改革工作的整体协调也是由改革项目管理办公室负责的。
它的任务大概上以下：负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目估算、项目资源保证以及跟各有关方面的交流、项目过程监控、专家及顾问的管理等。
这些都是由变革项目管理办公室负责的。
公司改革项目组特意负责改革项目的详细管理和实施，最重要的任务是肩负项目最后的交托责任。
对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成肩负所有责任，包含流程、质量。
此外，对改革的业务目标也要肩负责任，由于所有的改革说究竟都是为业务服务的。
改革的结果能不可以达到预期业务结果，要有人来负责任，要有人来详细落实，这个落实的部门就是改革项目组。
改革项目组还要保证解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少改革对目前公司业务发展的影响。
但只是把机构建立起来仍是不够的。
由于我们机构需要作出决议，机构还要运作，有好多程序性的工作需要制度保证。
华为的变与不变——以客户价值创造为核心的持续变革
专题研究 Feature 胡左浩：清华大学经济管理学院教授胡左浩 | 文引言华为投资控股有限公司（以下简称“华为”）由任正非创立于1987年。
经过30余年的跨越式发展，已经成为全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，是一家业务惠及全球170多个国家和地区30多亿用户的大型跨国企业。
2018年华为销售收入达7,212亿元，全球员工达18.8万人。
华为30年的跨越式发展过程，实质上也是华为的持续自我变革、自我进化过程。
本文从规模、技术和管理三个维度，将华为的“终日乾乾、与时偕行 ”。
华为30年的跨越式发展过程，实质上也是华为的持续自我变革、自我进化过程。
但其各个发展阶段的关键变革活动，都是以客户价值创造为核心而展开。
华为的变与不变发展过程划分为三个阶段：从0到1的懵懂阶段（1987-1994年），从1到10的追赶阶段（1994-2005年），从10到100的超越阶段（2005-2019年）。
在对华为过去30余年的发展研究中，作者发现，华为各个发展阶段的关键变革活动，都是以客户价值创造为核心而展开。
可以说，华为30年来在企业文化、业务发展，客户关系，技术研发，组织管理等方面的持续变革，都坚守着华为以客户价值创造这一不改变的初心。
—以客户价值创造为核心的持续变革22华为的变与不变31 踏准技术路线图的节奏40 基于艺术的创新46 跳出管理，走向设计56 “人单合一”管理模式与悖论式领导62 追梦人还是螺丝钉？68 创新者集市游戏专题研究 Feature2223清华管理评论 Tsinghua Business Review 2019年 第10期华为的变与不变懵懂阶段（1987-1994）1987年，在改革开放最前沿的深圳特区，43岁的任正非集资21,000元人民币创立华为公司，进入即将蓬勃发展的中国电信行业。
当时的中国电信市场，潜在用户基数大，普及率很低，但是增长迅速。
中国电信业务总量和固定电话用户数，分别从1985年的17.02亿人民币和214万户，增加到1995年的113.34亿人民币和4070万户，年均增长率分别是34.10%和180.19%。
从公司治理的角度解析华为成功的原因
从公司治理的角度解析华为成功的原因朱彬斌建电1301 131507138公司介绍：华为是全球领先的电信解决方案供应商。
基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。
凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP 融合时代的领导者。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟。
为应对日益严重的气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户降低能耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
华为曾有“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为）之称的四个中国IT行业的领头羊之一，在任正非的带领下，从1988年创业初期的注册资金24000元，14名员工到复杂的经济形势下的2009年，华为依然实现了稳健增长。
销售收入达到了1491亿人民币（218亿美元），同比增长19%。
伴随着华为全球市场的稳健发展，市场规模效应已逐渐显现，盈利能力持续提升。
2009年，营业利润率为14.1%，净利润达到183亿人民币（27亿美元）。
