商业银行并购.ppt
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• 首先，建立一个更有竞争力的全球投资银行部门， 与占据优势地位的美国投资银行竞争；
• 其次，在瑞士国内建立一个更加实用有效的零售 商业银行网络，节约零售银行成本；
• 第三，融合两家公司的资产管理业务和私人银行 业务，形成一家真正的“全能银行”，通过资产 管理业务的强强联合，为新的公司创造更加稳定 的利润来源。
但是，由于种种原因，瑞士银行在尽职调查报告
中没有详细分析长期资本管理公司面临的风险，提 出了一个过于乐观的盈利计ຫໍສະໝຸດ Baidu。许多投资者轻信了 瑞士银行的尽职调查报告，严重低估了合并后的瑞 银集团所面临的金融衍生品风险。
• 1998年，东南亚金融危机，瑞银集团不仅损失 了巨额利润，还损失了在资产管理界长期积累起 来的崇高声誉。经过这次危机，瑞银在1998年的 普通股回报率只有10%，远远低于合并之前确定 的15%-19%的目标。
• “瑞士银行对潜在风险没有认识，瑞士联 合银行也没有。我们无意隐藏什么，瑞士 银行在并购前所做的尽职调查也不可能再 仔细了。虽然如此，我们还是承认，这一 事件对整个业界来说，都是敲响了警钟。
• 三、全球投资银行业务的整合——忽视企 业文化和员工心理的恶果
• 合并之前的瑞士联合银行拥有比较强大的 投资银行业务，瑞士银行也拥有一个知名 的投资银行部门——华宝投资银行。但是 新成立的瑞银集团的投资银行部门只是规 模庞大，在盈利能力上并没有取得优势， 优秀人才大量流失到竞争对手那里。
• 由于在长期资本管理公司的风险暴露问题上误导 了投资者，瑞银集团董事长被迫下台，大批高层 管理人员引咎离职。为什么瑞士银行没有在尽职 调查中发现瑞士联合银行的风险暴露问题？他们 究竟是没有发现问题，还是发现了问题却故意不 对投资者说明？
• 而瑞银集团首席执行官Marcel Ospel做 出了如下的回答：
• 瑞士银行在几年前收购华宝投资银行的 过程中损失的人才数量很少，两家银行 的人才基本上能够融洽相处。但是，当 瑞士银行与瑞士联合银行合并时，原瑞 士联合银行的投资银行人才却纷纷跳槽， 投奔诸如荷兰国际银行集团(ING Barings)等竞争对手。
• 但是，几个意料之外的“绊脚石”严重影响了瑞 银集团的业绩，使这场“上帝导演的并购”面临 严重危机，并最终导致了瑞银集团董事长的下台。 直到1999年，瑞银集团仍然无法完成事先制定的 盈利目标，宝贵的投资银行人才纷纷流失，资产 管理业务也蒙受重大损失。总体看来，虽然瑞银 合并的失利主要是由于“意外”因素，但瑞银高 层管理人员在并购过程中的一些不符合企业长远 利益的做法，是导致损失的重要催化剂。可以说， 瑞银蒙受的损失虽然在意料之外，却在情理之中。 下面将详细分析瑞银合并案例中的关键事件及其 影响。
• 法国巴黎银行(BNP Paribas sA)今年共斥资 100多亿欧元用于并购外国银行，其中仅收购 意大利第六大银行——国家劳工银行(BNL)48 ％股权的金额就达9HD亿欧元(约合108亿美 元)。紧随其后的是法国农业信贷银行。
• 2006年6月，三菱日联金融集团已将1．8亿美 元投资于中国银行(Bank of China)，成为首 家投资中国大型国有商业银行之一的日本银行。
• 一、并购事件的起因 • 瑞银集团(UBS AG)是由瑞士两家最大
的商业银行——瑞士银行(SBC)和瑞士 联合银行(UBS)于1997年底合并形成 的。合并后的公司保留了UBS的名称， 但瑞士银行是实际的收购方，合并后的 管理团队也大部分来自原瑞士银行。
• 提出这项合并计划时，瑞士银行和瑞士联合银行 的高层管理人员声称他们要达到以下目标：
• 2006年9月28日，美国私人股本集团孤星 (Lone Star)以505亿日元(合4．3亿美元)的 价格收购了日本中型银行 Korakuen
• 2005年6月，意大利最大的银行——联合信 贷银行以换股形式兼并了德国第二大银行裕宝 联合银行，成为欧元区第四、欧洲第九大银行。
