9企业战略的实施.pptx
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5
第一节 战略实施的原则与模式
三、战略实施的支持系统
在企业中有诸多因素影响 着战略转化为行动，这些 因素构成了战略实施的支 持系统，如图9—1所示。
本章以下各节将着重对
组织结构、资源配置、
企业领导人以及企业文
化等进行讨论
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6
第二节 组织结构选择
一、战略实施与组织结构的关系 战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略， 即企业战略决定着结构类型的变化。这一原则指出企业不能仅 从现有的组织结构去考虑战略，而应从另一视角，即根据外在 环境的变化去制定战略，然后再调整企业原有的组织结构。
备运用信息的能力、制订战略行动方案的思维能力和创造力、解决
问题的能力，
而在战略实施中的实践性活动对领导人员的要求是：具有推动人们
贯彻决策的组织能力、解决困难和处理矛盾的意志和能力。
前者对领导提出了智力（水平）上的要求，而后者对领导提出了魅
力上的要求。
表9—1（教材第二百零七页）列示了实施特定战略对公司级和事业
旧企业文化与新企业战略之间的关系有四种情况，如图9—7所 示。
（一）一致 （二）潜在一致 （三）不很协调 （四）很不一致
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第四节 企业文化建设
二、企业文化的战略性调整 当企业文化与企业战略很不协调且企业又必须采取新的战略， 否则企业就无法生存时，企业文化必须做出战略性的调整，以 利于企业战略的实施。 企业可通过以下一些方法促进新文化的形成：
第九章 战略实施
目录
第一节 战略实施的原则与模式 第二节 组织结构选择 第三节 战略资源配置 第四节 企业文化建设 第五节 企业战略家的作用 第六节 信息支持系的原则与模式
企业战略管理战略实施课件
5、战略实施能力
2）提高企业战略实施能力的途径
在新的竞争环境下，谁能快速而有效地把发展 战略付诸于实践，谁就能够在未来竞争中树立比 较优势。
（1）战略认同为战略实施提供群众基础和根 本动力。
在战略制定及实施过程中，应尽可能地让实 施战略的领导者和全体员工深入参与，确保公司 上下对战略目标及措施的高度认同和充分拥护， 从而为推进战略实施奠定良好的群众基础和思想 基础。
2）提高企业战略实施能力的途径
（2）实施计划为战略实施提供行动依据。
战略的本质揭示了企业现在及未来存在的根本意义， 要具体落实战略方案，还要具体制定实施计划，包括对企 业总目标、总任务在时间上的分解，在各事业部和职能部 门等空间上分战略及其措施的落实，关键的战略成功要素 和重点指标的取舍，以及资源配置的优先顺序等。此时要 深入考虑影响战略实施的领导风格、组织结构调整、企业 文化、资源满足程度、管理变革支持等因素，以确保战略 实施效果。只有详实周密的实施计划才能使战略目标的实 现更为坚实可靠。
钱德勒的发现：
1．数量扩大战略阶段
在行业处于发展阶段，外部环境竞争不 激烈的条件下，企业要增大生产的数量，只需 采用简单的结构或形式。
2. 地区扩散战略阶段
随着行业进一步发展，在一个地区的生 产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时， 则要求企业将产品或服务扩展到其他地区去。 为了协调这些产品和服务,形成标准化和专业 化，企业组织要求有职能部门结构。
- 不要用推行新战略来诋毁原有战略 4.适时进行战略调整
- 即时响应要果断，时间允许时要集 思广益
四、战略实施的相关因素—麦肯锡7S模型
模型提出者： Thomas J．Peters与Robert Waterman
详解企业战略规划内容与实施步骤(最全)ppt课件
代都能够继续获得利润；高市场占有率意味
着企业在供应商处具有更高的讨价还价能力； 低价格也构建起一个进入壁垒，因为极少有 新进入者能与领先者的成本优势相比。