公司治理架构：公司组织架构：主要内容：华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。
华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。
华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。
全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。
员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。
华为建立了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定了基础。
华为的管理体系被无数的大小企业奉为学习的楷模，华为的管理体系不是一天之内建成的，也不是一年、两年之内建成的，华为管理体系的建设一天都没有停止。
企业文化对企业变革影响的定性分析——以华为公司业务流程变革为例
对于业务流程变革 的远景 ，任正非指 出：要改革一切不合理 的流程 ，使重复性 “ 的管理制度化 、 操作简单 化 、 重复 的劳动 自
动 化 。 ” 是 华 为 流 程 变 革 的 基 本 思想 ， 这 在
为一个独立 的研究对象 ，并结合 华为公 司
成功变革业 务流程 的实例分析 ，探讨出企 业文化对企业变革 的定性影响 ，希望能给
企业领导人本身 的思想风格人手 ，找出影 事 会 。 任 正 非 领 导 的华 为 团 队 ， 下有 响企业变革的核心 文化 因素 。 另外 ， 对企业 １０ １０多名 副总裁 ，而每个副 总裁 又领 ０～３
成功 变 革 的分 析 ， 文 采 用 了 约翰 ・ 特 的 导着数十名总监 ，每个总监又下辖庞大的 本 科 八 阶 段 分 析法 。分 析 的关 键 是 找 出企 业 领 经 理 队伍 。
二、企 业文化 对华 为公 司 业务 流程 变革的影响分析
（ ） 一 透析华为 的企业文化核心层次
企 业 的成 功 与 老 板 的 成 功 紧 密 相 连 ，
业变革 的一个方面 ， 但是和其他方面相 比， 企业文化是内涵在员 工思想深处 的一种无 形 的因素 ，企业文化往往促进 或阻碍着 其 他变革 的进行 。 于此 ， 基 本文把企业 文化作
老板 的品格 、 意志 、 理念 与精神会体现或融 人到企业 文化建设 中 ， 甚至起决定性作用。 因此说老板应 是企业 文化 的第 一感受者 、 设计 者 、推动 者 和实践 者 。华 为公 司从 １８ 年创立 以来 ， ９８ 已经发展 为在全球建立 了 １０多个分支机构 ，营销 及服务网络遍 ０ 及全球 ，能够为客户提供快 速 、优质的服
完成的工作缩 短为几个小时就能完成 。因 的抵 抗 ， 为 的 变革 也 不 例 外 。 为 公 司大 所 以才促进 了变革的成功。 外 ， 华 华 另 华为变革 此， 可以说华 为实施 的 Ｍ ＰⅡ系统的改造 大小小 总共 约 有 １０多个 产 品线 ，一 个 的成功也不是完美的 ，至少一 部分员工在 Ｒ ０ 是成功的 ，它为华 为提 高市场竞争力做 出 ＩＤ实 际上就是一个小型的独立运 作的实 内心深处并没有完全认 同变革 。 Ｐ 了很大的贡献。在推行 ＭＲ 系统获得成 体 。在 ＩＤ变 革的过程 中 ， ＰＩ Ｉ Ｐ 由于一些 执行 功 以后 ，华为又开始了新一 轮大规模 的业 ＩＤ的基 层 管理 者还 没有 完 全认 同 ＩＤ， Ｐ Ｐ
公司治理的最佳实践案例分享
透明性原则
及时、准确、完整地披 露重要信息，保障投资
者的知情权。
责任性原则
明确公司管理层和董事 会的职责和义务，建立
有效的问责机制。
有效性原则
确保公司治理机制的有 效运行，防止内部人滥 用权力和损害公司利益
。
公司治理的核心要素
董事会结构与运作
建立独立、专业、多元化的董 事会，明确董事会的职责和权 力，确保董事会对公司的有效
2023
PART 03
最佳实践案例一：阿里巴 巴集团
REPORTING
阿里巴巴集团的公司治理背景
01
02
03
股权结构
阿里巴巴集团采用特殊的 合伙人制度，确保创始人 及管理层对公司的长期控 制。
董事会构成
董事会成员具备丰富的行 业经验和专业知识，为公 司提供战略指导和监督。
监管环境
公司遵循中国相关法律法 规，接受政府部门的监管 和指导。
网公司治理的典范之一。
2023
PART 05
最佳实践案例三：华为公 司
REPORTING
华为公司的公司治理背景
01
国际化大型企业
华为公司是一家全球知名的通信技术解决方案提供商，业务遍及全球
170多个国家和地区，服务全球三分之一的人口。
02
股权结构特殊
华为公司采用员工持股计划，任正非仅持有公司1.4%的股份，其余股
通过分享最佳实践案例，帮助公司改 进治理结构和机制，提高决策效率和 透明度。