• 2005年12月，荷兰银行成功兼并了意大利第 九大银行——安托威尼塔银行。
一、银行的并购动机
• 银行并购产生和发展的基础 （1）从市场角度看，完善的市场经济体制
是进行银行并购的基本保障。 （2）从技术角度看，网络信息时代的到来
为银行并购提供了技术条件。 (3) 从制度角度看，金融自由化趋势创造 了银行并购的制度环境。
• 美国经济学家 丁•弗雷德•威斯通将银行 业并购的动因分为以下9类：
• 来自原瑞士银行的管理团队是一个高效的、 善于处理文化差异的团队，他们曾经在过去 几年中成功处理了一些规模较小的银行并购 事件，创造了良好的业绩。当时市场普遍看 好瑞士银行与瑞士联合银行的合并，某些专 业媒体甚至称之为“上帝导演的合并”。根 据新成立的瑞银集团公布的消息，在合并计 划通过后的一个月内，瑞银就完成了300项 最重要的准备工作，预计合并将使公司的总 成本减少22%左右。
• (1)消除无效率的管理者；(2)达到经营 协同效应和财务协同效应(3)进行战略性 重组；(4)获得价值低估的好处；(5)传 达信息；(6)解决代理问题；(7)市场力 量；(8)税收方面的考虑：(9)再分配。
二、全球跨国银行并购的趋势
• 一起大宗跨国银行并购案中，美国花旗集团于 2006年10月18日对外宣布同意以约31亿美 元的价格收购土耳其Akbank TAS银行20％ 的股份。
• 2006年9月28日英国渣打银行宣布，同意以 12亿美元的价格收购中国台湾新竹国际商业银 行
• 总体来看，银行间的跨国界并购仍是扩 大银行集团规模、开拓国际市场最为有 效的方式之一。无论在并购资金总额， 还是涉及地区和国家等方面都呈现出逐 步扩大的趋势。
三、失败的银行并购 UBS(瑞银集团)并购案
二、长期资本管理公司丑闻——典型的企业伦理危机
瑞士银行和瑞士联合银行都拥有强大的资产管理
部门，瑞士银行的高层管理人员在风险控制上拥有 丰富的经验，但是瑞士联合银行的风险控制能力相 对比较弱。在合并之前的尽职调查中，瑞士银行的 调查人员本来应该发现瑞士联合银行下辖的长期资 本管理公司(LTCM)存在巨大的风险暴露，尤其是 金融衍生品的持有规模非常大，很可能为该公司带 来灭顶之灾。
• 其次，在瑞士国内建立一个更加实用有效的零售 商业银行网络，节约零售银行成本；
• 第三，融合两家公司的资产管理业务和私人银行 业务，形成一家真正的“全能银行”，通过资产 管理业务的强强联合，为新的公司创造更加稳定 的利润来源。
但是，由于种种原因，瑞士银行在尽职调查报告
中没有详细分析长期资本管理公司面临的风险，提 出了一个过于乐观的盈利计ຫໍສະໝຸດ Baidu。许多投资者轻信了 瑞士银行的尽职调查报告，严重低估了合并后的瑞 银集团所面临的金融衍生品风险。
• 1998年，东南亚金融危机，瑞银集团不仅损失 了巨额利润，还损失了在资产管理界长期积累起 来的崇高声誉。经过这次危机，瑞银在1998年的 普通股回报率只有10%，远远低于合并之前确定 的15%-19%的目标。
• “瑞士银行对潜在风险没有认识，瑞士联 合银行也没有。我们无意隐藏什么，瑞士 银行在并购前所做的尽职调查也不可能再 仔细了。虽然如此，我们还是承认，这一 事件对整个业界来说，都是敲响了警钟。
• 三、全球投资银行业务的整合——忽视企 业文化和员工心理的恶果
• 合并之前的瑞士联合银行拥有比较强大的 投资银行业务，瑞士银行也拥有一个知名 的投资银行部门——华宝投资银行。但是 新成立的瑞银集团的投资银行部门只是规 模庞大，在盈利能力上并没有取得优势， 优秀人才大量流失到竞争对手那里。
• 由于在长期资本管理公司的风险暴露问题上误导 了投资者，瑞银集团董事长被迫下台，大批高层 管理人员引咎离职。为什么瑞士银行没有在尽职 调查中发现瑞士联合银行的风险暴露问题？他们 究竟是没有发现问题，还是发现了问题却故意不 对投资者说明？
• 而瑞银集团首席执行官Marcel Ospel做 出了如下的回答：
• 瑞士银行在几年前收购华宝投资银行的 过程中损失的人才数量很少，两家银行 的人才基本上能够融洽相处。但是，当 瑞士银行与瑞士联合银行合并时，原瑞 士联合银行的投资银行人才却纷纷跳槽， 投奔诸如荷兰国际银行集团(ING Barings)等竞争对手。
