浅析飞利浦的产品组合策略
剃须刀策划方案
剃须刀策划方案1. 引言剃须刀作为男性日常护理用品，具有广泛的市场需求。
本文档旨在提供一个剃须刀产品的策划方案，包括市场调研、产品定位、设计、生产和营销等方面。
通过对市场趋势和用户需求的分析，本方案将给出一个具有竞争力的剃须刀产品策划方案。
2. 市场调研2.1 目标用户•年龄分布：主要针对20至50岁的男性用户，他们关注面部护理并愿意支付一定价格。
•地域分布：主要集中在城市地区，具有较高的生活水平和消费能力。
2.2 市场竞争分析•竞争对手1：品牌知名度高，产品价格较高，适合高端用户。
•竞争对手2：品牌知名度一般，产品价格适中，适合普通用户。
2.3 用户需求分析用户对剃须刀的需求主要包括以下几个方面：•刀片锋利度：用户希望剃须刀能够提供尽可能锋利的刀片，以实现更快、更顺畅的剃须体验。
•贴合度：剃须刀应具备良好的贴合度，能够自动适应面部曲线，减少刺激和不适感。
•耐用性：用户希望剃须刀耐用，长时间使用不易生锈或损坏。
•清洁保养：用户希望剃须刀易于清洁和保养，方便日常使用和维护。
•价格合理：用户期望剃须刀在性能和品质上能够与价格相匹配。
3. 产品定位基于市场调研和用户需求，我们决定将产品定位为一款高质量的中端剃须刀。
重点突出以下特点：3.1 刀片技术采用先进的刀片技术，确保剃须刀的刀片锋利度和耐用性，在剃须体验和持久性方面具备竞争力。
3.2 曲面设计剃须刀刀头设计符合面部曲线，能够贴合面部，提供更舒适的剃须过程。
3.3 防水设计剃须刀采用防水设计，用户可以在淋浴或使用水洗面奶时使用，提高产品的使用场景和方便性。
3.4 简洁易用产品设计简洁，操作方便。
用户可以轻松掌握剃须刀的使用方法，享受便捷的剃须体验。
4. 设计与生产4.1 外观设计剃须刀外观应简洁、大方，符合用户的审美需求。
采用金属材质和现代感十足的设计元素，提升产品的品质感和科技感。
4.2 刀片制造为了保证刀片的锋利度和耐用性，我们将选用优质材料和先进的制造技术。
飞利浦案例相关分析
小小同学10090542X中北1.有针对性的谈谈你对企业采取扩大产品组合和缩减产品组合战略的看法⑴扩大产品组合的优点是:①满足不同的偏好的消费者多方面需求，提高产品的市场占有率。
②充分利用企业信誉和商标知名度，完善产品系列，扩大经营规模。
③充分利用企业资源和剩余生产能力，提高经济效益。
④减小市场需求变动性的影响，分散市场风险，降低损失程度。
如亚马逊书店在稳稳占领了图书这个主营商品市场后，开始增加新的经营品种，其业务范围已经从图书和音像制品成功地拓展到其他利润丰厚的商品中去。
1998年11月，亚马逊书店开通音像和礼品商店，商品从游戏盘、索尼随身听到手表和芭比娃娃，无所不有。
1998年底, 亚马逊书店以2.8亿美元购并了加州和波士顿的两家拥有网络新技术的公司，以协助其扩展网络营销业务。
(2)缩减产品组合的优点有:①集中资源和技术力量改进保留产品的品质，提高产品商标的知名度。
②生产经营专业化，提高生产效率，降低生产成本。
③有利于企业向市场的纵深发展，寻求合适的目标市场。
④减少资金占用，加速资金周转。
例如美国通用电气公司在 20世纪60年代,由于对电子计算机和喷气式发动机开展先行投资而出现赤字，该公司在70年代初被迫采用”战略性计划体系",把经营资源重点分配给预计会有发展前途的领域，研究开发的重点和设备投资也集中在有希望增长的领域。
杜邦公司也采用过产品缩减策略。
2、飞利浦公司在中国市场是如何实现“本土化”(1) 2009年在苏州投资5400万美元兴建医疗影像基地，集研发、制造、组装与采购等设施于一体——而本土市场”的战略一经制定和实施，布局行动更是进入了快车道。
⑵照明事业部则通过整合和调整，把专业照明和家居照明的亚太区总部分别设在了上海和深圳。
(3)2011年3月8日，飞利浦优质生活事业部大中华区总经理黄瑞仁在上海向记者透露，飞利浦全球家居护理业务总部已经迁移到中国上海，并且在珠三角地区建立厨房电器的本土创新中心。
飞利浦电动牙刷swot分析
飞利浦电动牙刷swot分析SWOT分析是指对一种产品、服务或企业进行市场环境、内外因素分析,把它们的优势、劣势、机会和威胁归纳为四个方面,来评估产品、服务或企业的优势与劣势,既可以为其提供方向,也能够为其发展策略提供参考。
下面就飞利浦电动牙刷进行SWOT分析：优势（Strengths）：1. 品牌效应强：飞利浦是一家世界闻名的电器品牌,电动牙刷以飞利浦牌为代表,品牌效应显著。
2. 技术领先：飞利浦电动牙刷采用高效的声波技术,震动频率高于手动牙刷,有效去除牙齿上的牙垢。
3. 产品多样性：飞利浦电动牙刷提供了多款型号,针对不同用户的需求和口腔情况,有不同的选择性。
劣势（Weaknesses）：1. 价格相对较高：飞利浦电动牙刷相对于传统手动牙刷,价格较高,可能会限制一些用户的购买意愿。
2. 依赖电源：飞利浦电动牙刷需要电源支持,可能会产生依赖风险,不能随意使用。
3. 不方便携带：由于电动牙刷体积较大,也比较重,不方便随身携带。
机会（Opportunities）：1. 口腔清洁意识提高：人们越来越重视口腔清洁,电动牙刷已成为一种常见的方式,市场需求量大。
2. 健康生活蓬勃发展：人们的健康观念与生活方式都在逐渐发生变化,飞利浦电动牙刷可以推进健康生活服务市场。
3. 电商渠道兴起：随着电商渠道的兴起,销售和推广电动牙刷变得更加容易和便捷。
威胁（Threats）：1. 竞争压力大：随着市场需求的不断提高,电动牙刷市场的竞争激烈,面临其他品牌的竞争压力。
2. 消费者经济状况：飞利浦电动牙刷价格较高,消费者经济状况可能会限制电动牙刷市场的发展。
3. 价格战激烈：电动牙刷市场价格竞争激烈,价格战可能会影响飞利浦电动牙刷的市场份额和市场定位。
营销策划方案剃须刀
营销策划方案剃须刀一、市场背景和分析剃须刀是现代男性必备的个人护理产品之一，随着男性理念和审美观念的改变，剃须刀市场呈现出快速增长的趋势。
然而，随着市场竞争的激烈化，剃须刀品牌间的差异化相对较小，如何制定有效的市场营销策略，提高企业产品知名度和销售额成为了一个亟待解决的问题。
二、目标市场1.男性用户：剃须刀是以男性用户为主要目标受众群体，他们对剃须刀的需求主要体现在保护性能、剃须效果和舒适度等方面。
2.女性用户：女性用户也是重要的目标受众群体，她们购买剃须刀可能是为了自己使用或者作为礼物赠送男性亲友。
三、目标定位1.以高品质为导向：借鉴奢侈品品牌的高品质形象，将剃须刀定位为高品质个人护理产品，提升产品在潜意识里的价值认知。
2.以技术创新为核心：加强研发力度，推出具备创新技术的剃须刀，例如多刀头设计、智能感应等，提升产品的竞争力和使用体验。
3.以舒适度为卖点：舒适感是男性使用剃须刀时重要的考虑因素，推出舒适度更高的产品和配套护理产品，满足用户的需求。
四、产品策略1.产品创新：加强研发力度，引入先进的技术，开发符合用户需求的产品，如人体工学设计、不伤皮肤的刀片、自动清洁功能等。
2.差异化设计：在产品设计上注重差异化，通过美观的外观和独特的功能，赢得用户的关注和喜爱。
3.品牌合作：与知名品牌合作，推出专属联名款剃须刀，提高产品的品牌影响力和知名度。
五、价格策略1.以高端价格为主导：通过高品质和技术创新来确立产品的高端形象，提高产品售价，提升产品价值。