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②总成本领先与ERP实施 企业在采用总成本领先战略时，实施ERP 就应在几大模块上（生产制造管理模块、财
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3企业战略的选择
麦考· 波特的3大基本策略:
总成本领先
差别化
专一化
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1.三种基本战略
（1）总成本领先战略
①概念
这种战略的主导思想是以低成本取得行 业的领先地位。
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2 制定和实施步骤
企业任务的确定 企业战略分 析 企业战略选 择 企业战略决 策
战略决策结果反馈
企业战略规 划 的实施与管 了解更多请访问香港人文比佛利官网： 理
战略实施效果反馈
4.3企业战略规划的主要内容
一、企业任务确定
具体就是解决两个问题：企业的宗旨和企 业的经营目标问题。 1、企业的宗旨 企业宗旨是关于企业存在的目的或对 社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述， 有时也称为企业使命。
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决策支持系统
可帮助高层管理制定企业战略规划；
营销 高层管理决策支持系统可帮助高层管 理人员开展客户需求研究和市场研究；
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销售和运作 可帮助高层管理调整有关实际销售、 市场预测、生产能力和物料方面的决策， 并迅速把这些决策传达到整个企业中去； 财务 可帮助高层管理就销售和运作计划与财 务计划和市场预测之间的关系进行协调。
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二、公司治理
公司治理指用于商定和控制一个组织的战 略方向和业绩表现的各种利益相关者之间 的关系.其核心在于寻求一种保证战略决策 有效性的方式。
公司治理也可以看做是企业针对所有者和 经营者之间可能出现的利益冲突而建立的 一种秩序或规则。
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12
公司治理机制
内部治理机制,通常由股东会﹑监事会﹑董 事会和经理层组成,它们依据法律赋予的权 ﹑责﹑利相互分工并相互制衡。
研究证明,外部董事能影响公司的战略决策方 向,因而他们在董事会中能起非常重要的作用。
过多的外部董事也会带来一些问题。
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经理人员的报酬
工资﹑奖金和长期激励性报酬(如股票期权) 都被看做是加强经理人和股东一致性的手段. 公司董事会负责决定怎样通过经理人报酬来 控制经理行为。
股票期权是将经理人的业绩与其公司股票的 表现联系起来的一种机制。
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战略与组织结构
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20
一、战略与组织结构的关系
美国学者钱德勒(A.D.Chandler)在1962年出版 的《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》 一书中指出： 战略与结构关系的基本原则是组织的结构要
服从于组织的战略，即结构跟随战略。
战略的前导性 结构的滞后性
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21
与战略相适应的组织结构调整的内容
正确分析企业目前组织的优势和劣势,设计 开发出能适应战略需求的组织结构模式；
通过企业内部管理层次的划分﹑相应的责 权利匹配和适当的管理方法与手段,确保战 略的实现；
为企业组织结构中的关键战略岗位选择最 合适的人才,保证战略的顺利实现。
