丰田问题解决方法TBP

智慧与改善
尊重人性
反思
•我们的核心价值观：
诚信为本、客户至上、简明高效、创新无限
•我们在实际工作中有没有体现？如何体现的？
TOYOTA WAY和问题解决的关系 TOYOTA WAY是丰田人工作时的“价值观” “价值观”要通过实际工作中的不断实践或者自己实 践 后对部下进行的指导来理解。 我们平时的工作就是解决问题 问题解决（TBP）具体总结了在工作中（解决问题 时）如何贯彻TOYOTA WAY的方式方法。
5M：人、机、料、法、环
（2） 决定优先顺序、选定要解决的问题
针对分解后的问题，从重要度、紧急度、扩大 倾向、可操作性等方面进行综合考虑，决定优 先顺序。
重要度：对理想状态的达成有多大贡献（范围、程度）？ 紧急度：不立即处理是否会导致严重的后果？ 扩大倾向：如果搁臵，其影响或程度是否会扩大？ 可操作性：如果要解决是否会花费很大的成本？
CMS目标和结果
生产线或仓库名称
改善小组
现场改进组
日期
08-04-06
一期
目标
工段或库区名称
鹅颈槽线
第三日
台位或料架代号
分类
项目
人员
现状
第一日
第二日
第四日
结果
达成率
15
10
人
周期时间
步行距离 设备
机 工装 在库 配送周期 料 空间 搬运距离 产量 标准作业
175 180 0 10
法
看板 规章制度
环
反思
•我们遇到问题有解决的一套办法吗（总结经验）
•我们成功地解决问题以后有没有进行标准化
Toyota Way简介
丰田向客户、员工、地方、社会、股东等相关方提供 一种什么样的价值，这就是《丰田的基本理念》 如何将《丰田的基本理念》运用到企业的实际活动中 ，应拥有的信念、价值观、应采取的行动姿态，就是 Toyota Way。他是丰田人工作的行为准则，对传承丰 田企业文化以及使丰田在世界范围内实现自身价值都 是不可或缺的。
▼按照[谁]、[向谁]、 [何时]、[何地]、 [做什么]、 [什么程度]、 [怎么样]把握具体、客观的事实或数据。
CMS对象生产线的概要 自主营改善计划
生产线或仓库名称
改善小组
现场改 进小组
日期
08-04-06
一期鹅颈槽组装线
工程的概要
单轨吊 八爪台 堆放1 角钢 焊接 自动焊 在制品 倾斜焊台 倾斜焊台
丰田问题解决法（TBP）
培训目的

丰田在遇到问题的时候是如何做的 给大家提供一个解决问题的参考办法
主要内容
1.1 什么是问题
1.2 什么是[丰田问题解决法]
1.3 问题解决的10个基本意识 1.4 [问题解决]的具体步骤
1.1Fra Baidu bibliotek
什么是问题
•问题的定义 •问题的类型
[问题]的定义
理想状态 差距=问题 现状
达是 成否 作能 出够 贡为 献目 ？的 理 想 的 状 态 是 ？
理想状态
差距 在于 ？
问题 可视化
现状
思考工作的“真正目的”
从自己的工作是“谁”“为谁”“做什么”“ 怎么做”角度出发具体考虑
大而模糊的目的 更具体的目的 销售雷克萨斯 经销店的员工，向来店的客户生 动有效地推介雷克萨斯的魅力
• 将问题分层次、具体化 • 决定优先顺序、选定要解决的问题 • “现地现物”地观察过程，明确问题点
38
Step 2. 分解问题 所谓问题：
理想
差距
现状
差距即是问题，但是这个问题往往是“大” 而“模糊”的
分解问题就是把大而模糊的问题分解为重要的、 明确的、可解决的小问题。
怎样处理呢？
（1） 将问题分层次、具体化 寻找问题的切入点
问题解决的10个基本意识
7.速度· 时机——迅速应对客户需求，贯彻实施对策。如果对策的 实施尚需一定的时间，可先采取适当措施，避免错失做事的良 机。严守交货期。 8.诚实正直——即使在没人监督的时候也按照既定顺序（工序） 确实推进工作。虚心听取别人意见，对自己的行为负责。 9.实现彻底的沟通——诚心诚意与客户或相关人员沟通，直至他 们给予理解并能够积极提供协助 10.全员参与——从项目的最初阶段起，动员一切可动员的力量， 及时提供相关信息，引领团队集思广益，以达到效果和效率 最大化。
什么是[丰田问题解决法]
为实践Toyota Way的问题解决法 (Toyota Business Practices)
基础篇 （TBP1）