2.多元化产品线：根据不同用户需求，设置不同价格层次的产品线，满足不同消费者的购买需求。
3.销售促销活动：定期开展销售促销活动，如打折、赠品等，吸引消费者购买，增加销售额。
六、渠道策略1.线下销售渠道：通过多种销售渠道，如超市、商场、专卖店等，提供便捷的购买途径，增加销售机会。
2.线上销售渠道：借助互联网销售渠道，如电商平台、社交媒体等，提供在线购买服务，拓展销售渠道。
组合式创新的例子
组合式创新的例子
随着信息技术的快速发展，组合式创新成为了企业不可忽视的创
新形式之一。
组合式创新指的是将不同领域的技术、设计、服务、营
销等要素进行组合，以创造全新、有竞争力的产品或服务。
下面就为
大家介绍几个成功的组合式创新案例。
首先是苹果公司的iPod。
当初，苹果公司并不是生产音乐播放器
的公司，但是他们将MP3技术、电子制造技术、设计和营销技术相结合，创造了iPod。
iPod不仅引领了数码音乐播放器市场，而且也打破
了传统的音乐销售模式，直接为苹果公司带来了巨额利润。
其次是谷歌的Android系统。
在智能手机行业崛起之前，手机生
产商都采用自己的操作系统。
然而，谷歌采用了组合式创新的思想，
结合了开源技术、应用生态系统和社区创新，开发出了Android系统。
这个系统在移动设备市场占据了很大的份额。
再次是飞利浦的Ambilight电视。
Ambilight电视是一种新型电视，它向四面辐射出不同颜色的光晕，使得看电视的人感到更加沉浸于视
频中。
这一创新来自飞利浦的照明部门，他们将照明技术和电视技术
相结合，创造出了全新的视觉体验。
最后是耐克的自适应鞋。
这款鞋子集成了一个微控制器和压力传
感器，可以根据不同的地面、人体压力和运动状态进行自动调整。
这
款鞋子是耐克的研发部、设计部和销售部门的组合式创新产物。
综上所述，组合式创新是创新过程中的一种重要策略，成功的组合式创新可以为企业带来巨大的商业价值。
对于企业来说，一定要注重不同领域技术和思维的创新整合，提高企业的核心竞争力。
飞利浦案例分析
(1)扩大产品组合的优点是：①满足不同的偏好的消费者多方面需求，提高产品的市场占有率。
②充分利用企业信誉和商标知名度，完善产品系列，扩大经营规模。
③充分利用企业资源和剩余生产能力，提高经济效益。
④减小市场需求变动性的影响，分散市场风险，降低损失程度。
如亚马逊书店在稳稳占领了图书这个主营商品市场后，开始增加新的经营品种，其业务范围已经从图书和音像制品成功地拓展到其他利润丰厚的商品中去。
1998年11月，亚马逊书店开通音像和礼品商店，商品从游戏盘、索尼随身听到手表和芭比娃娃，无所不有。
1998年底，亚马逊书店以亿美元购并了加州和波士顿的两家拥有网络新技术的公司，以协助其扩展网络营销业务。
(2)缩减产品组合的优点有：①集中资源和技术力量改进保留产品的品质，提高产品商标的知名度。
②生产经营专业化，提高生产效率，降低生产成本。
③有利于企业向市场的纵深发展，寻求合适的目标市场。
④减少资金占用，加速资金周转。
例如美国通用电气公司在20世纪60年代,由于对电子计算机和喷气式发动机开展先行投资而出现赤字,该公司在70年代初被迫采用"战略性计划体系",把经营资源重点分配给预计会有发展前途的领域,研究开发的重点和设备投资也集中在有希望增长的领域。
杜邦公司也采用过产品缩减策略。
2、飞利浦公司在中国市场是如何实现“本土化”(1)2009年在苏州投资5400万美元兴建医疗影像基地，集研发、制造、组装与采购等设施于一体——而“本土市场”的战略一经制定和实施，布局行动更是进入了快车道。
(2)照明事业部则通过整合和调整，把专业照明和家居照明的亚太区总部分别设在了上海和深圳。
(3)2011年3月8日，飞利浦优质生活事业部大中华区总经理黄瑞仁在上海向记者透露，飞利浦全球家居护理业务总部已经迁移到中国上海，并且在珠三角地区建立厨房电器的本土创新中心。
未来5年飞利浦将持续加大对中国市场的研发投资，渠道扩展，确保在中国市场打造“端到端”的全程业务模式。
关于飞利浦的营销策划案
一、策划书内容提要飞利浦在荷兰的安多芬（Eindhoven）成立，初期生产碳丝灯泡，经过不断创新及逐渐拓展营运范围，成为跨国电子巨擘，在知名的Fortune杂志评比中高居全世界前30家电子企业中之第八位，经营了100多项不同的业务及产品，广及消费性电子、视听、小家电、照明、通信、信息、电子零组件、半导体、工业电子和医疗系统的全系列产品和整合性服务。
1995年起，全球以Let's Make Things Better（让我们做得更好）的理念和行动，表达出把每件事都做得更好的承诺，以期使飞利浦成为顾客心目中的第一选择。
展望21世纪全面数字化电子科技时代的来临，及全球经济金融的瞬息万变，飞利浦将整合全球的制造体系，相互支持，藉以提高营运绩效，更将主力投资于高科技信息产业，设计生产更多世界最尖端科技产品，如数字电视、数字激光视盘机、网络电视、宽而薄的电浆电视、家庭多媒体产品等，主导潮流，走入每一位消费者家中，共同迎接21世纪更美好的未来。
二、市场环境分析孙子兵法云：“知己知彼，百战不殆”。
对于一个运动员而言，在比赛之前了解自身和对手的状况会对比赛中的表现起到至关重要的作用。
市场环境分析可以帮助企业在复杂激烈的市场竞争中清晰的了解自己所处的位置。
从而在营销过程中，可以扬长避短，抓住机遇。
规避风险。
●最终目的：是将飞利浦培养成一名经得起各方面考验而人能克敌制胜的金牌运动员。
1、企业自身分析我们将飞利浦电子公司形容成一名运动员，在提出飞利浦电子公司的金牌运动员培养计划之前，我们首先要将飞利浦电子公司的自身情况作一个全面而客观的分析。
以下是我们的分析报告。
﹡企业经营理念（先天条件）坚持将品质放在第一位“精于心，简于形”的经营理念﹡企业技术支持（技术特点）积极倡导产品创新和科技创新，实施产品结构升级。
﹡企业战略目标（自身潜力）心系社会，志存高远，将国际化视野融入企业战略制定出一流的战略目标。
﹡企业应变能力（适应能力）成功策划飞利浦，并飞利浦以为切入点，推出高端产品，从而适应复杂的市场环境。
飞利浦：精于心、简于形
飞利浦飞利浦：：精于心精于心、、简于形简于形2013年06月28日飞利浦是世界上最大的电子公司之一飞利浦是世界上最大的电子公司之一，，1891年成立于荷兰年成立于荷兰。
主要生产照明主要生产照明、、家庭电器家庭电器、、医疗系统医疗系统。
飞利浦现已发展成为一家大型跨国公司飞利浦现已发展成为一家大型跨国公司，，在28个国家设有生产基地个国家设有生产基地，，在150个国家设有销售机构个国家设有销售机构，，拥有8万项专利万项专利。
不断进行技术创新活动不断进行技术创新活动，，是飞利浦始终拥有独特竞争优势的法宝竞争优势的法宝。
一、围绕顾客需求进行技术创新围绕顾客需求进行技术创新 飞利浦的成功在于实现了由“技术导向”向“市场导向”的根本转变，围绕顾客需求进行价值创新。
过去，飞利浦一直被认为是一家技术型公司，如今飞利浦终于确定了最重大的转型——由生产制造型向市场导向型转变。
在市场导向的驱动下，飞利浦旗下各个事业部都设立了一个首席市场官CMO。
飞利浦还规定，今后所有的业务部门领导都要有市场营销背景。
在产品技术创新上，飞利浦坚持以市场定位来进行技术创新。
飞利浦认为，通过周密的市场调查、预测、分析、比较，搞好产品研发定位，开发出的产品才能让消费者感到更满意，才能具有更坚实的市场基础。