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二、组织结构与战略的匹配
企业战略管理第三部分-第十章-企业战略实施ppt课件
如何选定企业战略的重点？
1、客观分析各种环境因素 2、全面认识企业自身条件 3、从企业可控因素（企业组织结构、文化、资源供
给、市场需求4方面）寻找关键要素
4、找出战略重点
10
1.5 计划系统确定的战略势
战略势是由战略条件、战略时机和战略动力构成的 相互影响的“战略场”，对企业战略的制定和执行 有重大影响。 企业应根据处在战略场中的不同位置、具有不同的 战略势的特点，采取不同的战略推移 1、战略时机：在正确的时候做正确的事情 2、战略条件：有利条件与不利条件/如何扬长避短 3、战略动力：内在动力与外在动力
3
1.1 企业战略计划系统概念、特点、目的及作用
1、企业战略计划系统是围绕企业战略而制定的计划，将战略方 针、目标、环境因素、内在条件等各要素融为一体，并用来 指导企业在一定时期内合理分配有限资源。
企业战略计划与长期计划的区别：
长期计划基于环境稳定的假设，用企业的历史数据进行预测；企业 战略计划基于环境变化的假定，采用前景分析、竞争分析、战略组 合分析以及多种经营分析进行决策
根据企业战略计划系统的内容按具体的项目指标制
定企业战略，包括相互关联的两个过程：企业战略 制定和具体规划制定
9
1.4企业战略计划系统重点的设定
企业战略内涵丰富，涉及面广，为确保资源优化配 置和战略目标的实现，必须确定战略的重点：
1、企业战略目标的重点 2、企业资源配置的重点 3、决策层进行战略指导的重点
4
1.1企业战略计划系统的基本特点
1、突破传统的思维模式，不是关注眼前的急迫事件，而是
对企业的未来进行筹划和设计
2、通常由少数高层管理人员直接领导，参与人员有限，内
容不一定具体，程序不太固定
1、客观分析各种环境因素 2、全面认识企业自身条件 3、从企业可控因素（企业组织结构、文化、资源供
给、市场需求4方面）寻找关键要素
4、找出战略重点
10
1.5 计划系统确定的战略势
战略势是由战略条件、战略时机和战略动力构成的 相互影响的“战略场”，对企业战略的制定和执行 有重大影响。 企业应根据处在战略场中的不同位置、具有不同的 战略势的特点，采取不同的战略推移 1、战略时机：在正确的时候做正确的事情 2、战略条件：有利条件与不利条件/如何扬长避短 3、战略动力：内在动力与外在动力
3
1.1 企业战略计划系统概念、特点、目的及作用
1、企业战略计划系统是围绕企业战略而制定的计划，将战略方 针、目标、环境因素、内在条件等各要素融为一体，并用来 指导企业在一定时期内合理分配有限资源。
企业战略计划与长期计划的区别：
长期计划基于环境稳定的假设，用企业的历史数据进行预测；企业 战略计划基于环境变化的假定，采用前景分析、竞争分析、战略组 合分析以及多种经营分析进行决策
根据企业战略计划系统的内容按具体的项目指标制
定企业战略，包括相互关联的两个过程：企业战略 制定和具体规划制定
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1.4企业战略计划系统重点的设定
企业战略内涵丰富，涉及面广，为确保资源优化配 置和战略目标的实现，必须确定战略的重点：
1、企业战略目标的重点 2、企业资源配置的重点 3、决策层进行战略指导的重点
4
1.1企业战略计划系统的基本特点
1、突破传统的思维模式，不是关注眼前的急迫事件，而是
对企业的未来进行筹划和设计
2、通常由少数高层管理人员直接领导，参与人员有限，内
容不一定具体，程序不太固定
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总体表现有关 强调合作共享的企业文化。
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(2)运用事业部形式实施相关多样化战略
多部门结构中的事业部形式至少由三个 层次组成: 最高层次是企业总部 第二个层次是事业部(战略业务单位) 第三个层次是每个事业部内部通过同一产品 或地域市场而发生联系的部门群。
28
实施相关联系多样化战略组织结构
37
一、战略领导