丰田汽车对迄今为止的一些优秀实 践了Toyota Way的工作方式进行了 整理和汇总 通过采访张副会长和销售部门数十 位优秀工作人员，开发出了问题解 决（基础篇）的基础教材
谁
Who
向谁
Whom
做什么
What
怎样
How
思考工作的“真正目的”
大而模糊的目的 更具体的目的 降低工伤率 安全精益推进人员，通过向公司全体 员工培训9个安全管理制度、开展7项 安全活动，提高员工安全意识，加强 安全管理。
谁 Who
向谁 Whom
做什么 What
怎样 How
思考工作的理想状态
CMS改善的着眼点和执行
生产线或仓库名称 项目
改善小组
现场改善
日期
08-04-06 鹅颈槽组装
一期
工段或库区名称
底架班
台位或料架代号 执行
思考· 练习
思考· 练习
再给大家看一张会客室的照片。现在大家看这张 照片所显示的会客室的状态（理想状态）与现状有何 不同。（1分钟）
思考· 练习
没有问题的人，才是问题最大的。 ——大野耐一
1.2 什么是[丰田际问题解决法]
•丰田问题解决法（TBP）
•丰田的价值观——TOYOTA WAY
•TBP与TOYOTA WAY的关系 •TBP的体系
Toyota Way 两大支柱 Toyota Way 两大支柱
挑战Challenge：为实现梦想，发挥想象力，充满勇气和创造力 去挑战 改善 Kaizen:时刻前进，追求革新，坚持不懈地改善 现地现物Genchi Genbutsu:通过现地现物看清事物本质，迅速 果断地统一意见，并全力付诸实施 尊重Respect：努力做到诚实待人，相互理解，相互负责 团队精神Team wok：培养人才，集合每个人的力量
问题的类型
更高的“理想状态” 差距 设定型问题（Ⅱ型） 重新设定更高的“理想状态” （基准值· 目标），有意识的创造 出来的差距
目前的“理想状态” 差距
正常 解决问题
现状
发生型问题（Ⅰ型） 既定的“理想状态”（基准值· 目标） 和现实的差距
思考· 练习
现在大家看一张会客室的照片（现状）。这张照片中 所显示的会客室的状态存在什么问题（1分钟）
C A
[问题解决法]体系
▼ PLAN(计划)的重要性 工时 计划不充分 工时多
P
计划充分
D
C
A
工时少
1.3
问题解决的基本意识
问题解决的10个基本意识
1.客户至上——在为本部门和公司开展工作时，应始终将客户的 利益放在第一位。应具备后工序是前工序“客户”的意识。 2.经常自问自答“为了什么（For what）” ——不要将当前的手段 混淆为目的。经常自问，工作真正的目的是什么。 3.当事者意识——只有认识到自己是当事者，才能理解自己工作 的使命和价值，产生自豪感。才会思考“我想要做什么”、”我一 定要达成这个”
鹅颈槽线
第三日
台位或料架代号
分类
项目
人员
现状
第一日
第二日
第四日
结果
达成率
15
人
周期时间
步行距离 设备
机 工装 在库 配送周期 料 空间 搬运距离 产量 标准作业
175 0
法
看板 规章制度
环
5S
0
step3.设定目标
下定解决问题的决心 制定定量、具体、有挑战性的目标
重要的是要有当事者意识 表述目标的时候要包含：到何时、到什么程度、体现 “成果” 制定具有挑战性的目标
决定“要着手解决的问题”
（3） “现地现物”地观察过程，明确问题点
对于要着手解决的问题，按照时间顺序，依据 事实现地现物地考察实际的流程。 实际的流程明确后，确定哪个环节出现问题， 将“问题点”确定下来。
CMS目标和结果
生产线或仓库名称
改善小组
现场改进组
日期
08-04-06
一期
目标
工段或库区名称
5S
0
2
step4.把握真因

摒弃先入为主的观念、多方面思考原因 现地现物地确认事实，反复问为什么（5个WHY） 明确根本原因（真因）
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（1） 摒弃先入为主的观念、多方面思考原因
从存在问题的切入点入手思考原因：
人：人数、周期时间、步行距离
机：设备、工装
料：在库、空间、配送周期、搬运距离、产量 法：标准作业、规章制度、看板 环：3S
机 工装 在库 配送周期 料 空间 搬运距离 产量 标准作业
法
看板 规章制度
环
5S
Step1.明确问题
总结
思考工作的“真正目的” 思考工作的“理想状态” 将现状和理想状态的差距“可视化”