技术代替不了市场，高新技术产品同样存在市场风险，但如果产品的技术创新能以市场为基础，则会降低这种风险。
液晶显示器是飞利浦占有较大市场份额、技术领先的“拳头产品”。
通过市场调查，飞利浦认识到，显示器未来的发展趋势已经形成了一条清晰的演进道路，更轻、更薄、更聪明、更人性化和更完美的画面将成为厂商竞逐的重点。
经过8年的精心研制，2000年，飞利浦将一项新技术应用到自己的显示器产品当中。
该技术实现了软件与硬件的结合，通过一个按钮进行数字化综合调节，便能够按照使用者的要求来逐级调节屏幕的明亮度，改变了过去“对比度”、“亮度”、“锐度”和“色温”要分别调节的状况。
飞利浦产品开发流程
飞利浦产品开发流程飞利浦作为全球知名的医疗健康科技公司，一直在不断地进行产品开发和创新，以满足市场对医疗设备和健康解决方案的需求。
飞利浦产品开发流程经过多年的实践和总结，形成了一套科学严谨的流程体系。
下面我们将详细介绍飞利浦产品开发流程。
一、需求分析产品开发的第一步是需求分析。
飞利浦通过与客户和市场的深入沟通，了解他们的需求和问题，包括患者的需求、医生的需求、医疗机构的需求等。
飞利浦还会对竞争对手的产品进行分析，找出市场的空白和机会。
这些需求和机会会成为产品开发的初衷和方向。
二、概念设计在明确了产品需求之后，飞利浦会组建跨学科的团队，包括工程师、设计师、市场专家等，进行概念设计。
他们会进行头脑风暴，提出多种方案，并进行初步的评估和筛选。
概念设计阶段的目标是确定产品的整体框架和关键技术方案。
三、详细设计一旦确定了产品的整体方向，飞利浦会进行详细设计。
这个阶段需要工程师、设计师和生产专家共同合作，进行具体的产品设计、工艺设计和生产工艺规划。
在详细设计阶段，飞利浦会注重产品的性能、质量、成本、生产可行性等方面的考量。
四、原型开发有了详细设计之后，飞利浦会制作产品的原型进行验证。
原型开发阶段是产品开发过程中非常关键的一环，可以通过模拟实际使用场景，验证产品的功能和性能是否符合需求，以及产品是否符合人体工程学、安全性等标准。
如果原型测试通过，就可以进行下一步。
五、试产和测试试产和测试阶段是将产品的原型进行小批量生产，然后进行严格的测试。
在这个阶段，飞利浦会对产品的每一个细节进行反复测试，确保产品的性能、质量、安全等指标符合相关标准和规定。
飞利浦也进行市场调研和客户反馈，以验证产品的实际市场适应性。
六、批量生产当产品通过了试产和测试之后，飞利浦就会进行批量生产，推出市场。
在批量生产阶段，飞利浦会对生产流程进行优化，并进行质量控制，确保产品的每一台都符合标准和要求。
七、市场推广和售后服务在产品上市之后，飞利浦会进行市场推广和售后服务。
菲利普科特勒营销策略
品牌不仅仅是一个名字
品牌必须能引出一些词语或对品牌的联想 （特征和利益） 品牌应该能够描述一个过程（麦当劳、亚马 逊） 伟大的品牌能引起人们情感上的共鸣（哈雷 机车） 伟大的品牌代表了价值的承诺（索尼） 最终的品牌建设这是你的员工和公司的运作 情况，也就是业绩，而不是你的营销传播。
贵公司的品牌
1、贵公司的品牌拥有哪些词语？ 2、写出贵公司品牌能引起的其他词语？ A、在你喜欢的词上画圈，再不喜欢的词上画框。 B、在喜欢但不光为人值得词下划一条横线。 C、在你公司独有的词下划两条横线。 3、以下哪一种资源强化了贵公司品牌的个性？
中国公司面对跨国公司
国外的跨国公司对大多数经济体都有附加价 值。 然而，中国公司更了解他们的市场。 中国公司应采用更强势的有品牌、高质量、 低价格的策略。 通过在国内及国外市场采用补缺战略，中国 公司总能取胜。 中国公司要考虑何时开战与何时出售自己。
高阶管理层想要营销部门承担更多的责任
营销成本很高并一直在增加。
用低成本渠道取代高成本渠道 将花在广告上的钱投入到公共关系上 增加或减少产品的特性 增加能提高公司服务水平的技术
对利润降低及经济发展速度放缓做出反应
重新评估目前的资源分配 – 地理组合 – 市场细分组合 – 客户组合 – 产品组合 – 渠道组合 – 促销组合 决定是否采取行动，以获得市场份额，而不是紧缩 开支 一定要维持品牌所承诺的价值主张 要试着去增加价值而不是降低价格
这里不存在同质产品
美孚对2000名购买汽油的人进行研究，并将他们分成 五类： – 暴走一族（总在开车） – 终身效力（对某个品牌或经销商情有独钟） – F3世代（喜欢便利商店） – 家庭主男（在最近的加油站加油） – 主要考虑价格因素的购买者（占全部购买者的20%） 美孚开展了友好服务活动：清洁设备、盥洗、室、更 好的采光、货品充足的商店、以及友善的员工。 美孚多收费2美分，销售额增加了20%-25%。
荷兰飞利浦公司的设程
从荷兰飞利浦公司的设计看现代设计的制度化和体系化过程总部设在荷兰恩多文市的飞利浦公司是世界上最大、最有影响力的电器生产公司之一。
飞利浦公司目前在世界上70 多个国家和地区设有分厂或服务中心，员工人数达到35 万人，在世界各个电器企业中名列前茅。
这家公司是由荷兰杰出的机械工程师杰拉尔德·飞利浦（Gerald Philips , 1555-1942）创建的。
在19 世纪末，他依靠父亲的资助，在恩多文市的一家鹿皮加工厂内设立了一个电灯泡厂，并且打出飞利浦有限公司的牌号，创业初期颇为艰苦。
1595 年他的弟弟安东·菲力普（Anton Philips , 1574-1951）加人企业，形势大为改观，公司开始赢利。
1914 年，为了开发新产品，飞利浦公司成立了研究实验室，专门从事新技术的研究与开发。
随着这个部门的发展，工业设计也逐步在内部形成。
因此，飞利浦公司的工业设计部门是从技术部门划分出来的。
正因为如此，飞利浦公司的工业设计与科学技术部门有非常密切的联系。
飞利浦公司早期单纯生产电灯泡，1918 年以后，飞利浦开始生产供无线电用的真空管和供透视用的X 光管。
这家公司的业务也就越来越大，越来越复杂。
1920 年前后，飞利浦公司改变生产设备部件的原来局面，开始生产无线电收音机，这样一来，企业更加具有活力。
1927 年左右，飞利浦公司生产的收音机在销售上超过了电灯泡，从此，公司的生产与销售结构产生了很大的变化。
在欧洲，飞利浦牌的收音机成为收音机的同义词，飞利浦公司所在的小城市恩多文市也因为这家公司的发展一跃成为荷兰经济发达的都会。
30 年代开始，飞利浦公司开始在20 多个国家设立了自己的销售部门，其中有6 个是在欧洲以外国家中的。
全部飞利浦牌的电器产品当时还是全部在恩多文的工厂生产，员工达到2.5 万人。
1934 年飞利浦公司研制、设计成功电动剃须刀以及一系列新的电器产品，因此销售额进一步扩大。
飞利浦的战略方案解析案例
