网络型组织
企业的组织机构类型
企业的组织机构类型1. 介绍在现代商业社会中，企业的组织机构类型是指企业内部各个部门、岗位之间的关系和职责划分方式。
不同的组织机构类型适用于不同的企业规模、行业特点和经营模式。
本文将介绍一些常见的企业组织机构类型，包括职能型组织、事业部制、矩阵式组织和网络式组织。
2. 职能型组织职能型组织是最常见的企业组织机构类型之一。
在职能型组织中，企业根据不同的职能将员工划分为不同的部门，例如人力资源、市场营销、财务等。
每个部门负责特定的职能，各自独立运作，形成了明确的职责和权责关系。
这种组织机构类型适用于规模较小、业务相对简单的企业，可以实现职能专业化和高效的工作协作。
3. 事业部制事业部制是一种适用于大型企业的组织机构类型。
在事业部制中，企业按照业务板块或产品线划分成多个事业部，每个事业部独立负责自己的业务和利润目标。
事业部之间具有较高的独立性，相当于独立的小型企业，拥有自己的管理层和决策权。
事业部制可以促进企业内部创新和竞争，提高业务的灵活性和反应速度。
4. 矩阵式组织矩阵式组织是一种结合职能型组织和事业部制的组织机构类型。
在矩阵式组织中，企业同时按照职能和产品或项目划分成多个部门。
员工同时隶属于职能部门和项目组，形成了双重上下级关系。
这种组织机构类型可以实现职能专业化的同时，增强了部门之间的合作和协调，适用于复杂的项目和跨部门协作较多的企业。
5. 网络式组织网络式组织是一种较为新颖的组织机构类型，适用于数字化和互联网时代的企业。
在网络式组织中，企业以网络为基础，通过虚拟团队和外部合作伙伴实现工作的协同和协作。
这种组织机构类型强调信息共享、快速决策和灵活性，可以充分利用外部资源和专业人才，适应市场快速变化的需求。
6. 总结企业的组织机构类型是根据企业的规模、行业特点和经营模式而确定的。
职能型组织适用于规模较小、业务相对简单的企业；事业部制适用于大型企业，可以促进内部创新和竞争；矩阵式组织结合了职能型组织和事业部制的优点，适用于复杂的项目和跨部门协作较多的企业；网络式组织适用于数字化和互联网时代的企业，强调信息共享和灵活性。
网络型组织的基本类型
网络型组织的基本类型网络型组织是一种全新的组织架构，它建立在多层次的网络基础上，将传统的组织结构和人际协作的成果结合起来，以更优效的方式实现全球性客户服务和交流创新的可能性。
网络型组织的基本类型主要有集群型、星型、条状型和网型四种。
本文将从这四种类型出发，介绍该类型组织的基本特征、优缺点以及应用场景，以期从不同角度分析这种组织架构所带来的优势和弊端。
首先介绍网络型组织的第一种基本类型，即集群型组织。
该类型组织是以组内的每一个成员具有相同的决策权力和职能责任为基础的，组织决策及其执行将由每一个成员共同完成，集群型组织极大地促进了团队自主性和分工协作，从而实现了高绩效，同时也强化了组织内部的相互影响，令组织形成一致的行为表现。
优点是可以利用现有组织结构，以最短时间迅速实现全球性客户服务和有力的创新策略，并促进内部沟通和协作；缺点则是分工协作过多会导致决策过程缓慢，增加组织的运行风险。
接下来介绍第二种网络型组织的基本类型，即星型组织。
其核心在于一个中心团队，其拥有决策权，其他成员只负责执行。
由此，中心团队能够协调分配任务，而所有成员则在有限的权力范围内执行同一目标。
这种架构的优点是决策及其执行能够迅速高效实现，但同时也能够让组织内部人员保持统一的行动方向；缺点则是组织发展过程中可能遇到的技术和协作的拖累，以及个体行为的缺乏而忽略了组织的多样性。
紧接着介绍第三种网络型组织的基本类型，即条状型组织。
它集中于组织内部的权力责任关系，其独特性在于垂直和水平结构及其之间的紧密度。
条状型组织可以实现垂直内部的统一决策和分工协作，以确保高效的执行；同样可以实现水平间的信息共享和協作，以实现有效的联络和同步。
优点是可以将组织内部不同层次的需求和行为结合起来，以实现统一的目标；缺点是缺乏内部沟通和协作时可能导致决策和执行过程缓慢。
最后，介绍最后一种网络型组织的基本类型，即网型组织。
网型组织可以看成是一种特殊的星型组织，它将星形结构的核心层拓展为了整个网络的结构，从而实现在组织内外的复杂交互。
考研管理学：网络型组织结构
考研管理学：网络型组织结构网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。
网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。
在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。
采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约"关系"网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。
由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。