问题解决的【出发点】 ——必须强烈地意识到这是问题解决的第一步 关键是【具体化】
Step 2. 分解问题
问题解决的10个基本意识
4.可视化——问题、信息、计划和对情况的认识和意见等需要 共有的信息，以手册、日程表等形式，或放入共有文件夹、 共有服务器或者在告示板上张贴以达到信息的共享。 5.依据现场和事实进行判断——摒弃先入为主的观念看待事物 的真实方面。不将臆测和事实混淆，亲临现场去看、去听、 去感受。 6.彻底的思考和执行——深入思考，怀着不到最后决不放弃的 强大意志和精神，将工作进行到底。
将理想状态与现状各项指标量化，再目视化差距。 将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况，将延迟的状 况[可视化]。
CMS目标和结果
生产线或仓库名称
改善小组
现场改进组
日期
08-04-06
一期
目标
工段或库区名称
鹅颈槽线
第三日
台位或料架代号
分类
项目
人员
现状
第一日
第二日
第四日
结果
达成率
人
周期时间
步行距离 设备
TOYOTA WAY和问题解决的关系
[问题解决法]体系
基本的顺序、步骤 1、明确问题 2、分解问题 P 3、设定目标 4、把握真因 丰田工作方法 （问题解决） TOYOTA WAY 5、制定对策 D 6、贯彻实施对策 7、评价结果和过程 8、巩固成果 •客户至上 •经常自问自答“为了什么” •当事者意识 沟 •可视化 通 •依据现场和事实判断 技 •彻底的思考和执行 巧 •速度/时机 •诚实正直 •实现彻底的沟通 •全员参与 A3 资 料 制 作 技 巧 基本意识
单轨吊 背梁 装配 上料
主梁 装配
堆放2 轨道 底架装配 单轨吊
对象产品 •人员 对象生产线
一期鹅颈槽 组装线存在 浪费现象， 有很大改善 空间
15人
175个/班 40’HC鹅颈槽
鹅颈槽生产线
•生产数
•种类
使差距“可视化”
▼具体的把握了[理想状态]和[现状]之间的差距，也就容易可视 化了。使差距[可视化]可以采用多种方法，比如：
“理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的 理想水平。只有通过5W2H具体的把握工作的“理想状态”，才容 易和现状进行比较，从而找到差距。
模糊的理想状态 向顾客开展雷克萨斯的促销活动 具体工作的理想状态 让经销店的员工，配合一般发奖金的时期, 使所有经销店的来店客户的80%很好理解雷克萨斯GS的特征.
对10个意识的理解
问题： “彻底的思考和执行”可能需要很多时间，是否与“速度· 时机” 矛盾呢，实际中应该怎么解决？
1.4
问题解决的具体行动〃步骤
•明确问题 •分解问题 •设定目标 •把握真因 •制定对策 •贯彻实施对策 •评价结果和过程 •巩固成果
Step 1：明确问题
在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的 真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动发现问题。 任何时候都不满足于现状，首先在脑海里描绘“理想状 态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确 化 将模糊的问题意识明确化 真正的目的
（2） 现地现物地确认事实，反复问为什么
针对各切入点，反复追问为什么（5WHY），有 逻辑地推理原因； 当不再存在因果关系时，或逻辑关系不存在时 就不再追问为什么。
（3） 明确根本原因
找到根本原因
通过事实确认，将不是根本原因的排除； 尽量不要把原因归结到人的“意愿”。
• 例如，拜托给xx的事情没有做好。归结为xx不喜欢我， 不愿意提供帮助，则很难得到改善。应从问题产生的背 景、情况来分析。
谁 Who
向谁 Whom
何时 When
何地 Where
什么 What
怎样做 How
什么程度 How much
“目的”和“理想状态”的区别
对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做），加上[何时]、 [何地]、[什么程度]等要素，才是”理想状态”
把握现状
▼避免纸上谈兵，或凭自己的记忆，应该现地现物的确认情况。