• 但是，几个意料之外的“绊脚石”严重影响了瑞 银集团的业绩，使这场“上帝导演的并购”面临 严重危机，并最终导致了瑞银集团董事长的下台。 直到1999年，瑞银集团仍然无法完成事先制定的 盈利目标，宝贵的投资银行人才纷纷流失，资产 管理业务也蒙受重大损失。总体看来，虽然瑞银 合并的失利主要是由于“意外”因素，但瑞银高 层管理人员在并购过程中的一些不符合企业长远 利益的做法，是导致损失的重要催化剂。可以说， 瑞银蒙受的损失虽然在意料之外，却在情理之中。 下面将详细分析瑞银合并案例中的关键事件及其 影响。
• 法国巴黎银行(BNP Paribas sA)今年共斥资 100多亿欧元用于并购外国银行，其中仅收购 意大利第六大银行——国家劳工银行(BNL)48 ％股权的金额就达9HD亿欧元(约合108亿美 元)。紧随其后的是法国农业信贷银行。
• 2006年6月，三菱日联金融集团已将1．8亿美 元投资于中国银行(Bank of China)，成为首 家投资中国大型国有商业银行之一的日本银行。
• 一、并购事件的起因 • 瑞银集团(UBS AG)是由瑞士两家最大
的商业银行——瑞士银行(SBC)和瑞士 联合银行(UBS)于1997年底合并形成 的。合并后的公司保留了UBS的名称， 但瑞士银行是实际的收购方，合并后的 管理团队也大部分来自原瑞士银行。
• 提出这项合并计划时，瑞士银行和瑞士联合银行 的高层管理人员声称他们要达到以下目标：
• 2006年9月28日，美国私人股本集团孤星 (Lone Star)以505亿日元(合4．3亿美元)的 价格收购了日本中型银行 Korakuen
• 2005年6月，意大利最大的银行——联合信 贷银行以换股形式兼并了德国第二大银行裕宝 联合银行，成为欧元区第四、欧洲第九大银行。
• 2005年12月，荷兰银行成功兼并了意大利第 九大银行——安托威尼塔银行。
一、银行的并购动机
• 银行并购产生和发展的基础 （1）从市场角度看，完善的市场经济体制
是进行银行并购的基本保障。 （2）从技术角度看，网络信息时代的到来
为银行并购提供了技术条件。 (3) 从制度角度看，金融自由化趋势创造 了银行并购的制度环境。
• 美国经济学家 丁•弗雷德•威斯通将银行 业并购的动因分为以下9类：
• 来自原瑞士银行的管理团队是一个高效的、 善于处理文化差异的团队，他们曾经在过去 几年中成功处理了一些规模较小的银行并购 事件，创造了良好的业绩。当时市场普遍看 好瑞士银行与瑞士联合银行的合并，某些专 业媒体甚至称之为“上帝导演的合并”。根 据新成立的瑞银集团公布的消息，在合并计 划通过后的一个月内，瑞银就完成了300项 最重要的准备工作，预计合并将使公司的总 成本减少22%左右。
• (1)消除无效率的管理者；(2)达到经营 协同效应和财务协同效应(3)进行战略性 重组；(4)获得价值低估的好处；(5)传 达信息；(6)解决代理问题；(7)市场力 量；(8)税收方面的考虑：(9)再分配。
二、全球跨国银行并购的趋势
• 一起大宗跨国银行并购案中，美国花旗集团于 2006年10月18日对外宣布同意以约31亿美 元的价格收购土耳其Akbank TAS银行20％ 的股份。
• 2006年9月28日英国渣打银行宣布，同意以 12亿美元的价格收购中国台湾新竹国际商业银 行
• 总体来看，银行间的跨国界并购仍是扩 大银行集团规模、开拓国际市场最为有 效的方式之一。无论在并购资金总额， 还是涉及地区和国家等方面都呈现出逐 步扩大的趋势。
三、失败的银行并购 UBS(瑞银集团)并购案
二、长期资本管理公司丑闻——典型的企业伦理危机
瑞士银行和瑞士联合银行都拥有强大的资产管理
部门，瑞士银行的高层管理人员在风险控制上拥有 丰富的经验，但是瑞士联合银行的风险控制能力相 对比较弱。在合并之前的尽职调查中，瑞士银行的 调查人员本来应该发现瑞士联合银行下辖的长期资 本管理公司(LTCM)存在巨大的风险暴露，尤其是 金融衍生品的持有规模非常大，很可能为该公司带 来灭顶之灾。