1.战略领导的涵义 战略领导是一种可以预测﹑展望﹑保持灵
活性和在必要时授权他人产生战略变化的能力。 战略领导包括通过他人进行管理﹑管理一
个企业而不是一个职能单位﹑处理应对在竞争 格局中的变化。
38
战略 领导 和 战略 管理 流程
有效的战略领导
勾划成形
战略意图
和
影响 成功的 战略行动
5
战略与公司治理
6
一、所有权与经营权的分离
早期,企业是被创立者兼所有者和他们的继承 者所经营的. 企业的所有权和经营权合一。
随着企业逐渐发展壮大而产生的管理革命， 导致了大多数企业中的所有权和经营权的分 离。
这样,产生了的现代企业。
7
两权分离的产物:职业经理人
当企业发展并日益复杂后,所有者兼经营者会 与企业经营方面的专家签约,由这些职业经理 人帮助企业制定战略决策并因他们的经营水平 高低而获得相应的报酬。
高层经理的决策及行动和公司的实际表现之间的关 系还受到许多不确定因素的影响。
18
有效的公司治理机制
有效的公司治理机制应保证为所有的公司相 关利益者服务。
这些利益相关者包括资本市场的利益相关者 (如股东)﹑产品市场的利益相关者(如客户 ﹑供应商)﹑组织内部的利益相关者(如经理 ﹑员工)。只有当他们的利益都得到至少的 满足,公司的长期战略目标才能得到保证。
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(2)运用事业部形式实施相关多样化战略
多部门结构中的事业部形式至少由三个 层次组成: 最高层次是企业总部 第二个层次是事业部(战略业务单位) 第三个层次是每个事业部内部通过同一产品 或地域市场而发生联系的部门群。
28
实施相关联系多样化战略组织结构
37
一、战略领导
1.战略领导的涵义 战略领导是一种可以预测﹑展望﹑保持灵
活性和在必要时授权他人产生战略变化的能力。 战略领导包括通过他人进行管理﹑管理一
个企业而不是一个职能单位﹑处理应对在竞争 格局中的变化。
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战略 领导 和 战略 管理 流程
有效的战略领导
勾划成形
战略意图
和
影响 成功的 战略行动
5
战略与公司治理
6
一、所有权与经营权的分离
早期,企业是被创立者兼所有者和他们的继承 者所经营的. 企业的所有权和经营权合一。
随着企业逐渐发展壮大而产生的管理革命， 导致了大多数企业中的所有权和经营权的分 离。
这样,产生了的现代企业。
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两权分离的产物:职业经理人
当企业发展并日益复杂后,所有者兼经营者会 与企业经营方面的专家签约,由这些职业经理 人帮助企业制定战略决策并因他们的经营水平 高低而获得相应的报酬。
高层经理的决策及行动和公司的实际表现之间的关 系还受到许多不确定因素的影响。
18
有效的公司治理机制
有效的公司治理机制应保证为所有的公司相 关利益者服务。
这些利益相关者包括资本市场的利益相关者 (如股东)﹑产品市场的利益相关者(如客户 ﹑供应商)﹑组织内部的利益相关者(如经理 ﹑员工)。只有当他们的利益都得到至少的 满足,公司的长期战略目标才能得到保证。
企业战略实施
——高层监督与控制管理决策 ——低层选举高层 ——员工,工会成员和股东任命低层成员 德国模式并不强调股东价值, 但目前正在变化
23
日本模式
道义,"家族式"和年功制是重要的因素 银行,尤其是主银行高层影响经理决策 企业内的事业部有着密切关系,互为董事 其它特征
◇政府强有力的介入 ◇政府部门与企业关系密切 ◇股东控制不多 ◇外部市场对企业没有重大影响
※台前/幕后 ※直接命令/授权下属 ※介入执行/教导别人执行 ★ 7S结构
5
战略实施的主要任务
建立一个有能力的组织 资源配置 建立支持战略的策略和操作程序 开展最佳作业实践 建立支持系统 报酬、激励与员工的工作业绩挂钩 建立支持战略的环境气氛和相应的公司文化 战略领导
31
实施最佳成本战略的职能结构
把低成本领导战略( 产品稳定, 不经常变化, 降低生 产工艺过程成本)和差异化战略(侧重市场营销和新产品 开发)综合的职能结构,其关键在于各职能部门的横向协 调和跨职能团队创新的企业文化.