飞利浦的战略解析案例“一个飞利浦”的战略计划是飞利浦集团总裁兼首席执行官柯慈雷走马上任后对飞利浦着手进行的改革之一,它将飞利浦麾下庞大的队伍体系整合成核心技术、医疗保健和时尚生活三大部分,旨在强化其品牌形象,降低运营成本,提高协作效能,并提出到2007年,飞利浦在华营业额要达到120亿美元的目标,届时,中国将超过美国成为飞利浦全球最大的市场;换言之,中国对于飞利浦而言,已不仅仅是重要的生产制造基地,更是具有战略意义的巨大市场;在飞利浦战略计划发生转移的大背景下,本刊记者采访了飞利浦卓越经营暨全面质量管理总监刘东、飞利浦消费电子中国市场总监孟旭以及飞利浦东亚研究实验室光存储及数字电视主任研究员曾勇勤博士,他们分别从各自的领域出发,阐释了飞利浦这个百年品牌的“双赢”理念;卓越经营新思路荷兰皇家飞利浦电子集团将在华的业务分成五大产品部门：消费类电子、小家电、医疗器械、半导体、照明,总共拥有合资及独资企业35家;要对如此庞大的系统进行整合,极易出现发展步调不一致的情况,从而影响飞利浦的整体发展速度,标准化管理由此显得尤为关键;作为飞利浦卓越经营暨全面质量管理总监,刘东已经为飞利浦效力了15年;从初出校园踌躇满志的大学生,到现在干劲十足的集团全面质量管理总监,刘东一身白色套装加紫色披肩的装扮,少了几分女强人的强悍沧桑,多了几分成熟女性的温润亲切;“21世纪的全面质量管理,已经远远超出终端产品质量的管理,成为经营层面上的质量管理;”刘东说,“它不仅包括对产品、质量、来料的管理,同时更要兼顾到客户,供应商,股东,员工等等全方位的质量管理,它是一个庞大的系统,需要利用各种科学的工具和方法去管理;”对于飞利浦这样一个跨国集团而言,在推行“一个飞利浦”的进程中,飞利浦引进了“卓越经营”这个名词,并且在许多地方用“卓越经营”替代了“全面质量管理”,以更好地说明全面质量管理部门的职能;刘东说,她所主持的集团总部全面质量管理部门所起的作用之一,就是协助飞利浦旗下35家企业更好地建立标准化管理,并帮助其作出评估;例如通过使用飞利浦自创的管理模式BEST,即Best Excellence through Speed Teamwork,来评估企业的经营模式;然后又通过使用平衡计分卡Balance Scorecard等一些非常成熟又科学有效的方法及工具,来衡量企业的管理是否有效;此外,全面质量管理部门的另一个职能就是协调这35 家企业的发展步调;“其实飞利浦的各个工厂原本就拥有非常强大的全面质量管理部门,并各自拥有现代化的质量监测工具及方法,而集团全面质量管理部门的职责就在于,建立强大的平台,让其下所有的企业强势互补,资源共享,充分学习彼此的强项;”这也正是“一个飞利浦”计划的宗旨所在——降低运营成本,提高协作效能;有鉴于此,集团总部每年都会组织一些互动学习或是标准评定,以促进旗下企业在全面质量管理系统方面的不断完善;每年年初,飞利浦都会为员工准备一整套全年“个人发展计划”,其中不仅包括专业培训、个人能力的培训,更有针对不同员工的领导潜能的训练;对于一部分特别有潜质的员工,飞利浦更是按不同年龄层次设置了一个强大的人才库,为人才库中的员工有针对性地设计一个模拟工作日,观察其在当日的表现并做出评分,最后根据个人的优势和弱势分析,为员工度身定制职业发展蓝图;刘东就曾作为人才库中的一员,接受了此项测试,当时身为采购部经理的她被告知测试结论是,她在沟通方面有非常强的能力,适合做市场及销售方面的工作;之后,她就得到了去市场销售部门任职的机会,而这一段经历也为她后来的职业发展打下了基础;对于飞利浦的人才政策,刘东不无感慨;她评价飞利浦人才政策最大的魅力在于平等、宽松和信任;“不论你是什么种族的,不论你的性别是什么,不论你的学历高低,飞利浦为你搭建的是一个非常平等的舞台;飞利浦相信,只有充分的信任,宽松的环境,才能造就一批干将;当然,另一方面宽松的环境也是试金石,只有真正有能力的人才能经得起这种独当一面的考验;”整合品牌信息作为一家享有百年历史的欧洲企业,从世界上第一台卡带录音机、第一台CD、DVD、到第一个PDA,飞利浦在技术上极具竞争优势;大多数消费者认为飞利浦是一个值得信赖的品牌,对于这一点,身为飞利浦消费电子中国市场总监的孟旭本人也有着深切的体会;十几年前,孟旭购买了一把飞利浦电动剃须刀,没想到一直用到自己进飞利浦公司,也没发生过一次故障;飞利浦值得信赖的形象成为他当年选择飞利浦的主要原因;“一家公司的产品这么经久耐用,一定有它独到的地方;”孟旭说;四年前,孟旭刚加入飞利浦这个大家庭时,他只负责手机的市场工作;大多数人都能清晰地记得,那时飞利浦手机的形象总是和超长待机时间以及语音控制功能紧密联系在一起;但这两点是不是真正决定消费者购买的因素,孟旭和他的团队心里还没底;经过一番市场调查研究后,孟旭毅然决定将手机的所有卖点都集中到超长待机时间这一点上,并在各种市场举措方面做出了相应的配合;这一举措使得飞利浦手机业务在之后几年中,年增长率都在50%左右;如今,包括手机、电视机、显示器、音响在内的几乎所有消费类电子产品的市场工作都已经整合到了一起,孟旭所领导的消费电子市场部也就自然成了飞利浦面向大众最直接的形象窗口之一;消费电子部门作为飞利浦最大的业务部门,承担着整个飞利浦集团将近三分之一的业务;与以前相比,飞利浦在整合市场营销方面投入了更多的资源,孟旭觉得身上的担子也更重了;如果说之前的飞利浦是一家以科技为主的制造型企业,大多数人才都是有着强大的技术背景,那么最近几年,飞利浦正在试图寻求更多元、更有活力的管理思路,并开始引进具有其他行业背景的优秀人才;孟旭说他就是其中的受益者;在2000年加入飞利浦之前,孟旭并没有从事过相关的技术类行业,但是却凭着敏锐的市场洞悉能力,在快速消费品市场做出了一番成绩;飞利浦看重了孟旭良好的市场感觉和多年的市场经验,大胆启用了他;虽说电子消费品和快速消费品各自的商品属性完全不同,但这也为飞利浦带来了一种新的视角;孟旭说,“原理和方式都是一样的,洞察市场的触角敏锐了,就不会觉得太困难,反而是清晰地领悟一个品牌的文化精髓才是最重要的;”消费者知道飞利浦的产品经久耐用,尤其对其手机超长的待机时间印象深刻,但如果要用一个词来概括飞利浦的品牌特性,却很少有人能够准确地回答出来;孟旭说他们也在思考飞利浦真正的品牌信息到底是什么;“飞利浦需要一个更强大更整合的品牌信息,这也正是‘一个飞利浦’计划的战略意义;”演绎双赢飞利浦深知企业要在一个国家得到真正长足的发展,跟这个国家的需要密切相关,更与这个国家的发展紧密相连;所以在过去的几年中飞利浦积极投身公益事业,支持慈善、教育、科研和环保等事业,深切地思考着与中国的共荣;2000年,飞利浦东亚研究实验室在上海成立,其主要功能是为飞利浦在快速成长的中国市场提供以潜在市场需求为导向的技术研究与开发;几年来,东亚实验室通过自身不懈的努力,与飞利浦在全球其他研究实验室的紧密配合,通过与学校、研究所以及标准制定单位的共同合作,跻身为东亚地区首屈一指的研究实验室;实验室拥有两个部门共70多位研究人员,主要研究领域涵盖光存储、数字电视以及无线通信等方面;如今,东亚实验室已经成为影响飞利浦全球发展方向的组成部分,拥有与欧美同步的研发设备与环境,进行着最前沿的研发工作;作为飞利浦研究实验室光存储及数字电视主任研究员,出生于教育世家的曾勇勤博士和孟旭一样,也受益于飞利浦的人才本土化策略;说起当初选择飞利浦的理由,曾博士说,飞利浦“让我们做得更好”的理念几乎与她的理想一拍即合;尤其是公司最近发布的“健康,时尚和高科技”的品牌战略,更体现了飞利浦真真切切地关注着人们生活质量的提高,而不仅仅把目光停留于盈利;“另外,作为一个百年品牌,飞利浦有着自己深厚的企业文化,无论从企业管理而言还是技术根基而言,它都是经得起考验的,这种历经百年锻造而出的品牌本身就拥有巨大的魅力;”作为一名科研人员,飞利浦浓郁的科学氛围也深深地吸引着曾勇勤,在她看来,这里聚集着全世界各地的科学精英,“无论什么事情,你几乎都可以在飞利浦内部找到老师,让你在最短的时间内站到该项技术研究的世界最前沿”;对于这一点,曾勇勤感到非常庆幸,从她刚进入飞利浦时主攻图像