优点动态网络型结构的优点是网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是降低管理成本；提高管理效益。
二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。
组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并；另外，这种组织结构简单、精炼，由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多地靠电子商务来协调处理，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。
缺点动态网络型结构的缺点是可控性太差。
这种组织的有效动作是通过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，由于存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如：质量问题、提价问题、及时交货问题等，组织将陷入非常被动的境地。
另外，外部合作组织都是临时的，如果我那个组织中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。
简述网络型组织的基本类型
简述网络型组织的基本类型网络型组织是指企业组织内部的某些特定结构模式和关系结构的存在使得企业能够实现其目标。
本文从以下几个方面对网络型组织进行分析。
一般来说，网络型组织由以下两个主要因素决定： 1．合作或联盟成员的聚合； 2．联盟中产品和服务的多样性。
因此，网络型组织的形成依赖于某些条件，并且通常与具体的环境有关。
通过分析网络型组织的特征和表现，能够帮助我们预测该类型组织的潜在变化，因为它们反映了这一类组织的持久的相互作用。
网络型组织的基本类型主要包括：市场导向、垂直整合、协调导向、价值链导向、社会网络导向和虚拟网络导向。
2。
市场导向网络型组织那么，市场导向网络型组织是如何形成的呢？该类型的网络是利用价格、数量和时间差等竞争战略为核心的市场运作模式来协调不同公司之间的活动，以提高企业价值和增强企业获利能力的网络。
其特点是注重市场结果，集中考虑客户需求、价格、速度、质量和交货期等竞争因素，而不顾及成本、风险和增长的战略目标。
3。
垂直整合网络型组织在这种类型的网络中，参与者各自处于其地位所在的经营领域的中心，或者它们是产品生产的上下游企业。
它们共享着专门技术，研发基础设施和共同的市场。
这种网络不断增长，覆盖面非常广泛，组成企业的个人可能在不同层次的不同岗位上。
每一层都控制着上一层或同一层的各个方面，但每一层都为上一层创造价值。
4。
协调导向网络型组织在我们前面所述的各种类型的网络中，每个参与者均为自己所处的局部或区域的“优势”而工作。
因此，很容易理解，该类型网络具有很强的封闭性和排他性。
5。
价值链导向网络型组织与前一种类型不同，价值链导向网络型组织在企业内部的主要角色是一名管理者。
这种类型的网络结构适用于通过发现新的机遇和选择和培育有效的战略途径来创造价值的情况。
6。
社会网络导向网络型组织在我们前面所述的各种类型的网络中，大多数只涉及小群体内的人，其中至少一个人拥有绝对的权力。
然而，随着社会网络越来越受到管理者的重视，在今天，许多大公司已经开始建立网状网络。
组织架构的种类和优缺点
企业组织机构的类型和优、缺点一、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。
优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。
缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。
二、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。
优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。
缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。
三、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。
优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部企业门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。
四、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征。
五、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。
组织架构设计的四种形态
组织架构设计的四种形态
