郑州大学现代远程教育《人力资源管理》课程考核课件.doc

郑州大学现代远程教育《人力资源管理》课程考核

1、试述工作分析基本方法的优缺点。

一般而言，工作分析的方法可以分为职务定向方法和行为定向方法。前者相对静态地描述和分析职务的特征，收集各种有关“工作描述”一类的材料；后者集中于与“工作要求”

相适应的工作行为，属于相对动态的分析。关键事件法就是一种常用的行为定向方法。这种方法要求管理人员、员工以及其他熟悉工作职务的人员记录工作行为中的“关键事件”——使工作成功或者失败的行为特征或事件。

在大量收集关键事件以后，可以对它们作出分析，并总结出职务的关键特征和行为

要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特。主要方法如下：

一、访谈分析法

访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某

一职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。在一般情况下，

应用访谈法时可以以标准化方谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职

者的回答相互比较。

1.访谈法的优点：

①可以结合工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解；

②运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作资料；

③使工作分析人员了解到短期内直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现

问题；

④为任职者解释工作分析的必要性及功能；

⑤有助于与员工沟通，缓解工作压力。

2.访谈法的缺点：

①访谈法要专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析专业人员；

②比较费精力费时间，工作成本较高；

③收集的信息往往已经扭曲和失真；

④访谈法易被员工认为是其工作业绩考核或薪酬调整的依据，所以他们会故意夸大

或弱化某些职责。

3.工作分析的访谈内容：

访谈法广泛运用于以确定工作任务和责任为目的的情况。访谈的内容主要是得到任

职者四个方面的信息：

①工作目标：组织为什么设置这个工作岗位，并根据什么给予报偿。

②工作的范围与性质（面谈的内容）：工作在组织中的关系，所需的一般技术知识、

管理知识和人际关系知识，需要解决问题的性质及自主权，工作在多大范围内进行，员工行为的最终结果如何度量。

③工作内容：任职者在组织中发挥多大作用，其行动对组织的影响有多大。

④工作的责任：涉及组织战略决策、执行等方面的情况，另外需注意访谈的典型提

问方式。

二、问卷调查分析法

问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一

套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细记录，并据此写出工作职务描述。

1.职务调查问卷法的优点：

①费用低，速度快，节省时间，可以在工作之余填写，不会影响正常工作；

②调查范围广，可用于多种目的、多样用途的职务分析；

③调查样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况；

④调查的资源可以量化，由计算机进行数据处理。

2.缺点：

①设计理想的调查问卷要花费较多时间，人力、物力、费用成本高；

②在问卷使用前，应进行测试，以了解员工对问卷中所提问题的理解程度，为避免

误解，还经常需要工作分析人员亲自解释和说明，这降低了工作效率；

③填写调查问卷是由工作单独进行，缺少交流和沟通，因此被调查者可能不积极配

合，不认真填写，从而影响调查的质量。

3.使用调查问卷还要注意以下事项：

①使用调查问卷的人员，一定要受过工作分析的专业训练；

②对一般企业来说，尤其是小企业，不必使用标准化的问卷，因为成本太高，可考

虑使用定性分析法或开放式问卷；

③在调查时，对调查表中的调查项目应进行必要的说明和解释；

④及时回收调查表，以免遗失；

⑤对调查表提供的信息认真鉴定，结合实际情况，做出必要的调整。

三、观察分析法

观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特

定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的

相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。

1.观察法优点：

工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作的要求，适用于那些主要用体力活动

来完成的工作，如装配工作、保安人员等。

2.缺点：

①不适用于脑力劳动成分较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作，如律师、

教师、急救站的护士、经理等；

②对有些员工而言难以接受，他们会觉得自己受到监视或威胁，从而对工作分析人员产生反感心理，同时也可能造成操作动作变形；

③不能得到有关任职者资格要求的信息。

3.观察法的操作须知：

①要注意工作行为样本的代表性；

②观察人员在观察时尽量不要影响被观察者的注意力，干扰被观察者的工作；

③观察前要有详细的观察提纲和行为标准；

④观察者要避免机械记录，应反映工作有关内容，并对工作信息进行比较和提炼。

4.观察法的工作分析程序：

观察法可以与面谈法及调查法结合起来运用：

①初步了解工作信息：

A检查现有文件，形成对工作的总体概念：工作使命、主要任务和作用、工作流程

B准备一个初步清单，作为面谈的框架；

C为在数据收集过程中涉及到还不清楚的主要项目做一个注释

②进行面谈

A最好是首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们最了解工作的整体