领域,到后来在流媒体应用领域风风火火地干了几年,再到现在转而研究移动技术应用,每一次当她需要帮助时,她总能得到在这一领域里最先进最专业的建议和指导;“最关键的是”,曾勇勤说,“同飞利浦一贯的发展理念一样,飞利浦的用人机制也本着双赢的原则”;曾勇勤说,她所引领的这支团队刚结束了对流媒体技术应用的开发;“流媒体技术的应用已经得到了很多企业的重视,随处可见的在线电影就是其中之一;我们的使命就是针对中国的特殊需要,研究世界最先进的技术并将其应用到人们的生活中去;”教师出身的曾勇勤一心希望将流媒体技术运用到更有意义的教育事业上,为此,她带领着整个团队潜心研究如何有效地将流媒体技术应用到远程教育上去;“我们希望能切切实实地为那些边远地区的孩子们及农民朋友们做些事,这也更加合乎飞利浦与中国共荣的理念;”因此,他们致力于将流媒体技术应用到消费电子产品中而非电脑上;曾勇勤说,“对于许多农村而言,电脑仍然是个遥远的梦,只有真正开发出具有由简单到复杂的灵活的功能和‘低成本、易操作’的电子产品,才能让边远地区的人们获得由这项先进技术带给他们的创造未来的知识;这样的技术对于中国的教育事业意义深远,而对于飞利浦而言,中国的教育事业又是一个巨大的市场,这正体现了飞利浦的经营理念——双赢;”飞利浦研究实验室正在扮演着桥梁的角色,它将世界最尖端的科技及理念引入中国,又结合中国市场的特殊需求,研究适合中国市场的技术及产品;如今,中国已经在飞利浦全球战略中占据了举足轻重的地位,而中国本土的人才也正越来越多地进入飞利浦的高级管理层;在飞利浦“双赢”的发展理念的指导下,将会有越来越多的中国家庭享受最尖端科技带来的便利,而飞利浦也会在这一过程中实现与中国的双赢;。
案例分析：飞利浦的蜕变：大象到群狮
飞利浦的蜕变：大象到群狮我希望飞利浦更像是一群猛狮，快速群猎。
“这是现任飞利浦全球C E O万豪敦给飞利浦的新定位。
从横跨多个产业的电子巨头，到聚焦照明、医疗和优质生活三大业务板块，飞利浦用十年的时间完成了”瘦身“。
从原来“总部到地方”的线性管理到现在的“块”状架构。
我希望飞利浦更像是一群猛狮，快速群猎。
“这是现任飞利浦全球C E O万豪敦给飞利浦的新定位。
从横跨多个产业的电子巨头，到聚焦照明、医疗和优质生活三大业务板块，飞利浦用十年的时间完成了”瘦身“。
2 011年4月，万豪敦接棒柯慈雷（飞利浦前任CEO）时，他面临的问题正是如何让从”巨象“变身为”群狮“的飞利浦”嗅觉更敏锐，行动更迅速“。
万豪敦直言不讳：”与亚洲竞争者相比较，飞利浦组织太笨重，不够快。
“如果说前十年，飞利浦明确了新的战略方向，那么接下来，万豪敦带领下的飞利浦势必需要启动组织、文化变革的内引擎来驱动可持续的增长。
其实，从20 08 年开始，在业务战略转型的同时，飞利浦就已经开始寻求内部变革之路。
20 08 年全球经济危机，依靠以中国为代表的新兴市场使飞利浦的利润率得以艰难拉升。
从此，飞利浦的全球业务版图中，中国市场的着色越来越重。
在过去的四年里，飞利浦中国持续保持两位数的业绩增长，并且从2010 年一季度起，中国连续两个季度销售额超过德国，成为飞利浦全球第二大市场。
为此，飞利浦高层做出决定，将中国作为飞利浦全球除荷兰和美国外的另一个“本土市场”。
于是，“以市场为中心，成为飞利浦中国模式的精髓。
”在金融海啸期间走马上任的飞利浦大中华区首席执行官孔祥辉总结到。
而这种模式，正是万豪敦在两年前提出的“加速成长”计划中的首要原则的体现，即“以市场为导向，以客户为中心”。
充分授权—收放之间的平衡“无论是金字塔的顶部还是底部，每个国家、市场的需求都是不一样的，我们不可能坐在阿姆斯特丹总部，给出真正贴近当地市场的解决方案。
”万豪敦深知要使跨国公司对市场做出迅速反应，就必须改变过去“总部集权化”的观念。
飞利浦市场营销策划案
1 市场分析1.1企业的目标和任务1.1.1 企业的目标将提高人们的生活质量作为自己的长期承诺及努力方向，可持续发展的前提下，提高效益，创造价值。
重新塑造品牌形象，提高市场占有率，提高企业知名度、美誉度。
1.1.2企业的任务探索新市场、新伙伴关系、新业务模式，积极寻找适合企业自身的发展战略，“Let’s Make Thing Better”（让我们做的更好）为理念，赢取广大市场和消费者的信赖。
1.2市场现状和策略1.2.1市场现状在剃须刀市场上飞利浦以71.4%占领了大部分市场，以绝对的优势赢得了广大市场和消费者的信赖。
电动剃须刀虽然使用人群有限，但是，作为男士们的生活常备电器，其市场走向却也折射出我国小家电市场的发展情况。
电动剃须刀市场需求量不断扩大，中高端产品在整个市场中的占比逐步增大。
在整体经济形势向好的背景下，电动剃须刀市场也逐渐显示出复苏迹象，表现得更为活跃。
中国电动剃须刀市场正处于上升通道，市场规模扩大、消费群体增加。
2011年上半年男用电动剃须刀线上市场规模达到125万台，同比增长率达66%，其占全国市场（线下和线上）的份额从2010年上半年的10%上升至2011年上半年的13%，上升了3个百分点。
现在，电动剃须刀市场已呈现多元化发展，众多国内品牌和国外大品牌对有限的市场竞争日渐激烈。
飞利浦剃须刀要想在消费者中立足脚跟，必须从年轻人做起，特别是大学生、男性工作者这部分群体。
1.2.2 市场策略一、广告策略（一）广告策略分析：剃须干净顺畅，做新完美男人的概念主张。
品牌效应：通过AT&T Williams 车队一级方程式车手和巨星刘德华万人迷的号召力，使“剃须干净顺畅，做新完美男人”的概念深入人心，洞开受众的心智。
产品需要结合人，无论明星还是特定的人，通过人的结合，赋予产品血肉之躯，与受众对话。
（二）广告的诉求点：产品都以“舒适、舒服、快乐和安逸”为诉求。
（三）广告受众以及广告地区广告受众群体：飞利浦剃须刀受众群体主要针对中、青年男士。
飞利浦剃须刀广告策划书
飞利浦剃须刀广告策划书目录第一部分前言第二部分情况分析第三部分广告受众以及广告地区第四部分广告预算与分配第五部分广告战略与策略第六部分配套措施和策略第七部分广告效果评估第八部分广告执行计划第一部分前言随着我国经济发展水平的加速,国民的生活条件也得到了明显改善,人们对自己的生活提出了更高的要求，剃须刀作为一种必备品迅速进入大家的视野。
据中国宏观数据挖掘分析系统数据：05-06年中国总人口中，男性人口66976万人，占51.5%；女性人口63012万人，占48.5%；0-14岁人口27947万人，占21.5%。
初步计算15岁以上男性人口达52600万人，因此剃须刀有着相当广大的市场。
目前我国的剃须刀产业有很多，在中国十大剃须刀品牌中，位居第一位的是飞利浦剃须刀。
尽管位居第一，但近几年业绩却遭遇滑坡，究其原因就是产品定位不清晰，不能清晰的概括出产品的特性，在中国直接实行“拿来主义”没有考虑中国消费者的特点，贴身设计产品为他们服务。
因此，我们针对这些问题做出方案策划，来重新塑造企业品牌，体现企业理念，是产品得到更好的销售。
第二部分情况分析1.企业经营状况荷兰皇家飞利浦电子集团是世界上最大的电子集团之一，在欧洲名列榜首，其2001年的营业额达323亿欧元。
它在彩色电视、照明、电动剃须刀、医疗诊断影像及病人监护仪,以及集成电路电视产品领域世界领先。
飞利浦剃须刀就是该公司的产品。
飞利浦早在1920年就进入了中国市场。