组织架构设计可以有四种形态，它们分别是：垂直型组织架构、横向型组织架构、矩阵型组织架构和网络型组织架构。
1. 垂直型组织架构：在这种形态下，组织结构是由上至下分层排列的。
每个层级都有明确的权威和责任，并且下方的成员向上级报告。
这种形态适用于大多数传统的组织，特别是那些需要高度控制和明确的命令链的组织。
2. 横向型组织架构：这种形态下，组织结构强调横向的合作和沟通，而非层级。
各个部门之间的沟通和合作是平等的。
这种形态适用于需要快速反应和灵活性的组织，尤其是创新型和创造型组织。
3. 矩阵型组织架构：在矩阵型组织中，员工同时属于一个垂直的职能团队和一个横向的项目团队。
这种形态充分发挥了专业知识和跨职能合作的优势。
矩阵型组织适用于需要高度协作和跨部门合作的组织，尤其是复杂的项目型组织。
4. 网络型组织架构：这种形态下，组织结构是一个开放的网络，合作伙伴和外部资源参与其中。
组织成员之间的关系是平等的，更加注重灵活性和自主性。
网络型组织适用于需要灵活性和快速适应变化的组织，尤其是虚拟型组织或跨地域的组织。
网络型组织结构的特点
图 1 网络型组织结构图大连海洋大学职业技术学院 曹秀娟 刘卫东摘 要：出现于上世纪末的网络型组织结构，是一种可以形成组织的整体力量的汇聚和放大效应的全新的组织结构形式，它与传统的企 业组织结构相比，有着深刻的变化、鲜明的特点。
本文通过分析网络型组织结构的特点，阐释了网络型组织的全新经营理念。
这对促进 企业组织结构重新设计，增强企业核心竞争力，有一定的启示作用。
关键词：网络型组织结构 扁平式管理 运作柔性化中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1005-5800(2011)09(b)-053-02“三个和尚没水吃”的典故和“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”的俗语已是众所皆知；同样是碳元素，可以是石墨，也可以是金刚石；是什 么导致了这两种截然不同的组合效果呢?其根本原因就是结构的不 同，即由于要素组合在一起的排列组合方式或要素间配合或协同关 系的不同，从而造成了整体效能大小的迥异。
组织结构设计，意义非 同一般，组织结构形式直接影响和决定着组织整体的效能。
网络型组织结构也称虚拟组织结构。
网络组织是一种只有很 精干的中心机构负责统筹协调与外部机构间的关系与活动，利用 现代信息技术手段，以契约关系的建立和维持为基础，可视需要而 与制造、销售或其他重要业务经营活动的外部机构产生联结，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动，最大限度地从 市场需求出发，在核心企业或产品总体计划下组织生产、服务，通过 统一的网络渠道并以卓越商誉的品牌销售为组织的结构形式。
如下图所示，网络型组织与相联结的多个外部机构之间并没 有资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带， 透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切 的合作。
它可以是公司产品价值链的虚拟企业，是供应商、经营企 业、代理商、顾客，甚至竞争对手共同组建，也可以是公司职能部门 的虚拟化，也就是公司通过生产外包、销售外包、研发外包、策略联 盟等方式与其他企业形成业务关系。
组织结构的四种类型
组织结构的四种类型组织结构是指一个组织的内部构成和组织成员之间的关系。
根据组织内部的权力分配、工作流程和决策机制的不同，可以将组织结构分为四种类型：功能型组织结构、分工型组织结构、矩阵型组织结构和网络型组织结构。
1.功能型组织结构：功能型组织结构是一种最为常见的组织形式，它是按照企业的各个职能进行划分，例如营销、财务、人力资源等部门，每个部门内部的人员具有相同的专业素质和技能，以实现职能分工和协调工作为目标。
这种结构通常形成有序的垂直层级，上级管理者负责指导下级员工并对他们的工作进行监督和评估。
它适用于规模相对较小的企业或需要强调专业性的工作。
2.分工型组织结构：分工型组织结构是将一个组织的工作任务按照职能划分，每一项任务由一个或者多个部门或者个人分别完成，形成一个相对独立的工作单元。
这种结构鼓励员工专注于自己的本职工作，提高效率和产出。
它适用于大型企业或需要高度专业化的工作。
然而，这种结构也存在信息传递和协调问题，因为不同部门或个人的工作相对独立，相互之间需要进行耗时耗力的沟通和协调。
3.矩阵型组织结构：矩阵型组织结构是一种将职能和项目管理相结合的组织形式。
在矩阵型组织中，每个员工同时向职能主管和项目经理汇报，职能主管负责质量和技术指导，项目经理负责任务分配和进度控制。
这种结构可以实现各个职能之间的协作和信息共享，促进跨部门沟通和协调。
然而，权力分散和双重上级的管理模式也可能导致决策困难和责任不清的问题。
4.网络型组织结构：网络型组织结构是一种灵活的组织形式，强调协作和合作，跨越地域和职能边界。