推动行业进步
通过分享行业内的优秀公司治理案例 ，促进行业整体治理水平的提升。
应对市场挑战
当前市场环境下，公司治理对于保障 投资者权益、提升公司价值具有重要 作用，分享最佳实践有助于公司应对 市场挑战。
华为的内部治理与决策机制
华为的内部治理与决策机制摘要：中国的存量调整尚未实质性的展开，产能过剩的行业的过剩产能没有全面推出，资金黑洞的各类僵尸依然普遍存在，高负债的国有企业在滚雪球的效应的作用下，2016年大改革与大调整的再定位是否能够构出新一轮的激励相融的动力机制，是中国宏观经济能够实现触底反弹的关键，公司治理是现代经济发展的必然产物。
其有效解决了委托人和代理人的关系，平衡权益实现价值最大化。
华为技术有限公司是中国高科技行业民营企业的成功典型，从1994年注册资金两万元发展为2015年销售收入约3900亿元，研发投入超过1000亿元的电子百强企业。
究竟是怎样的治理机制与管理模式成就今天的华为？对华为的内部治理与决策（机制）进行研究，分析了其现在实行的管理理论、解决问题的特点、带来了什么样的激励机制体制，总结其成功的经验与失败的教训，并为目前所存在的问题提出改进措施。
关键词：华为组织内部治理外部治理决策机制成效一、公司治理的含义（一）公司治理及其相关理论模式1.英美模式英美模式，显著的特点就是股东人数多股权的相对分散，以个人持股为主，而当时美国的法律法规对公司治理结构存在影响。
在英美模式中，股东一般不会直接参与公司的治理运营，更加关心的是股票的价格，在资本主义市场中，股票的买卖就非常的简单方便，这样就导致了股权的流动性大、股票下跌。
2.日德模式日德模式，不同于英美模式的股权的分散，而是集中的大股东，这些股东大多都是有一定社会地位的法人、法人企业、大银行等的形式作为股东持股，其内部结构包括股东大会、监事会、董事会和经理。
（二）内部治理与外部治理公司治理分为两种治理机制，一是内部治理，通过企业内部的组织、制度来制约、分配、管理利益相关者之间的权益。
英美的内部治理由股东大会、董事会、CEO（首席执行官）。
股东大会具有最高的决策权力，由于股权的分散，导致行使权利的难度增大，作为股东大会的常设机构――董事会就起到治理公司的作用。
华为数据治理体系
华为数据治理体系华为数据治理体系随着大数据时代的到来，数据已经成为企业最重要的资产之一。
然而，随着企业数据量的不断增加和多样化，如何有效地管理和保护这些数据已经成为了一个至关重要的问题。
华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，一直致力于推动数字化转型，并在数据治理方面做出了积极的探索和实践。
本文将介绍华为数据治理体系的构建和实践。
一、华为数据治理体系的构建1. 数据治理框架华为数据治理框架主要由三个层次组成：战略层、管理层和执行层。
其中，战略层主要负责确定企业整体的数据治理目标和策略；管理层则负责制定具体的规章制度和流程；执行层则是具体实施各项措施并监督其执行情况。
2. 数据分类与风险评估在华为数据治理体系中，首先需要对企业内部所有的数据进行分类，并针对不同类型的数据进行风险评估。
根据不同类型的风险等级，制定相应的保护措施。
3. 数据收集与存储在数据收集和存储方面，华为采用了分布式存储技术，将数据分散存储在多个节点上，从而提高了数据的可靠性和安全性。
同时，华为还建立了统一的元数据管理平台，对企业内部所有的数据进行统一管理和监控。
4. 数据访问控制在数据访问方面，华为采用了基于角色的权限控制策略，确保只有具有相应权限的人员才能够访问敏感数据。
此外，华为还对所有的数据访问行为进行审计，并建立了安全事件响应机制。
5. 数据质量管理在数据质量方面，华为建立了完整的数据质量评估体系，并通过人工审核和自动化工具来检查和纠正不合格的数据。
同时，华为还建立了全球范围内的统一标准和规范，确保所有的数据都符合相应标准。
二、华为数据治理体系实践案例1. 华为云作为华为数字化转型战略中重要组成部分之一，华为云积极推动企业数字化转型，并在其内部实践中充分发挥了华为自身优势。
首先，在云平台上采用了分布式存储技术和虚拟化技术，从而提高了数据的可靠性和安全性。
其次，在数据访问方面，华为云采用了基于角色的权限控制策略，并且对所有的数据访问行为进行审计和监控。
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华为公司业务变革与IT治理实践欧阳光明（2021.03.07）华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。
一、华为公司的治理架构华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。
