网络型组织

从传统组织结构到网络型组织

--“网络型组织”--

改革开放以来中国企业一直在探索一种适合自身生存和发展的组织结构设计，以解决企业中长期以来存在的产品质量不佳、创新不足和效益低下等问题。而在目前国内处于有效需求不足状态下，消费者对产品种类和其特定功能的更高期望使这些问题愈发突出。企业就必须更加注重产品设计和售后服务，从家电行业（从单纯实用需求到个性化特点的要求）到饮食服务行业（从仅仅吃饱到对相应服务的更高要求），再到办公自动化设施的提供（如敞开式的办公、个性化的办公等），无不如此。尤其是在互连网背景下，要求企业对变化具有迅速反应能力，这对企业的组织设计提出了更高的弹性要求。

一、传统组织结构的特点分析

根据以往的企业管理理论，企业的组织理论试图寻求一种最适合于公司业务和战略目标的结构：这种组织结构的资源配置和决

策制定是一个自上而下的过程，具有严格的管理等级制度。例如，在20世纪五六十年代，美国许多公司模仿通用电气公司设立利润中心的做法，纷纷扩大公司规模、增加产品线。而到了80年代，又再次倾向于采用较大的职能型组织结构，以增加员工的凝聚力，发挥组织的规模优势。

这种组织结构的理论基础具有以下一些特点：

1、企业战略决定企业的组织结构。每一个企业战略都有一个相应的最佳组织结构，最佳组织结构又决定了最佳的决策体系、最佳的人员配置等等。一旦确立并实行了最佳的组织结构，总是期望它能有效及持之以恒地运作。

2、信息的等级传递制。无论什么样的组织结构，各业务单元的决策都要通过管理等级层层筛选，在汇集其中的重要决策后递交给公司的最高管理层。因此，典型的组织是倒树状的，或是由两棵树形交织成的矩阵结构图。

这种组织结构的运作机制、信息传输和

反馈机制有极强的层极意识和等级管理渠道，十分明显地难以适应互联网时代市场瞬息万变的客观要求。

二、网络型组织的优、缺点分析

针对传统组织结构的不足和其构建假设条件，应该做以下调整，继而才能设计和管理一个网络型组织：

1、调整企业组织结构的构建基础。不能由企业战略直接推导出企业的组织结构及建立相应的决策和人员配置体系；相反，这些过程应是交替进行的：根据某项战略的需要组建一个团队，经过团队对所处的环境进行分析和权衡后，制定自身的战略目标，团队能按需要随时进行重组。也就是说，组织结构并不是长久不变的，它应对外界环境和新的需求变化作出及时的反应。

2、进一步明确企业组织的存在目的。组织的目的不是自上而下的管理和控制，而是授权一队人去完成相应的工作，组织管理则体现在培训和激励员工，制定明确的目标和战略，以及业绩评估标准等范畴。

网络型组织往往出现在以产品开发和顾

客服务为导向的企业中，尤其是家用电器、计算机软件公司和一些传统管理界限较模糊、规模较小、且较为年轻的组织，当然也有一些较大规模的网络型组织模式：如日本的本田和松下（Panasonic）公司、美国的

3M公司。在一定程度上，通用电气公司也是其中之一。它在最近几年的组织结构重组和将权力下放至前沿管理人员的过程中，表现了超常的灵活性。

但网络型组织也有一些明显的缺陷：它们缺乏严格的控制，无法利用规模优势，无力完成大型组织中的繁重任务，而且它们在工作层面上过分依靠积极的能人。但无论怎样，即使完全的网络模式并不适用，公司也可以适当借鉴其中的一些做法，比如建立新产品开发小组等。

诸如国际商用机器公司、数码设备公司（Digital Equipment）、道化学公司（Dow Chemical）等一些大公司既有创新的需要，同时也需要在市场、产品线和技术设备之间协调配置资源，它们往往利用改良后的网络

型组织。通常，它们利用重新安排产品组合或是组织专门小组来改变资源配置和管理控制重心，也就是在组织的各组成部分之间重新分配权利。国际商用机器公司在其组织结构的灵活性方面已十分接近网络型组织公司----组织再造已成为惯例，组织结构经常变动以适应解决当前问题的需要（比如，最近的中国国有企业的改革目的是使决策的制定更加贴近市场的变化）。

三、网络型组织的适用类型

一般而言，象企业的产品设计和售后服务最好设计为由规模较小、但拥有多种专业人才的团队完成。这种团队应该是专门为处理紧急问题而设立的，因此就需要以网络型组织模式作为其运作体系，从而完全发挥其自身的特点。只有先满足团队与顾客、团队之间进行密切的交流，进而才能让其自由发挥其所长。高级管理人员可以为团队设定未来规划，赋予能力，并建立评估及奖励机制。然而，高级管理人员并不能、也不应该严格监管团队的运作。对于真正具有创造性的工作来说，一个不甘寂寞、独立果断及才华出

众的人的表现会将于十个装备齐全的懒汉，可是，只有在宽松的管理环境下才能人尽其才。

这种组织的运作就像一个计算机网络：许多极富自主性、智能型的运作单元与外界及其他运作单元进行这块数的交流，并能为解决新问题自我调整。公司高层监管整个组织网络，但它并不为各运作单元制定工作进度，也不在各单元之间筛选信息。公司高层更注重培养各运作单元的工作能力、制定整体目标和战略，并监督工作的进展。

在市场经济的发展过程中，以产品创新和服务为主的行业所占的比重越来越大。企业的成功需要创新的思维、快速的反应能力和与顾客之间的长期交流。要具备这些条件，管理人员应将权力下放给员工，并赋予他们一个较为宽松的管理环境。一位高科技公司的首席执行官这样说：“你签的文件越少，得到的就越多。”