32
实施集中战略的组织结构
集中战略下最有效的是简单结构 专业化,规范化,柔性运作
无关业
14
代理理论
委托人可以通过监督行为来评价经理人员的活动与决策 股东直接监督困难且效率低,建立董事会负责监督 董事会执行起职责时,往往松散无力
15
治理机制
所有权集中 董事会 激励补偿 多分部组织结构 公司控制市场
16
所有权集中
大股东有强烈的利益驱动监管 值得花费时间去监管 在董事会中占有位置实现有效监管
均衡曲线1
均ห้องสมุดไป่ตู้曲线2
时间
战略实施要实现"期望的变化",而且要追求时间上、速度上和系统 3 运作上的有效性
23
日本模式
道义,"家族式"和年功制是重要的因素 银行,尤其是主银行高层影响经理决策 企业内的事业部有着密切关系,互为董事 其它特征
◇政府强有力的介入 ◇政府部门与企业关系密切 ◇股东控制不多 ◇外部市场对企业没有重大影响
※台前/幕后 ※直接命令/授权下属 ※介入执行/教导别人执行 ★ 7S结构
5
战略实施的主要任务
建立一个有能力的组织 资源配置 建立支持战略的策略和操作程序 开展最佳作业实践 建立支持系统 报酬、激励与员工的工作业绩挂钩 建立支持战略的环境气氛和相应的公司文化 战略领导
31
实施最佳成本战略的职能结构
把低成本领导战略( 产品稳定, 不经常变化, 降低生 产工艺过程成本)和差异化战略(侧重市场营销和新产品 开发)综合的职能结构,其关键在于各职能部门的横向协 调和跨职能团队创新的企业文化.
32
实施集中战略的组织结构
集中战略下最有效的是简单结构 专业化,规范化,柔性运作
无关业
14
代理理论
委托人可以通过监督行为来评价经理人员的活动与决策 股东直接监督困难且效率低,建立董事会负责监督 董事会执行起职责时,往往松散无力
15
治理机制
所有权集中 董事会 激励补偿 多分部组织结构 公司控制市场
16
所有权集中
大股东有强烈的利益驱动监管 值得花费时间去监管 在董事会中占有位置实现有效监管
均衡曲线1
均ห้องสมุดไป่ตู้曲线2
时间
战略实施要实现"期望的变化",而且要追求时间上、速度上和系统 3 运作上的有效性
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• 体制（System）：指表明使日常工作完 成的过程及流程，包括信息系统、资本预 算系统、制造过程、质量控制系统、绩效 度量系统等
• 作风（Style）：通过集体管理人员所花 费时间和精力的方式，以及他们所采用的 代表性的行为方式所表现出的例证
• 人员（Staff）：企业中的所有人，更重 要的是指企业中的人员分布状况
亿元
未来 业务 20%
新业 务 55%
传统 优势 业务
35%
传统 优势 业务
25%
2010年 2012年 时间 远期
公司战略目标在组织方面的目标分解 组织目标
制定发展 战略
组织结构 调整为事
业部制
2004年 2005年 近期
完善事业部 制管理结构
逐步过渡至矩 阵结构
2006年 2007年 中期
时间 2008年 2012年
第九章 战略实施
目录
1 企业战略实施概述 2 战略实施与战略计划 3 战略实施与资源配置 4 战略实施与组织结构 5 战略实施与管理制度
战略制定与战略实施的关系
优异
战略实施
战略制定
适宜的
不适宜的
成功
挽救或毁灭
实现增长和市场占有率目 好的实施可挽救一个不好
标，并能获利
的战略，也可能加速其失
败的过程
什么是战略计划？
• 企业战略计划是将企业作为一个整体，为实现企业 的战略目标而制定的一系列计划。
• 企业战略只是规定了企业的方向和任务，而不可能