它基于共同目标和利益，并通过联盟、合作伙伴、供应链和虚拟团队等方式进行组织。
这种结构适用于知识经济时代，特别是在创新、科技、文化等行业中，能够激发创新和多样性，并灵活应对市场需求的变化。
然而，需要在跨组织合作和信息共享方面进行有效的管理和协调，以确保整体目标的实现。
总之，不同的组织结构类型适用于不同的组织形式和业务需求。
简述网络型组织结构的特点
简述网络型组织结构的特点一、网络型组织结构的特点1。
稳定性网络型组织结构是动态的，可以随环境的变化而变化，它不像职能型组织结构那样，具有相对的稳定性。
它只有当环境发生重大改变时才会进行调整，而这种变化必须在短期内完成，否则便会影响工作效率。
这就要求企业领导人善于适应环境的变化和组织内外部条件的变化，根据环境的变化，不断改变自己的决策，制定出更加灵活的规章制度和管理办法，及时解决组织中存在的问题。
2。
控制性网络型组织结构主要通过正式或非正式的方式来协调个人之间、个人与组织之间的关系，实现对组织运转的有效控制。
它所强调的是信息流、物质流、能量流和资金流的统一。
3。
集权与分权相结合。
传统的层次型结构把最高层决策权集中在组织的顶端，而集权程度越高，决策权的下放也越多，各级管理人员承担的决策责任和风险就越大，他们所拥有的权力相应就越小。
网络型结构要求较低的决策集中程度，允许管理人员拥有较大的自主权和较大的自由裁量权。
4。
反馈功能5。
分散性6。
适应性网络型组织结构同其他形式的组织结构相比，具有较大的弹性，其内部组织机构往往处于灵活多变的状态。
这种组织结构的这些特点和优势，使它能够满足社会不断变化的需要，不断创新产品和服务，以迎合顾客的需要。
另外，网络型结构还可以迅速作出反应，适应顾客和市场的变化，采取及时的行动，对市场需求做出快速的反应。
这一特点为其赢得了时间和机遇。
10。
合作性在网络型组织结构中，员工往往是网络型组织结构的合作者。
员工利用信息技术向上下游企业提供专业化的知识和信息，促进商品或服务的销售，从而获得额外收入。
二、网络型组织结构的类型1。
扁平型结构这种组织结构的管理层次较少，不设总经理，直接对总裁负责。
组织结构中没有职能部门，每个人都具有一定的独立性，每个人都能胜任多项工作。
这种结构有利于消除官僚主义，克服行政领导中的弊病，有利于减轻下属的负担，增强管理的透明度，从而更好地调动全体员工的积极性，提高劳动生产率。
组织架构 类型
组织架构类型（原创实用版）目录一、组织架构的定义和作用二、组织架构的类型1.传统型组织架构2.功能型组织架构3.矩阵型组织架构4.网络型组织架构正文组织架构是企业或机构内部各部门、岗位以及员工之间的关系、职责和沟通线路的框架，是实现组织目标的重要工具。
组织架构的设计影响着企业的管理效率、员工协作以及企业战略的实施。
根据不同的组织架构类型，企业可以灵活选择适合自身发展的模式。
下面我们将介绍四种常见的组织架构类型。
一、传统型组织架构传统型组织架构是最早出现的组织形式，其特点是按照企业的生产、销售等不同职能将企业划分为不同的部门，各部门间有明确的职责和上下级关系。
传统型组织架构的优点是结构清晰，管理简单，易于维护，适合企业规模较小或者业务单一的情况。
二、功能型组织架构功能型组织架构是按照企业内部各个职能部门的功能进行划分，各部门之间根据业务需要进行协作。
这种架构的特点是专业化强，能够提高企业的生产效率和质量。
但是，功能型组织架构的缺点是部门间协调难度大，容易出现利益冲突。
三、矩阵型组织架构矩阵型组织架构是传统型组织架构和功能型组织架构的结合，既有按职能划分的部门，也有按项目划分的团队。
这种架构的优点是灵活性高，能够快速响应市场变化，提高企业的创新能力。
但是，矩阵型组织架构的缺点是管理复杂，员工归属感不强。
四、网络型组织架构网络型组织架构是近年来随着互联网技术的发展而兴起的一种新型组织形式。
其特点是企业将大部分业务外包，仅保留核心业务部门，形成一个以核心企业为中心的业务网络。
这种架构的优点是成本低，灵活性强，适合在经济全球化的环境下发展。
但是，网络型组织架构的缺点是对合作伙伴的依赖性强，风险较高。
总之，不同的组织架构类型有其各自的特点和适用场景。
网络型组织的名词解释
网络型组织的名词解释在当今信息社会，网络型组织成为了一种重要且具有影响力的组织形式。
所谓网络型组织，是指通过网际网络技术连接组织内外的人员、资源和信息，以实现快速响应、高效协作和灵活变革的一种组织形态。
网络型组织的出现，改变了传统组织的束缚，打破了地域和时间限制，提供了更大的创新空间和合作机会。
本文将从概念、特点和发展趋势三个方面对网络型组织进行解释和探讨。
概念解释：网络型组织是由一个或多个互联的成员组成，通过共享信息和知识，追求共同目标的一种灵活而开放的组织形式。
网络型组织的核心是网络，它可以是虚拟的，也可以是实体的，通过各种技术手段实现信息和人员的互联。
网络型组织不受地域和时间的限制，可以组建跨越国界的团队，实现快速决策和协同工作。