从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，目前，飞利浦在华累计投资总额超过40亿美元，先后累计建立了30多家合资及独资企业，共有11，000多名员工。
长期以来，飞利浦为中国的消费者和商业伙伴提供了高品质的产品，因此我们在中国拥有很好的品牌形象。
在中国，飞利浦致力于实施人才本地化策略。
为培养和发展未来商业和科技领导人才，飞利浦倾力支持高等院校的职业发展项目，赞助支持清华大学、中国人民大学、复旦大学、上海交大、东南大学、中欧国际工商学院等高校和商学院，既为今天的人才成长提供机会，也为飞利浦今后的长期发展创造条件。
飞利浦电动剃须刀广告编排设计
飞利浦电动刮胡刀广告编排设计第二组：梦之翼组员：徐伟31号刘梦17号张雨洁47 张会平42詹春月38 王盼25号薛婷婷33 周常胜51卢腾飞19品牌名称：飞利浦目标消费者：男性广告语：精于心简于形产品介绍：飞利浦劲锋系列剃须刀产品特点：3圈独立刀网设计表现更长使用时间全身水洗设计飞利浦劲锋系列剃须刀前言飞利浦劲锋系列剃须刀是飞利浦推出的最新的产品，其特点是3圈独立刀网设计表现，更长使用时间，全身水洗设计。
我们的广告对象就是飞利浦劲锋系列剃须刀。
品牌推广思路：将产品以不同的广告方式表现出来，可借助电视传媒，户外横幅，时尚杂志，pop等广告形式。
品牌推广的目标：清晰的定位产品，使用较少费用覆盖招商广告的目标群体。
并保持较高的接触频次。
扩大知名度与提高消费者的关注度。
维持品牌形象，增加市场份额。
广告市场：全国广告目标群：男士，以中、青年为主。
女性中的目标人群为已婚女性。
推广销售期：从投放市场开始可以维持半年左右的推广期，主要目的是提高产品的知名度。
广告投放种类：电视媒介：中央台以及更省级卫视频道以郑州为例，时段选择在央视一套每晚的七点四十左右，这个时间大多是人们的吃饭休闲时间，根据男士比较关注社会动态，以及国际新闻等现象，这个时间段他们往往会选择观看央视一套的新闻联播以及后续的焦点访谈，所以将广告时段放在新闻联播结束至焦点访谈开始之间。
媒体广告场景设计：1、情感化诉求画面是一个家庭的家居场景，清晨起床，男主人快步走进卫生间洗漱，这时镜头对准卫生间里的镜子，镜头里出现了一个胡子拉渣的男人，这时男主人拿起一个剃须刀，镜头对准剃须刀，给产品一个特写，然后转到男主人的面部，重点拍摄男主人的剃须认真的动作，剃须结束后，男主人摸摸干净的下巴，满意的笑笑。
这时镜头转向卫生间的房门口，男主人的妻子摸着微微隆起的肚子走了过来，对话开始。
妻子笑问：“怎么现在媒体都这么勤快啦？”男主人吻了下妻子，又慢慢蹲下亲吻妻子微微隆起的肚子，笑着说：“我怕再扎疼你，也害怕扎疼宝宝。
PUILIPS
渴望求胜 勇于承担 协力超越
Thank You!
内向浮动三刀头设计 整体到头前后转动 自动调节角度
84 英寸 - 偏光 3D - 流光溢彩 3 - PMR 400 - USB（快的面板刷新率、锐腾自然动 感技术和独特的处理设计相结 合
通过这项飞利浦专利技术，光源从电视屏幕背面将光环 投射到周围墙壁上，进一步放大了屏幕。流光溢彩会根 据画面变换来调整电视周围灯光的色彩和亮度，从而营 造身临其境的感官效果。流光溢彩 3 技术令电影堪比真 情实景！
节能，省电
节能 80% - 提供色彩选项 - 高功率 LED
幻彩灯
- 无线充电
- 电池供电 - 低温可触 - 不通电 - 彩虹色变幻 - 防刮花
飞利浦一二代LED变色灯 绽放 LivingColors
• LivingColors是透过个人化身边的环境以表达自我喜好 的最直接简单的方法， 1600万种色彩在你的指尖下候命， 你可以让家居每天都沐浴在不同的色彩中，不用改变室内 装修或灯具。它采用了尖端的LED科技，平均耗电只在 0.5至 5.5瓦特，非常耐用。LivingColors只发光不发热， 最多变幻出1600万种不同的色彩效果。
-------医疗保健人性化
缓解诊断过 程中的焦虑
“周边环境体验”结合了 飞利浦在医疗保健、设计 和照明领域的优势，使患 者在使用 MR 和 CT 扫描 进行身体检查的过程中， 保持身体和情绪放松。 今年，飞利浦在美国完成 了第50台“周边环境体验” 设备的安装。
家庭医疗保 健解决方案
飞利浦的伟康呼吸睡眠管 理让患者使用起来更方便。 通过先进的柔性面具套管 （位于套管与面具临界接 合点）等功能，在任何睡 眠姿势下都可以形成最佳 密封。
室内
飞利浦营销策划方案
飞利浦营销策划方案一、市场概况分析1.1 市场规模和增长趋势根据市场研究数据，飞利浦作为全球领先的电子公司，拥有广泛的产品线和遍布全球的销售网络。
飞利浦产品涵盖了照明、家电、健康护理、个人护理以及医疗设备等多个领域。
根据最新统计数据，全球家电市场规模约为1.5万亿美元，其中中国市场占据了相当大的份额。
未来几年，随着人们生活水平的提高和消费者健康意识的增强，家电市场有望持续增长。
1.2 竞争对手分析飞利浦在全球电子市场面临激烈竞争。
主要竞争对手包括三星、LG、索尼、松下等知名电子公司。
这些竞争对手不断推出创新产品和服务，以提高市场份额和盈利能力。
此外，中国国内的家电品牌海尔、美的、格力等也是飞利浦的竞争对手，在中国市场占据了一定的份额。
因此，飞利浦需要制定一套有效的营销策略，以提高自身在市场竞争中的竞争力。
二、营销目标和策略2.1 营销目标飞利浦的营销目标是在全球范围内提升品牌知名度和市场份额。
具体目标包括：- 提高品牌知名度，在目标市场中建立良好的品牌形象；- 增加产品销售数量和市场份额；- 提高产品竞争力，以满足消费者需求并提供优质的产品和服务。
2.2 营销策略基于市场分析和目标设定，飞利浦可以采取以下营销策略来实现目标：2.2.1 品牌定位策略飞利浦的品牌定位应该凸显产品的高质量和创新性。
飞利浦可以通过强调自身的技术实力和研发能力，以及产品的可靠性和安全性，来建立在消费者心目中的品牌形象。
同时，飞利浦可以将品牌形象与环保、健康等主题联系在一起，以吸引关注环保和健康生活的消费者。
2.2.2 渠道拓展策略飞利浦可以通过拓展销售渠道来增加产品销售数量和市场份额。
除了传统的线下零售渠道，飞利浦可以加强在线销售渠道的建设，并与电商平台合作，以扩大产品的销售范围。
此外，飞利浦还可以与超市、家电连锁店等合作，通过合作推广活动来增加产品的曝光率和销售机会。
2.2.3 创新产品推广策略飞利浦作为一个创新型企业，可以通过不断推出创新产品和技术，在市场中获得竞争优势。
飞利浦营销实施方案
飞利浦营销实施方案一、市场分析飞利浦作为国际知名品牌，在中国市场拥有良好的品牌知名度和美誉度。
然而，随着市场竞争的加剧，消费者对产品的需求和品牌忠诚度也在不断发生变化。
因此，我们需要对当前市场进行深入分析，了解消费者的需求和竞争对手的动态，以制定更有效的营销策略。
二、目标定位针对当前市场情况，我们制定了以下目标定位：扩大品牌知名度，提高产品销量，增强消费者忠诚度。
通过针对性的营销活动，吸引更多潜在消费者，提高品牌在消费者心目中的地位。
三、营销策略1. 品牌定位：强调飞利浦产品的高品质、创新和环保理念，树立品牌形象，提升品牌价值。
2. 产品推广：结合当前热门的线上线下营销渠道，进行产品推广，增加产品曝光度。
同时，加强产品的差异化定位，满足不同消费者的需求。
3. 价格策略：根据市场需求和竞争对手的定价情况，灵活调整产品价格，提高产品的市场竞争力。