情况以及各项任务的配合；

B确保所选择的面谈对象具有代表性

③合并工作信息

A工作信息的合并是把以下各种信息合并为一个综合的工作描述：主管、工作者、

现场观察者以及有关工作的书面资料

B在合并阶段，工作分析人员应该可以随时获得补充材料；

C检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已得到答案或确认。

④核实工作描述：

A核实阶段要把所有面谈对象召集在一起，目的是确定在信息合并阶段得到的工作描述的完整性和精确性；

B核实阶段应该以小组的形式进行，把工作描述分发给主管和工作的承担者；

C工作分析人员要逐句地检查整个工作描述，并在遗漏和含糊的地方做出标记。

四、工作日志法

工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作

过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。

1.优点：

①信息可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方

面的信息；

②所需费用较低；

③对于高水平与复杂性工作的分析，比较有经济有效。

2.缺点：

①这种方法的主要缺点是注意力集中于活动过程，而不是结果；

②使用这种方法必须要求从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚；

③使用范围小，只适用于工作循环周期较短、工作状态稳定无大起伏的职位；

④信息整理的工作量大，归纳工作繁琐；

⑤工作执行人员在填写时，会因为不认真而遗漏很多工作内容，从而影响分析结果，

另外在一定程度上填写日志会影响正常工作；

⑥若由第三者进行填写，人力投入量就会很大，不适于处理大量的职务；

⑦存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检查。

五、文献资料分析法

为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制文本等人事文件，以

对每项工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。

1.优点：

①分析成本较低，工作效率较高；

②能够为进一步开展工作分析提供基础资料、信息。

2.缺点：

①一般收集到的信息不够全面，尤其是小企业或管理落后的企业往往无法收集到有

效、及时的信息；

②一般不能单独使用，要与其他工作分析法结合起来使用

2、如何提高招聘的有效性？

1．制定清晰的任职资格。任职资格是企业在招聘中选人的依据。选人的目的就是为了

达到人岗匹配，人事相宜。如果员工的条件过高、过低或由于各种原因与工作岗位不适应，

他们很可能离开企业。因此在甄选过程中，不具备任职资格条件的求职者将被淘汰。而在实际招聘工作中，通常情况下，企业的招聘信息一经有效的渠道（报纸、网络等媒体）发布后，往往会收到成百上千的求职信。在这些良莠混杂的求职者中，如没有一个标准以界定候选人，

将使招聘工作人员无所适从。

2．以胜任力鉴别出高度胜任的求职者。具备任职资格的候选人中，谁是最适合的

人选？如何鉴别出他们之间的异同？对他们的胜任能力进行分析是一个不错的办法。

3．推行结构化面试。结构化面试是企业甄选人才的捷径。在传统的人事面试中，

没有对面试进行规范的设计，其考官的构成具有一定的随意性，而且他们对不同的应试者随

意地提不同的问题，因此它的信度及效度一直受到怀疑。而结构化面试所具有的特点，使其对人才的甄选更加有效、客观、公平和科学。

第三，推动用人部门参与招聘全过程。在传统观念中，通常以为招聘是人力资源部

的事，用人部门只要提出用人需求便可坐享其成。实际上，由于工作环境、领导者的管理风格及用人理念均因单位因人而异，什么样的求职者适用，只有用人部门最清楚，因此，招聘部门要不断地向用人部门灌输招聘理念，推动其主动参与招聘全过程——人力资源规划、招聘需求制定、面试、录用等。用人部门对招聘的配合、支持程度，决定了招聘的成败。

第四，创建和谐的企业环境。随着我国经济的发展，人才的流动的现象相当频繁。

人才被招入企业只是成功的第一步，“筑巢引凤”留住人才才是关键。员工离职了，无论他

们在企业工作时间的长短，其结果是：人力资源部又必须制定新一轮的招聘计划以填补工作

空缺。招人——离职——再招人，人力资源部一旦陷入这个怪圈，将疲于奔命；而企业因员

工的离职将直接导致生产效率下降、技术流失，严重的甚至会对企业造成致命的一击。保持员工队伍的稳定是成熟的企业家一贯高度重视的问题。

3、如何确定企业的工资水平？

1．将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。将企业的岗位评价数据与工资

调查数据进行结合，以岗位评价数据为横轴，以市场调查数据为纵轴建立平面直角坐标系，

在坐标系中标出各种岗位的岗位评价与市场诃查数据，用最简洁的直线将这些散点连起来，

得到一条工资线。

前面已经提到，企业的工作岗位可以分为一般岗位和特殊岗位。企业全部的一般性岗

位的工资水平(工资率)由工资调查数据得到；而特殊岗位的工资率可以通过工资曲线得到，

即将特殊岗位的岗位评价数据带入工资曲线的方程即可得出。

2．根据工资瞳线确定工资水平。此种方法的一个重要特点就是，将所有岗位的工资水

平完全按照工资曲线确定，这样就将市场调查的外部信息与岗位评价的内部信息结合了起

来，充分考虑了工资制度的内部公平性。具体的做法是，在得出了工资曲线后，将所有岗位(包括一般岗位和特殊岗位)的岗位评价得分代人工资曲线，得出各个岗位的工资水平。

4、某企业原有总经理 3 名，部门经理级人员10 名，其他员工90 名。一年后，

总经理人员离职 1 名，退休 1 名；部门经理级人员离职 3 名，退休 1 名；其他人员离职 6 名，退休 6 名。如果该企业规模维持不变，你将如何来编制人力资源规划？

旧编制：总经理 3 名，部门经理级人员10 名，其他员工90 名

现编制：总经理 1 名，部门经理级人员 6 名，其他员工78 名

新编制：总经理 2 名，部门经理级人员8 名，其他员工75 名