与传统组织相比，网络型组织更加灵活高效，能够更好地适应市场的变化和客户需求的变化。
特点剖析：1. 跨越地域和时间：网络型组织借助互联网技术，可以实现流动性、即时性和全球性的协同工作。
无论是远程办公，还是跨国合作，都可以通过网络型组织实现，打破传统组织的地域和时间的限制。
2. 弹性组织结构：网络型组织不受传统管理体系的束缚，可以自由组织和解散团队，更好地适应市场需求和业务变化。
组织成员之间的关系更加平等，信息更加对称，灵活性更大。
3. 知识共享和创新驱动：网络型组织注重知识管理和知识共享，通过共享资源和信息，推动组织的创新能力。
各个成员可以共同探索新机遇、解决问题，实现协同创新。
4. 开放性和合作性：网络型组织倡导开放与合作，与外部利益相关者进行紧密的合作，共同创造价值。
通过开放的合作平台，组织可以吸纳更多的人才和资源，实现资源的共享和优势互补。
发展趋势展望：网络型组织随着信息技术的快速发展，正逐渐成为当今组织形态的主流趋势。
未来，网络型组织将呈现以下发展趋势：1. 跨界合作：网络型组织将与其他组织形式进行跨界合作，实现资源整合和优势互补。
跨学科、跨行业的组织合作将成为常态。
网络型组织理论的优势
网络型组织理论的优势网络型组织理论是一种新型的组织理论，它强调通过建立网络、联盟和合作关系来提高组织的灵活性和效率。
在网络型组织理论中，组织不再是一个单一的实体，而是一个由多个独立但又相互关联的单元组成的网络。
这些单元可以自主决策，相互合作，共同实现组织的目标。
网络型组织理论的优势在于以下几个方面：1.增强组织的灵活性和适应性网络型组织理论强调组织的灵活性和适应性，通过建立网络、联盟和合作关系，可以快速应对市场变化和客户需求。
网络中的各个单元可以根据自己的资源和能力自主决策，与其他单元协同合作，共同应对外部环境的变化。
这种灵活性和适应性使得组织能够更好地适应市场变化和客户需求，提高组织的竞争力。
2.提高组织的创新能力和创新能力网络型组织理论鼓励各个单元自主决策、相互合作，这有利于激发组织的创新能力和创新能力。
在网络中，各个单元可以分享各自的知识和经验，共同探讨新的想法和思路，从而产生更多的创新成果。
这种创新能力不仅有利于组织的发展，还可以为整个社会带来更多的创新和进步。
3.降低组织的风险和成本在网络型组织中，各个单元可以自主决策、相互合作，这可以降低组织的风险和成本。
通过建立合作关系，组织可以共享资源、分担成本、共担风险，从而减少资源的浪费和重复建设。
同时，网络中的各个单元还可以利用自己的专长和优势，提高资源的利用效率，降低成本和风险。
4.增强组织的凝聚力和稳定性网络型组织理论强调各个单元之间的相互合作和信任关系，这可以增强组织的凝聚力和稳定性。
在网络中，各个单元不再是简单的利益关系，而是相互依赖、相互支持的关系。
这种关系可以促进组织内部的合作和交流，增强组织的凝聚力和稳定性，提高组织的整体绩效和稳定性。
5.促进组织的可持续发展网络型组织理论强调组织的可持续发展，通过建立长期稳定的合作关系，可以促进组织的可持续发展。
在网络中，各个单元可以共同制定长期的发展战略和目标，共同推进组织的可持续发展。
同时，网络中的各个单元还可以共享资源和经验，共同应对环境变化和市场竞争，提高组织的可持续发展能力。
扁平化组织结构
扁平化组织结构
扁平化组织的Байду номын сангаас点
组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增 加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷， 富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。 扁平化组织的特点是： 1、以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明 确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责 也随之逐渐淡化。 2、纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大， 简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。 3、企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触， 使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大 大改善服务质量，快速地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。 4、现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、 管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。 5、实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本 的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工 都变成了企业的主人。