提出更具体的数量和时间。经营战略实施就要将经 营战略方案具体化，依据战略方案和战略重点，规 定出任务的轻重缓急和时机，进一步明确工作量和 期限。不编制具体的实施行动计划，再好的经营战 略也是无法实施的。
目录
1 企业战略实施概述 2 战略实施与战略计划 3 战略实施与资源配置 4 战略实施与组织结构 5 战略实施与管理制度
第一节 战略实施的资源配置
一、战略与资源的关系
1．资源对战略的保证作用
（1）战略制定者在思考程序上存在缺陷，他 们没有注意到确保资源的必要性，从而制定 了无资源保障的“空洞”战略。 （2）必要的资源难以预测而导致偏差，由于 预测不准，结果造成缺乏资源保证的战略。 （3）没有把握本企业资源、尤其是看不见 的资源而出现错误，造成尚未预料的损失。
• 变革型
设计者——通过变革推动战略的实施
• 合作型
协调者——发挥集体智慧
• 文化型
指导者——运用文化手段建立共同的价值观和行为准则
• 增长型
评价者——激发全体员工执行战略的积极性和主动性
麦肯锡7S模型
• 战略（Strategy）：旨在获得超过竞争 对手的持续优势的一组紧密联系的活动
• 结构（Structure）：指组织结构图及其 相应的部分，它表明报告传递者及接受者， 任务的分工及整合
• 企业根据组织结构分解年度目标，形成一个支持性 目标网络体系。
• 年度目标的特征：可度量性、同一性、合理性、挑 战性、明确性、全体员工沟通性、时间性、相应的奖 惩性。
• 年度目标应当与雇员、管理者的价值观一致，也应当 有表述明确的政策作支撑。
【例】公司战略目标在财务方面的目标分解——销售收入
财务目标
远期
公司战略目标在市场区域分布方面的目标分解
市场区域分布目标
制定发展 战略
维持相关 多元化发 展，立足 于攀枝花
地区
2005年
2006年
近期
市场领域 由攀枝花 地区向西 南地区全
面辐射
相关多元 化发展全
面成熟
面向全国 市场，参 与全国市
场竞争
2007年 2008年 中期
时间
2008年 2010年 远期
麻烦
很差的实施妨碍一个好的 战略发挥作用，而管理者 可能认为战略不适于企业
失败
尽管失败的原因很难分析， 但一个糟糕的战略加之又 没能力去实施，肯定会失 败
很差
战略实施主要内容
• 编制战略计划 • 具体配置企业资源 • 建立与战略相适应的组织结构 • 营造良好的管理制度
战略实施模式
• 指挥型
理性执行者——强制执行
销售额
年销售递增率=10%
30亿元
传统 优势 业务
2005年
亿元
新业务
10%
传统 优势 业务 90%
2006年 近期
亿元
未来 5% 业务
新业 务 30%
亿元
未来 10% 业务
新业 务 40%
传统 优势 业务
Байду номын сангаас65%
传统 优势 业务
50%
2007年
2008年
中期
50亿元
未来 业务 15%
新业 务 50%
第一节 战略实施的资源配置
一、战略与资源的关系
3．战略可促使资源的有效储备
（1）战略推行的结果可附带产生新资源； （2）这种新资源可以成为其他战略必要的 资源而被经常及时地使用。
第一节 战略实施的资源配置
二、企业战略资源的内容
企业战略资源是指企业用于战略行动及其计划推行的 人力、物力、财力等资源的总和。企业的战略资源是 战略转化为行动的前提条件和物资保证。
企业战略计划系统的内容
• 1、对企业总体战略的说明 • 2、企业分阶段目标 • 3、企业的行动计划和项目 • 4、企业的资源配置 • 5、企业的组织保证及战略子系统的接口协调 • 6、应变计划
年度目标
• 年度目标是战略实施的必要条件：（1）它是配置资 源的基础；（2）它是评价管理者的主要标准；（3） 它是监测实现长期目标过程的主要工具；（4）年度 目标确定了公司、事业部和职能部门工作的优先级次。