公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为：1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。
2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处（170）。
3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。
华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。
区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,产品与解决方案更注重竞争力。
同时，为了防止相关的战略层有短期行为，还有15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。
华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织，我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务，他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。
2012实验室的职能是未来十年二十年在华为所关注的管道领域的核心技术、关键技术的研究，进行技术性开发，使得未来这些技术一旦成熟的时候能够马上商业化。
首席供应官是含采购、制造、供应链的服务平台。
华为大学担负着人才培养、高层管理的研讨以及为客户提供的学习的责任。
华为内部服务主要是行政和基建，是内部后勤的服务。
二、业务变革BT历程：IT建设始终与公司发展战略和业务变革紧密结合华为的发展经历了本土化到国际化再到全球化的发展历程。
华为之所以能够走到今天，其中的一个重要因素是业务管理变革，当华为讲业务变革的时候，一般会从四个方面看：一、流程。
1、流程是要基于业务本质的，流程如果不基于业务本质和繁杂的话是不行的，不能让化一为繁的人搞流程；2、端到端拉通、跨部门集成的流程才有意义；3、数据要与流程进行匹配。
流程里面一定是有业务规则的，输入输出，并产生业务数据，这也要跟流程匹配，不能有重复录入和断点。
二、组织。
流程要有组织与其匹配，来执行流程的组织以及管理体系的问题。
1、要按角色画流程。
按照内控的职责分离的要求以及工作量的大小来组合划分岗位，岗位再跟组织挂钩，部门化。
2、围绕端到端的流程，要有一个决策体系。
即由谁做什么样的决策，谁是流程的责任人，谁对管理端到端的绩效负责、谁对流程优化负责，这是一个管理体系的问题。
三、流程管理的落地、规范化、高效要靠IT系统来固化流程、组织及管理体系。
信息化的作用是使得业务的运作与管理体系的规范化和固化，同时提高运作效率。
除此之外，要使公司上下能够接受流程变化并有能力产生变化，这就要有行为改变管理来使得公司上下能够有意愿接受变化同时有能力去改变。
很多企业上ERP等项目，结果IT系统运作效果不好甚至失败。
原因无外乎两条：一是没有做相关的流程梳理和组织配备；二是没有行为改变管理。
四、战略规划华为做业务变革的时候，一开始就有顶层设计与战略规划，每年滚动去看未来五年要做什么事，有整体规划。
流程管理规划经历了以下阶段：1、先做跟内部有关系的流程。
1990-2004年，华为重点抓IPD 集成产品开发、ISC集成供应链以及与之相配套的组织与IT系统的实施。
IPD是产品开发，是华为内部；ISC也是限于内部，我们只做订单录入到发货。
先把内部可管控的操作进行变革。
2、再做跟外部相关的流程及财务融于业务的问题。
做好跟内部有关的流程开始做LTC客户关系管理，实现端到端的管理；做IFS 集成财经服务，让财务融于业务。
在信息化方面1、我们把基础设施进行整合。
2、信息化由CS结构变成BS结构，之后变成web2.0以及现在的移动化。
3、技术上由数据中心变为WEB化和集成平台建设、SOA全球网络覆盖及优化到移动办公、虚拟化、云计算，相应的技术上有步骤的进行改变以致到现在的IT2.0。
华为在做业务变革的时候关心的是要把重要的事情做好，所以对质量要求特别高，反而进度不是那么重要，华为一般三五年才搞成一个大事情。
同时，IT建设要与公司发展战略和业务变革紧密结合，IT不能单打独斗。
华为信息化规模，BPIT使能业务变革，提升全球竞争力1、华为现在大概有2000多人做流程IT，他们工资奖金占公司销售收入的2.2%2、全公司有15个L1流程支撑全公司，有800+业务应用流程3、公司全球有70+数据中心4、200000VM虚拟机，今年要做到450000个虚拟机5、网络带宽水平达70Gbps，今年任总说要把网络扩容增量170%。
在信息化时代，要致富先修带宽，带宽是信息化的高速公路6、存储达60PB7、支持年度处理合同数630000+8、100000名员工活跃在移动端BPIT发展历程：支撑华为成为全球500强IT2.0持续流程信息化管理变革紧贴业务全球化。