扁平化组织的分类——矩阵式组织架构
矩阵组织结构，是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点，在直线—职能 制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统而形成的一种组织形式。 又可称之为“非长期固定性组织”
互联网企业的组织结构
互联网企业的组织结构1.职能型组织结构：这是一种传统的组织结构，将公司划分为不同的职能部门，如市场营销、销售、研发等。
每个部门都有自己的职责和权责。
然而，由于互联网企业的快速发展和不断变化的市场环境，这种组织结构往往会遇到协同和沟通的问题，因为不同的团队和部门很少有机会进行交流和合作。
2.项目型组织结构：这种结构是为了迅速适应市场需求和新技术而设计的。
互联网企业通常会组建项目团队，这些团队由不同职能部门的成员组成，共同合作完成特定的项目。
项目团队是临时性的，完成项目后会解散或重新组建。
这种结构可以实现快速决策和创新，但也可能导致资源的浪费，因为这些团队之间可能会进行重复的工作。
3.矩阵型组织结构：这是一种综合了职能型和项目型结构的组织形式。
公司将员工划分为不同的职能部门和项目团队，每个员工在一些职能部门中有自己的岗位，同时也会加入一个或多个项目团队。
这种结构可以提供更好的协同和沟通，但也需要更复杂的管理和沟通机制。
4.网络型组织结构：这是一种完全扁平化的组织结构，不设职能部门和层级。
每个员工都是平等的，可以随时加入和退出不同的项目团队。
这种结构可以提供更大的灵活性和快速决策能力，但也可能导致混乱和不稳定。
除了以上常见的组织结构模型，互联网企业还可以采用其他创新的方式来组织和管理团队，如虚拟团队、自组织团队和分布式团队等。
这些方式强调自主性、创新和灵活性，适应了互联网企业快速变化的环境。
总结起来，互联网企业的组织结构是一个不断演化和变化的模型，强调快速决策和创新。
不同的组织结构模型有不同的优势和劣势，企业可以根据自身的需求和市场环境选择适合的组织形式。
无论采用哪种结构，都需要强调团队合作、有效沟通和共享知识等核心价值观，以保持企业的竞争优势和持续创新能力。
00319行政组织管理5-网络型组织理论
第二节 网络型组织的特征与要素
一、网络型组织的构成要素 网络型组织的构成要素应从网络运行的环境、机制和条件，网络的形成、发展和 演化等方面综合考虑，将网络型组织的构成要素分为有形要素和无形要素。
第二节 网络型组织的特征与要素
（一）有形要素 1.网络结点。结点是构成网络型组织的基本要件，是建立网络型组织的前提。网
合作的网络文化，以及共同遵守的制度、规定和惯例等，共同组成了网络组织文化与制度要素。
4.其他无形资源。
第二节 网络型组织的特征与要素
二、网络型组织的治理机制 （一）利益相关者共同参与 （二）简单灵活且具动态性和前瞻性 （三）网络型组织的治理机制是介于自动调解和强制调解之间 1997年美国学者琼斯（Cadence Jones）以结构嵌入的社会学理念为基础，提出的 网络治理理论模型。 （四）重视隐含契约在网络型组织治理过程中的重要作用 隐含契约包含着四个主要因素：限制性进入、共同文化、信任与声誉，它们对网 络治理机制具有综合的作用。
5.企业竞争战略理论。美国哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）于1980年首先
提出了竞争战略理论。波特的理论是以产业的竞争分析为基础的。波特提出了三种一般战略，即 全面成本领导战略、产品差异化战略和目标集中点战略。
6.团队生产理论。所谓团队生产，是指一群人以任务为中心，互相合作，每个人都把个人的
第一节 网络型组织理论的产生
理论基础： 1.分工与专业化理论。亚当·斯密的分工理论被认为是其思想中最卓越的贡献。 2.交易成本经济学。交易成本的概念最早由科斯提出，他将企业的边界定在外部交易成本与
内部管理成本相等的地方，而企业的扩张与缩小则完全取决于交易成本的节约。
3.资源外取理论。企业经营活动的复杂环境往往要求必须依靠其他组织才能获得所需要的资
考研管理学：网络型组织结构
考研管理学：网络型组织结构网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。
网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。
在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。
采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约"关系"网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。