第一节 战略实施的资源配置
一、战略与资源的关系
2．战略促使资源的有效利用
过度滥用企业资源，会使企业丧失既得利益 ，也会使企业丧失应得更多利益的机会。因 此，企业采用正确的战略之后可以使资源得 到有效利用，发挥其最大效用。更有甚者， 战略可促使企业充分挖掘并发挥各种资源的 潜力，特别是在人、财、物上体现出来的看 不见的资源。
• 共同的价值观（Shared Values）：它 不是指企业正式宣布的目的或目标，而是 指使企业保持团结和一体的那些具有指导 性的观念、愿望等，也即是企业的哲学或 文化
• 技能（Skills）：指企业做为一个整体所 具备的能力 当这些因素相互适应和匹配时，企业即可实施一项战略； 反之，当这七个因素不互相融洽时，战略实施将不可能成功。
战略实施的四个阶段
• 1、战略发动阶段 • 2、战略实施计划阶段
设计适应的组织结构
• 3、战略实施阶段
企业资源重新配置 企业文化重塑
薪酬、激励体系的调整
• 4、战略的控制与评估阶段
目录
1 企业战略实施概述 2 战略实施与战略计划 3 战略实施与资源配置 4 战略实施与组织结构 5 战略实施与管理制度
• 作风（Style）：通过集体管理人员所花 费时间和精力的方式，以及他们所采用的 代表性的行为方式所表现出的例证
• 人员（Staff）：企业中的所有人，更重 要的是指企业中的人员分布状况
亿元
未来 业务 20%
新业 务 55%
传统 优势 业务
35%
传统 优势 业务
25%
2010年 2012年 时间 远期
公司战略目标在组织方面的目标分解 组织目标
制定发展 战略
组织结构 调整为事
业部制
2004年 2005年 近期
完善事业部 制管理结构
逐步过渡至矩 阵结构
2006年 2007年 中期
时间 2008年 2012年
第九章 战略实施
目录
1 企业战略实施概述 2 战略实施与战略计划 3 战略实施与资源配置 4 战略实施与组织结构 5 战略实施与管理制度
战略制定与战略实施的关系
优异
战略实施
战略制定
适宜的
不适宜的
成功
挽救或毁灭
实现增长和市场占有率目 好的实施可挽救一个不好
标，并能获利
的战略，也可能加速其失
败的过程
什么是战略计划？
• 企业战略计划是将企业作为一个整体，为实现企业 的战略目标而制定的一系列计划。
• 企业战略只是规定了企业的方向和任务，而不可能
提出更具体的数量和时间。经营战略实施就要将经 营战略方案具体化，依据战略方案和战略重点，规 定出任务的轻重缓急和时机，进一步明确工作量和 期限。不编制具体的实施行动计划，再好的经营战 略也是无法实施的。
目录
1 企业战略实施概述 2 战略实施与战略计划 3 战略实施与资源配置 4 战略实施与组织结构 5 战略实施与管理制度
第一节 战略实施的资源配置
一、战略与资源的关系
1．资源对战略的保证作用
（1）战略制定者在思考程序上存在缺陷，他 们没有注意到确保资源的必要性，从而制定 了无资源保障的“空洞”战略。 （2）必要的资源难以预测而导致偏差，由于 预测不准，结果造成缺乏资源保证的战略。 （3）没有把握本企业资源、尤其是看不见 的资源而出现错误，造成尚未预料的损失。
• 变革型
设计者——通过变革推动战略的实施
• 合作型
协调者——发挥集体智慧
• 文化型
指导者——运用文化手段建立共同的价值观和行为准则
• 增长型
评价者——激发全体员工执行战略的积极性和主动性
麦肯锡7S模型
• 战略（Strategy）：旨在获得超过竞争 对手的持续优势的一组紧密联系的活动
• 结构（Structure）：指组织结构图及其 相应的部分，它表明报告传递者及接受者， 任务的分工及整合