4. 渠道拓展：加强与各大电商平台的合作，拓展线上销售渠道。
同时，加强与实体店的合作，提升产品的线下销售渠道。
5. 促销活动：针对不同节假日和促销季，制定相应的促销活动，吸引消费者，增加产品销量。
6. 品牌传播：通过社交媒体、微博、微信等平台，加强品牌宣传，提高品牌曝光度和影响力。
四、实施方案1. 设立专门的营销团队，负责市场调研、策划和执行营销活动。
2. 加强与合作伙伴的合作，共同推动产品销售和品牌宣传。
3. 定期监测市场反馈和销售数据，及时调整营销策略，提高营销效果。
4. 加强售后服务，提升消费者满意度，增强消费者忠诚度。
五、预期效果通过以上营销实施方案的执行，我们预期可以实现以下效果：提高品牌知名度和美誉度，增加产品销量，提高市场占有率，增强消费者忠诚度。
六、总结飞利浦营销实施方案的制定是基于对市场和消费者需求的深入分析，旨在提升品牌价值和产品销量。
我们将积极执行营销策略，不断优化方案，以期达到预期的营销效果。
同时，我们也将不断关注市场变化，灵活调整策略，以应对市场挑战，保持品牌的竞争优势。
卖场品牌精简飞利浦品牌之道
“精、简”——飞利浦品牌之道“PHILIPS”一个1986年进入中国的国际品牌,也是最早进入中国市场的世界级跨国公司;飞利浦在中国建立了15家独资企业和20家合资企业,几十年来一直没有改变标识,但飞利浦向外界推广和交流的方式却发生了许多变化;上个世纪90年代中期之前,所有广告和营销活动都是在产品层面,以本地市场为基础开展的;结果在同一时间内虽然有许多不同的飞利浦活动在进行,但并没能把飞利浦作为一家全球公司的形象在世界范围内统一展现;这对一间逾百年的老牌欧洲电子巨头的发展,无疑是自掘坟墓;相信1995年飞利浦引入的第一个全球主题：“让我们做得更好”对消费者来说并不陌生;这也是第一个体现“一个飞利浦”的全球活动;第一次把整个飞利浦公司整合起来,给员工归属感,向外界展示统一的公司形象;在某种意义上说,直到这一主题的出现,“PHILIPS”这个标识才被赋予了统一的、内涵丰富的、拥有强大生命力的意义;“PHILIPS”作为全球统一品牌才真正活跃起来;但在面对产品更新周期加快发展,消费者对产品外观、品质、功能诉求日益苛刻的市场竞争压力下,虽然一向以技术创新着称的飞利浦,还是停留在注重产品功能先进性的制作商角色,而忽略了消费者对产品“简单易用”的要求,这便是导致2000年前后飞利浦连续7个季度巨额亏损的命运;这就是飞利浦公司急需解决的问题：整合,重新定位于是,飞利浦从2004年4月开始在全球进行2000次访问,调查了200多个群体,将市场讯息与内部架构结合,首次将其内部架构重新整合为“医疗保健、时尚生活和核心技术”三大块,以打破消费电子、小家电、半导体、医疗器械和照明等五大业务部门的界限,突出飞利浦在这三个领域解决方案提供者的角色;通过这一全新划分,飞利浦勾勒出核心消费群体,他们是典型的购买决策者,收入较高,年龄一般在35岁至55岁之间,在新兴市场如中国则是25岁至45岁,共同点是容易接受新的事物和观念,但不喜欢技术带来复杂;2004年9月13日在飞利浦公司总部阿姆斯特丹正式启用了其以“Sense and Simplicity”为核心的品牌战略;为配合新的品牌定位,焕发品牌活力气息,飞利浦总裁兼首席执行官柯慈雷宣布飞利浦将在今年内总投入8000万欧元约合8亿人民币在全球范围内掀起一场广告公关营销推广战役;在除电视广告外,广播、平面媒体、网络等一切可行的宣传形式都被纳入到飞利浦的广告推广战役中,将通过全方位、立体化的现代宣传手段,充分确保将飞利浦新的品牌定位传达给消费者;于阿姆斯特丹发布会游戈于运河上极具创意的飞利浦之盒飞利浦新品牌定位“Sense and Simplicity”直译：精于心,简于形;这也是柯慈雷主政“迈向一个飞利浦”的核心战略;“精于心,简于形”望文生义,飞利浦正是要通过这一新标识来强调两点：一是产品对消费者的体贴和人文关怀；二是产品设计与功能的简约,给消费者轻松简便的使用体验;显然,飞利浦想借此改变它长期以来注重研发和制造的企业文化,强化企业上下对消费者的重视和对市场需求的敏感;2004年,品牌战略发布后,飞利浦在业务统一上取得了显着的进步；在这一品牌战略思想下,所有飞利浦的行为都是使科技为消费者的带来更好的体验；产品或服务都能方便、轻松地体验,所以飞利浦认为:科技产品带给人们的感受应该：“如同打开盒子一样简单”；伴随着技术创新,飞利浦产品将持续不断为用户带来切实利益;几双不同色彩不同年龄的手,捧着素白的盒子在镜头一一淡出,最后一双手捧着打开的盒子淡出时,飞利浦标识就在盒子内;然后电视屏出现一句话：科技,应该如同打开盒子一样简单;电视左上角淡出飞利浦标识及新广告语：“精于心、简于形”;一个短短的三十秒,几双不同年龄不同色彩的手,简单而直观,正表明飞利浦在乎的是不同疆界、不同阶层的消费者的感受,也正是这几双手,让消费者找到自己的位置与共鸣;手捧素白盒子正是人们对科技神秘的期待；人们可以想像得到打开盒子是何其简单的事情,正如人们希望技术都是能带来好处的,没有麻烦的;飞利浦正是通过如此简单明了的生活、事实告诉人们,飞利浦产品的祈求：“精于心、简于形”,及飞利浦能让技术存在的意义在于使人们的生活变得更轻松、简单;不仅电视是电视媒体,从铺天盖地的平面媒体、零售卖场中也能让我们看到飞利浦的“精于心、简于形”;天真烂漫的小孩从盒子中走出来的嬉戏中,我们无一不感受到一种纯真与简单的快乐;这也是飞利浦的用心,飞利浦不仅希望科技产品也能如同小孩玩耍一样单纯而源于生活,也能带给人们欢笑也快乐简约时尚的卖场设计,让我们的顾客不管从平面宣传上还是去到零售终端,同样感受到品牌对消费者的体贴、人文关怀及轻松简便的体验;由于中国对于飞利浦的重要性及为配合飞利浦品牌全球同步新定位,飞利浦集团特别同意设立中国营销委员会,这是飞利浦集团内部第一次在全球单个地区设立这一职位;飞利浦在中国市场销售正处于高速增长速度,难怪其飞利浦电子中国集团总裁张玥在谈及新的市场战略目标时表示：新品牌定位有助于支持飞利浦中国的发展战略,预计到2007年飞利浦中国营业总额达120亿欧元;如此一个老品牌,在付予新定位后,焕发着前所未有的活力；没有奢华,源于生活,超越生活享受,它就这样想到做到了;。
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邀请国内著名的物流供应商参与竟标， 邀请国内著名的物流供应商参与竟标，提供 解决方案，报价。 解决方案，报价。
评估及选择合作伙伴 明确双方人员和组织结构
制订实施计划及实施办法 制订绩效评估标准和评估办法
选择供应商的标准
成本及服务水平 基础设施及资源 管理和质量控制 信息技术 人力资源 发展方向
PGL帮助实施供应链重组 帮助实施供应链重组
仓库分布重新规划
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14 $ 18
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$ $8
9 $
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1 Day 2 Days >= 3 Days
2 $
$ 7