由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。
优点动态网络型结构的优点是网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是降低管理成本；提高管理效益。
二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。
组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并；另外，这种组织结构简单、精炼，由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多地靠电子商务来协调处理，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。
缺点动态网络型结构的缺点是可控性太差。
这种组织的有效动作是通过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，由于存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如：质量问题、提价问题、及时交货问题等，组织将陷入非常被动的境地。
另外，外部合作组织都是临时的，如果我那个组织中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。
简述网络型组织的基本类型
简述网络型组织的基本类型
题目：简述网络型组织的基本类型。
答案解析：
网络组织的主要类型有: 横向型网络化企业组织。
横向型网络化企业组织是指由处于不同行业、但又在业务上紧密联系、相互依存的企业通过构建网络组合在一起,以达到管理上相互参与、资源上共享、重大战略决策上采取集体行动的目的,各方之间保持长期、紧密的联系。
纵向型网络化企业组织。
纵向型网路化企业组织是由位于价值链中不同环节的企业共同组成的企业间网络型组织。
组成网络节点的是与最终顾客所需要的某种商品或服务提供相关的上下游企业,包括原材料和零部件的供应商、生产厂商、经销商和售后服务机构等。
这些企业通过网络构建供应链,整合资源,实现资金流、信息流和物流在网络组织内部企业间的顺畅流通,发挥各自优势,显著提高对市场的反应速度,有效降低生产经营成本,提高作业效率。
中介型网络化企业组织。
中介型网络化企业组织一方面通过吸引卖家上网发布信息建立起确定的关系,另一方面则通过招揽买家借助网络平台提供相应的业务信息建立起确
定的关系。
这种网络型企业组织通过核心企业提供的网络平台可以做到供求之间“多对多”的联系,对沟通供求双方之间的信息交互极为有利。
内部网络化企业组织。
内部网络化企业组织是通过企业内联网的构建,使企业的相关职能部门连接起来,在网上实现设计、研发、采购、生产、财物、营销、服务、人力资源开发等各项管理职能,并由相应职能部门的管理人员组成管理团队,共同完成企业制定的目标与任务。
民族地区构建网络型政府组织的困境与对策
民族地区构建网络型政府组织的困境与对策
一、积极转变观念
1.推进观念转变，先从政府人员入手。
通过组织定期的学习转变原有的思想以适应其求，并且消除官本位思想袁建立民本位思想。
培养政府人员的意识以适应不断更新的信息化进程，消除原有对电子政府的简单认识袁走出误区，使他们认识到电子政府的高效性，从而促进民族地区电子政府构建的发展。
2.积极致力民众观念转变。
加快力度树立正确的民族地区民众的现代民主意识，让民众拥有正确的民主意识尧主人意识尧法律意识和责任意识。
政府应对民众进行宣传和教育，促进他们对电子政府的了解尧熟悉和积极参与，只有这样民族地区电子政府构建才能拥有生长的土壤。
二、以人力资源的模式发展人才
建立奖惩机制促进公务人员积极的参与到电子政府中去，将计算机技术等相关信息技术纳入公务员考录的条件，组织现有的公务人员定期的学习相关技术以适应电子政府的发展，从而应对人才匮乏的问题。
三、地方财政补贴提高计算机普及率
民族地区政府可将地方财政以拨款补贴的形式，补贴购买计算机等相关信息工具的商品。
在一定区域内加大计算机等设备的投入，设立政府公共信息点，以便于那些没有计算机的民众前往参与，有利于民族地区电子政府的成型。
四、建构民族地区特色的门户
建立和开发少数民族语言的相关软件，在信息上应考虑民俗尧宗教等一些该地区少数民族的特殊性，将以人为本的精神运用到网站的各个方面，建立和谐优美的门户。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
从传统组织结构到网络型组织
--“网络型组织”--
改革开放以来中国企业一直在探索一种适合自身生存和发展的组织结构设计，以解决企业中长期以来存在的产品质量不佳、创新不足和效益低下等问题。
而在目前国内处于有效需求不足状态下，消费者对产品种类和其特定功能的更高期望使这些问题愈发突出。