• 企业根据组织结构分解年度目标，形成一个支持性 目标网络体系。
• 年度目标的特征：可度量性、同一性、合理性、挑 战性、明确性、全体员工沟通性、时间性、相应的奖 惩性。
• 年度目标应当与雇员、管理者的价值观一致，也应当 有表述明确的政策作支撑。
【例】公司战略目标在财务方面的目标分解——销售收入
财务目标
远期
公司战略目标在市场区域分布方面的目标分解
市场区域分布目标
制定发展 战略
维持相关 多元化发 展，立足 于攀枝花
地区
2005年
2006年
近期
市场领域 由攀枝花 地区向西 南地区全
面辐射
相关多元 化发展全
面成熟
面向全国 市场，参 与全国市
场竞争
2007年 2008年 中期
时间
2008年 2010年 远期
麻烦
很差的实施妨碍一个好的 战略发挥作用，而管理者 可能认为战略不适于企业
失败
尽管失败的原因很难分析， 但一个糟糕的战略加之又 没能力去实施，肯定会失 败
很差
战略实施主要内容
• 编制战略计划 • 具体配置企业资源 • 建立与战略相适应的组织结构 • 营造良好的管理制度
战略实施模式
• 指挥型
理性执行者——强制执行
销售额
年销售递增率=10%
30亿元
传统 优势 业务
2005年
亿元
新业务
10%
传统 优势 业务 90%
2006年 近期
亿元
未来 5% 业务
新业 务 30%
亿元
未来 10% 业务
新业 务 40%
传统 优势 业务
Байду номын сангаас65%
传统 优势 业务
50%
2007年
2008年
中期
50亿元
未来 业务 15%
新业 务 50%
第一节 战略实施的资源配置
一、战略与资源的关系
3．战略可促使资源的有效储备
（1）战略推行的结果可附带产生新资源； （2）这种新资源可以成为其他战略必要的 资源而被经常及时地使用。
第一节 战略实施的资源配置
二、企业战略资源的内容
企业战略资源是指企业用于战略行动及其计划推行的 人力、物力、财力等资源的总和。企业的战略资源是 战略转化为行动的前提条件和物资保证。
企业战略计划系统的内容
• 1、对企业总体战略的说明 • 2、企业分阶段目标 • 3、企业的行动计划和项目 • 4、企业的资源配置 • 5、企业的组织保证及战略子系统的接口协调 • 6、应变计划
年度目标
• 年度目标是战略实施的必要条件：（1）它是配置资 源的基础；（2）它是评价管理者的主要标准；（3） 它是监测实现长期目标过程的主要工具；（4）年度 目标确定了公司、事业部和职能部门工作的优先级次。
第一节 战略实施的资源配置
一、战略与资源的关系
2．战略促使资源的有效利用
过度滥用企业资源，会使企业丧失既得利益 ，也会使企业丧失应得更多利益的机会。因 此，企业采用正确的战略之后可以使资源得 到有效利用，发挥其最大效用。更有甚者， 战略可促使企业充分挖掘并发挥各种资源的 潜力，特别是在人、财、物上体现出来的看 不见的资源。
• 共同的价值观（Shared Values）：它 不是指企业正式宣布的目的或目标，而是 指使企业保持团结和一体的那些具有指导 性的观念、愿望等，也即是企业的哲学或 文化
• 技能（Skills）：指企业做为一个整体所 具备的能力 当这些因素相互适应和匹配时，企业即可实施一项战略； 反之，当这七个因素不互相融洽时，战略实施将不可能成功。
战略实施的四个阶段
• 1、战略发动阶段 • 2、战略实施计划阶段
设计适应的组织结构
• 3、战略实施阶段
企业资源重新配置 企业文化重塑
薪酬、激励体系的调整
• 4、战略的控制与评估阶段
目录
1 企业战略实施概述 2 战略实施与战略计划 3 战略实施与资源配置 4 战略实施与组织结构 5 战略实施与管理制度