有效支撑创新和卓越运营。
1、零散阶段：1988-1997分散的组织、功能型流程、办公自动化OA、MPRⅡ、全球化DDN。
2、集中化阶段：1998-2002IT战略规划、组织和流程集中管控、IPD变革、财务四统一、采购管理变革、PDM平台、HR管理平台、IT基础设施统一整合、IT标准化、企业数据中心。
3、国际化过程：2003-2007ISC变革、ERP全球覆盖、APS、全球物流管理、PO贯通/业务智能、全球协同办公、AD和LDAP平台、企业WEB/集成平台、安全架构与实施、全球网络/虚拟、区域RDC/IT全球运维。
华为走向国际化的第一个挑战是快速响应；第二个是办公系统的快速部署；第三个问题是上海外ERP系统。
4、全球化过程：2008-2013EA规划、集成财务服务IFS变革、CRM变革、LTC E2E打通、全球移动办公、统一文档管理、企业集成ESB推广、主数据管治、端管云IT安全体系、业务连续性和容灾、IT云战略、BSM。
面临的第一个问题是端到端打通交付流程；第二个挑战是外网访问内部应用，一线IT装备问题；第三是确保网络安全。
5、IT2.0阶段：2014-5个1战略（合同签署率周期一周、订单录入系统一天、制造周期一周、从订单录入到现场安装完成一个月、相关软件下载一分钟）、从经营组织的视角驱动流程集成、端到端数据治理支撑公司数据化运营、CRM天兔/客户服务·罗盘、IT服务基于角色和场景的服务、IT交付、产品走向经营、云数据中心、信息安全打造国际企业安全的第一梯队。
主要出发点：IT中心要进行服务的转型、数据中心要进行云化的转型、信息安全打造国际企业安全的第一梯队。
三、华为公司信息化治理IT与业务变革充分融合，更好的支持公司战略和目标，更好的满足业务需求秉承的理念是公司应该有更好的流程和更好的IT去支撑公司的业务战略和目标以及满足业务需求。
一、流程是通过业务变革来实现更好的流程。
1、流程与内控。
要把内控的要求写到流程里面，一是要职责分离；二是最易出问题的关键控制点是否设计出来；三是检查前面两点是否做到位的检查程序和清单。
2、质量和安全。
保密安全和信息安全也作为流程的要素写到流程里面去。
3、变革管理。
管理体系如何与流程匹配。
组织任命的文件第一条写的是部门跟公司15个流程中哪几个流程是什么关系，你是流程的责任部门还是执行部门。
有部门就一定有流程。
二、更好的IT1、要有好的架构规划与管控，避免重复建设和无人管的问题。
2、应用开发和实施。
华为的做法是如果业界有相应的软件包，匹配度达到七八十就直接上这个软件；应用软件二次开发问题；要用第三方的开源软件。
要有好的项目管理、好的开发测试集成平台。
3、基础设施与IT服务。
IT人员不能够只是运维修修电脑，而是要服务转型，做运营。
IT系统之所以成为IT系统是因为支撑了业务运作，在服务水平、数据保护、灾难出现的重大业务阶段有相应的组织去进行支撑，实现系统的业务价值。
IT治理体系由五大部分组成IT治理至少几大要素要考虑到：1、如何衡量IT部门的工作效果。
我们采用平衡计分卡来衡量IT部门工作的好坏。
做得好要有战略与规划、决策体系，企业架构管控体系，项目管理体系（软件包开发、应用实施、基础设施建设），IT运维管理体系，人力资源管理体系来保障。
BP&IT战略规划与业务规划每年都要看3-5年在业务变革与信息化建设上的规划，然后确定明年信息化建设的规划，一般包括业务变革举措、业务流程举措、IT举措，然后确定管理流程和IT需求，最后管理IT业务服务。
华为公司业务与IT紧密结合，到了一种言必谈IT的状态，针对业务部门碎片化的IT需求，华为发明了年度版本火车，一年开四趟车，都有相应的版本，你把需求归到相应的版本，进到版本的就交付给你，没进版本的就坐下来商量。
这样就将无需的需求变成有序的管理，这样也不至于满意度差。
企业架构管控框架，指导华为企业架构管控工作公司订了业务战略以后，基于业务战略应该具备哪些业务能力，在此基础上进行流程化，有没有IT系统进行支撑、IT系统在底层技术是如何实现的，应用系统之间是什么样的关系。
架构管理就是解决这些问题。
架构需求的来源无非是几个方面国家政策和法规十三五规划、公司内部新的业务模式、和变革机会点、业界最佳实践、技术发展趋势、痛点/需求。
分级分层决策体系，ROI工具管理业务需求和IT投资我们华为提出最高的RSC变革指导委员会，同时还有C-3T集团决策团队。
华为的每个议程流程都有相应的业务变革和IT团队，有权利决定在这个领域和子公司的业务变革和流程建设；跨流程跨子公司的要到公司的业务管理和IT团队去决策；重大问题要到公司变革委员会去进行决策。
同时还有流程责任人体系，公司有流程总责任人，下面有BPO和相关的办公室进行支撑，我们还有流程审计部来审计这些流程设计的合不合理以及执行的好不好。
偏业务上我们有个企业架构委员会。