企业就必须更加注重产品设计和售后服务，从家电行业（从单纯实用需求到个性化特点的要求）到饮食服务行业（从仅仅吃饱到对相应服务的更高要求），再到办公自动化设施的提供（如敞开式的办公、个性化的办公等），无不如此。
尤其是在互连网背景下，要求企业对变化具有迅速反应能力，这对企业的组织设计提出了更高的弹性要求。
一、传统组织结构的特点分析
根据以往的企业管理理论，企业的组织理论试图寻求一种最适合于公司业务和战略目标的结构：这种组织结构的资源配置和决
策制定是一个自上而下的过程，具有严格的管理等级制度。
例如，在20世纪五六十年代，美国许多公司模仿通用电气公司设立利润中心的做法，纷纷扩大公司规模、增加产品线。
而到了80年代，又再次倾向于采用较大的职能型组织结构，以增加员工的凝聚力，发挥组织的规模优势。
这种组织结构的理论基础具有以下一些特点：
1、企业战略决定企业的组织结构。
每一个企业战略都有一个相应的最佳组织结构，最佳组织结构又决定了最佳的决策体系、最佳的人员配置等等。
一旦确立并实行了最佳的组织结构，总是期望它能有效及持之以恒地运作。
2、信息的等级传递制。
无论什么样的组织结构，各业务单元的决策都要通过管理等级层层筛选，在汇集其中的重要决策后递交给公司的最高管理层。
因此，典型的组织是倒树状的，或是由两棵树形交织成的矩阵结构图。
这种组织结构的运作机制、信息传输和
反馈机制有极强的层极意识和等级管理渠道，十分明显地难以适应互联网时代市场瞬息万变的客观要求。
二、网络型组织的优、缺点分析
针对传统组织结构的不足和其构建假设条件，应该做以下调整，继而才能设计和管理一个网络型组织：
1、调整企业组织结构的构建基础。
不能由企业战略直接推导出企业的组织结构及建立相应的决策和人员配置体系；相反，这些过程应是交替进行的：根据某项战略的需要组建一个团队，经过团队对所处的环境进行分析和权衡后，制定自身的战略目标，团队能按需要随时进行重组。
也就是说，组织结构并不是长久不变的，它应对外界环境和新的需求变化作出及时的反应。
2、进一步明确企业组织的存在目的。
组织的目的不是自上而下的管理和控制，而是授权一队人去完成相应的工作，组织管理则体现在培训和激励员工，制定明确的目标和战略，以及业绩评估标准等范畴。
网络型组织往往出现在以产品开发和顾
客服务为导向的企业中，尤其是家用电器、计算机软件公司和一些传统管理界限较模糊、规模较小、且较为年轻的组织，当然也有一些较大规模的网络型组织模式：如日本的本田和松下（Panasonic）公司、美国的
3M公司。
在一定程度上，通用电气公司也是其中之一。
它在最近几年的组织结构重组和将权力下放至前沿管理人员的过程中，表现了超常的灵活性。
但网络型组织也有一些明显的缺陷：它们缺乏严格的控制，无法利用规模优势，无力完成大型组织中的繁重任务，而且它们在工作层面上过分依靠积极的能人。
但无论怎样，即使完全的网络模式并不适用，公司也可以适当借鉴其中的一些做法，比如建立新产品开发小组等。
诸如国际商用机器公司、数码设备公司（Digital Equipment）、道化学公司（Dow Chemical）等一些大公司既有创新的需要，同时也需要在市场、产品线和技术设备之间协调配置资源，它们往往利用改良后的网络
型组织。
通常，它们利用重新安排产品组合或是组织专门小组来改变资源配置和管理控制重心，也就是在组织的各组成部分之间重新分配权利。
国际商用机器公司在其组织结构的灵活性方面已十分接近网络型组织公司----组织再造已成为惯例，组织结构经常变动以适应解决当前问题的需要（比如，最近的中国国有企业的改革目的是使决策的制定更加贴近市场的变化）。
三、网络型组织的适用类型
一般而言，象企业的产品设计和售后服务最好设计为由规模较小、但拥有多种专业人才的团队完成。
这种团队应该是专门为处理紧急问题而设立的，因此就需要以网络型组织模式作为其运作体系，从而完全发挥其自身的特点。
只有先满足团队与顾客、团队之间进行密切的交流，进而才能让其自由发挥其所长。
高级管理人员可以为团队设定未来规划，赋予能力，并建立评估及奖励机制。
然而，高级管理人员并不能、也不应该严格监管团队的运作。
对于真正具有创造性的工作来说，一个不甘寂寞、独立果断及才华出
众的人的表现会将于十个装备齐全的懒汉，可是，只有在宽松的管理环境下才能人尽其才。
这种组织的运作就像一个计算机网络：许多极富自主性、智能型的运作单元与外界及其他运作单元进行这块数的交流，并能为解决新问题自我调整。
公司高层监管整个组织网络，但它并不为各运作单元制定工作进度，也不在各单元之间筛选信息。
公司高层更注重培养各运作单元的工作能力、制定整体目标和战略，并监督工作的进展。
在市场经济的发展过程中，以产品创新和服务为主的行业所占的比重越来越大。
企业的成功需要创新的思维、快速的反应能力和与顾客之间的长期交流。
要具备这些条件，管理人员应将权力下放给员工，并赋予他们一个较为宽松的管理环境。
一位高科技公司的首席执行官这样说：“你签的文件越少，得到的就越多。
”。