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6 $ 5 $
分三阶段减少仓库33% 分三阶段减少仓库
Phase I : 1/11/00 to 31/12/00
Philips - PGL
供应链战略联盟 供应链战略联盟
飞利浦消费电子供应链总监 飞利浦消费电子供应链总监: 张俊 供应链总监 销总监: 宝供 物 流 集 团 营 销总监 江玉生
2002/03/08
内容提要
• PGL/PHILIPS背景 背景 • 合作背景 • Philips供应链重组 Philips供应链重组 • PGL帮助实施供应链重组 帮助实施供应链重组 • 绩效评估
重组目标
基础结构的改善
减少仓库数量 增加供应的可靠性 提高服务水平，增加销售
简化流程提高效率
简化供应链的管理流程 降低物流成本 借助3PL的专业管理水平提高供应链的管理水平 提高工作效率和降低运作成本 (EDI)
减少供应商， 减少供应商，提高管理效率
从约40个供应商减少到3-4个
重组实施方式
确定目标 邀请竟标 供应商的选择 成立项目团队 项目实施 绩效评估
...
LDC2 LDC3
绩效评估
Win-Win !!!
• Philips
– 供应链优化
• Order cycle time: <4 days • On time delivery: >98%
– 仓库减少33% 仓库减少 – 流程标准化 – 管理效率提高 ，成本减少（EDI，员工数量减少 成本减少（ ，员工数量减少30%) – 与物流供应商建立长期合作伙伴关系，共同发展 与物流供应商建立长期合作伙伴关系，
Philips & PGL
• 1998年宝供从济南仓库开始为飞利浦（CE）提供物流服务 年宝供从济南仓库开始为飞利浦（ ） 年宝供从济南仓库开始为飞利浦 • 2000年为飞利浦提供的服务份额提高到总物流量的 年为飞利浦提供的服务份额提高到总物流量的30%， 年为飞利浦提供的服务份额提高到总物流量的 ， 飞利浦公司提出TV、 飞利浦公司提出 、Audio/DVD和Monitor三系列产品的物 和 三系列产品的物 流进行合并和整合； 流进行合并和整合； • 2000年中飞利浦公司对国内（包括外资物流公司）7家优秀 年中飞利浦公司对国内（包括外资物流公司） 家优秀 年中飞利浦公司对国内 的物流公司进行招标，确定合作伙伴， 的物流公司进行招标，确定合作伙伴，支持飞利浦供应链 发展； 发展； • PGL 被确定为承担飞利浦公司全国 仓库管理、显示器运 被确定为承担飞利浦公司全国DC仓库管理 仓库管理、 输商和TV30%的运输和配送的供应商，占飞利浦总物流费 的运输和配送的供应商， 输商和 的运输和配送的供应商 用的约50%的战略伙伴； 的战略伙伴； 用的约 的战略伙伴 • 共同确定未来 年的主要发展方向及工作步骤； 共同确定未来2年的主要发展方向及工作步骤； 年的主要发展方向及工作步骤
Philips/PGL背景 背景
PGL 背景
•1994年注册，注册资金7000万 年注册，注册资金 年注册 万 •全国有 个分公司或办事处 全国有43个分公司或办事处 全国有 •专业的第三方物流公司，提供物流模式设计、IT设计和 专业的第三方物流公司，提供物流模式设计、 设计和 专业的第三方物流公司 运作管理服务 •现有员工 现有员工700多人，有一批资深的国内外物流专家 多人， 现有员工 多人 •全国联网的 系统，连接 个分公司或办事处，与客户 全国联网的IT系统 连接43个分公司或办事处 个分公司或办事处， 全国联网的 系统， 实现EDI对接 实现 对接 •在物流观念、人才、规模、IT支持、标准化和流程化管 在物流观念、人才、规模、 支持 支持、 在物流观念 运作成本等方面PGL都有很大的优势 理、运作成本等方面 都有很大的优势
供应链运作模式
生产基地 中央仓 分拨仓 客户
苏州
CTV
SZ CDC
广州
PSS T&A Audio DVD
GZ CDC
自提或配送
BJ CDC
北京
苏州
Monitor
100% 直送
供应链三大目标
Service Levels to customers
Measurements, Information, Planning processes, Reliability
WH E-Mail MFG/Pro Firewall EDI order
transportation
新模式
Back office
• 3 fax machines
One - to - One
Automatic download and upload LDC1
Supplier System
Service Supplier
Philips供应链重组 供应链重组
重组背景
激烈的市场竟争需要一个快速反应的高效率运作的供应链 仓库数量太多及分布不合理造成计划及库存管理困难 业务模式变化(从客户自提向配送转变 引起供应链成本增加 业务模式变化 从客户自提向配送转变)引起供应链成本增加 从客户自提向配送转变 在供应链内的物流供应商过多使管理难度增加、管理效率低下， 在供应链内的物流供应商过多使管理难度增加、管理效率低下， 从而使整体的服务水平难以提高 与一些小的物流供应商合作的风险很大 难以在供应链内与供应商建立一个统一的标准的业务模式 信息系统的对接与标准化难以实施
提高服务水平 Value Enhancement
3 GOALS
降低运作成本 Cost Reduction
Logistics Operations
Warehousing, Distribution, Impex
Cash liberation 加强库存管理
Inventory Management
Stocking levels, lead times, routes
Order Trans.
• 10 fax machines
E-Mail Fax Fax
...
LDC1 LDC2 LDC3 Manual double entry
Multi -to- Multi
Service Supplier Supplier database
所有运作实现EDI 所有运作实现
EDI W.o.W
Win-Win !!!
• PGL
– 培养一批专业的供应链运作管理队伍 IT、策略、解决方案、项目管理 – 降低运作成本 增大规模 效率提高：EDI减少FAX，重复的输单、统计和结算 – 提高速度，争取时间 提高速度， – 与物流供应商建立长期合作伙伴关系，共同发展 与物流供应商建立长期合作伙伴关系，
10%
Phase II: 01/03/01 to 31/06/01
20%
Phase III : 01/07/01 to 01/12/01
3%
参与供应商整合 仓储
12 9 4 4 3
27
6
4
运输供应Biblioteka 个数所有运作实现EDI 所有运作实现
Original W.o.W
原模式
inquiry
WH
MFG/Pro Back office
Philips/PGL合作背景 合作背景
飞利浦消费电子(中国 飞利浦消费电子 中国) 中国
– 主要产品 彩电 DVD, 音响 显示器 主要产品: 彩电, 音响, – 三大生产基地 北京 苏州 广州 三大生产基地: 北京, 苏州, – 销售网络遍及全国(除西藏 销售网络遍及全国 除西藏) 除西藏 – 销售额 亿人民币(2001年) 销售额30亿人民币 亿人民币 年