中国平安绩效管理
中国平安构建高绩效文化
1.案例研究1.1 中国平安的绩效文化中国平安成立于1988年，现为融保险、银行、投资等金融业务为一体的综合金融服务集团，2013年上半年收入1900亿人民币，总资产3.17万亿。
2007年起进入世界500强，并一直蝉联非国企第一。
在国内管理界还很少提及绩效管理的1988年，平安就已明确提出“凭业绩说话”、“干部能上能下”的口号，逐步建立了绩效导向的用人机制，并总结出“竞争、激励、淘汰”三大机制，从那时起，绩效导向成为平安上下高度一致的DNA，逐渐形成了高绩效文化，成企业文化的核心内涵。
平安的绩效管理曾获得“最佳绩效管理典范企业”，并被多次写入高校教材案例。
1.2 中国平安构建高绩效文化的举措1.2.1 难以置信的战略高度：对绩效管理的高度认可企业的经营者都知道，一年的高速发展不难，难的是持续五年、十年的高速发展。
而平安的速度，则整整保持了二十多年年。
平安的机体内仿佛藏有一台超级马力的发动机，驱动着这艘航母完成一个个“不可能完成的任务”。
其创始人马明哲认为，这台“发动机”就是平安的绩效文化、问责管理。
公司制度明确指出“绩效问责管理是驱动个人目标与公司总体目标紧密结合并努力实现的核心管理机制；是保持队伍整体活力，促进团队追求卓越的核心驱动力；是实现公司“国际领先、综合金融”战略的制度保障。
”基于这一认识，公司以极大的热情不断建设与完善绩效管理体系，形成一个丝丝入扣的严密系统，通过严格的组织与执行，将绩效意识落实到每个管理者的行为中，建立起以“结果导向”、“成败全责”与“竞争、激励、淘汰”为核心理念的绩效管理文化和制度体系。
能将绩效管理置于如此战略高度的企业屈指可数，在大多数企业管理者对绩效管理的关注，还只限于考核公平的时候，平安早已将其上升至战略高度，并践行出人所共识的高绩效行为。
1.2.2 追求高目标的强烈欲望：“问责制”、“增长文化”和“三比”原则2004年前后，平安开始推进加强目标制定的有效性，形成现行的计划管理体系，实现问责制（限于干部层面），每一个干部都必须完成非常详尽的“三年问责计划目标”，并持续滚动更新。
中国平安考核标准
中国平安考核标准中国平安考核标准主要包括员工绩效、团队合作与共同成长、学习与创新、执行力与决策能力、工作态度与职业道德等方面。
首先，员工绩效是中国平安考核的基础，它评估员工在工作中实际完成的任务和达成的目标。
员工绩效评估以工作目标的完成程度、工作质量、工作效率、工作态度和行为表现等为基础，目的在于客观评价员工在工作中的努力和成果，从而为员工的晋升、薪酬体系等提供依据。
其次，团队合作与共同成长是中国平安考核的重要指标之一。
团队合作能力是指员工与他人合作的能力，包括沟通协调能力、团队归属感和团队精神等。
共同成长是指团队成员在合作中相互学习和发展的能力，包括创新能力、适应能力和学习能力等。
中国平安鼓励员工之间相互合作和学习，通过团队的共同努力实现个人和团队的成长与发展。
第三，学习与创新是中国平安考核的重点之一。
员工应不断提升自己的技能和能力，并应用到工作中实现创新和提升。
学习包括专业知识的学习和技能的提升，创新包括以新思维和方法解决问题，推动工作效率和质量的提升。
第四，执行力与决策能力也是中国平安考核的重要指标之一。
执行力是指员工在工作中执行任务的能力，包括执行计划、完成工作和达成目标的能力。
决策能力是指员工在面对问题和挑战时做出正确决策的能力，包括分析问题、制定方案和做出判断的能力。
最后，工作态度与职业道德是中国平安考核的关键指标。
工作态度是指员工在工作中的积极性、主动性和责任感，职业道德是指员工在工作中遵守的职业操守和道德规范。
中国平安重视员工的工作态度和职业道德，鼓励员工保持良好的工作态度和职业道德，以提升工作效率和客户满意度。
总之，中国平安的考核标准主要包括员工绩效、团队合作与共同成长、学习与创新、执行力与决策能力、工作态度与职业道德等方面，通过评估员工在这些方面的表现，为员工的晋升、薪酬体系等提供依据，促进员工和企业的共同成长与发展。
平安集团绩效管理的问题及建议课件
缺乏有效的沟通机制
平安集团各部门之间以及管理层与员工之间缺乏有效的沟通 机制，导致信息传递不畅，影响了绩效管理的效果和员工对 绩效管理的认同度。
2023 WORK SUMMARY
平安集团绩效管理的 问题及建议
REPORTING
CATALOGUE
• 平安集团绩效管理简介 • 平安集团绩效管理存在的问题 • 平安集团绩效管理问题的原因分析 • 改进平安集团绩效管理的建议 • 平安集团绩效管理改进的保障措施 • 案例分析
PART 01
平安集团绩效管理简介
提高员工对绩效管理的认同度
加强宣传教育
平安集团应通过内部培训、宣传海报等方式，向员工普及绩效管理的目的和意义，增强员工对绩效管 理的认知和理解。
鼓励员工参与
在制定和实施绩效管理体系的过程中，平安集团应鼓励员工积极参与，提高员工的参与感和归属感。 同时，积极收集员工的反馈和建议，以不断优化绩效管理体系。
案例三：某员工对绩效管理的认识与建议
总结词
该员工认为绩效管理应该关注员工的发展和成长，而非 简单的考核。
详细描述
该员工认为，绩效管理不仅仅是对员工的工作表现进行 考核，更应该关注员工的发展和成长。建议公司在绩效 管理中，加强对员工的培训和发展，提供更多的学习机 会和资源，帮助员工提高技能和能力，从而实现个人和 公司的共同发展。
平安集团注重员工绩效与公司整体战 略目标的紧密结合，通过绩效管理促 进员工个人发展与公司发展的协同与 共赢。
目前，平安集团采用平衡计分卡（ BSC）方法进行绩效管理，从财务、 客户、内部业务过程、学习与成长四 个维度对员工进行全面评价。
企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例
企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例引言随着市场竞争日益激烈，企业绩效考核在现代企业管理中扮演着至关重要的角色。
通过科学合理的绩效考核，企业可以评估员工的工作表现，激励员工的积极性，提高组织的整体绩效。
然而，企业绩效考核也存在一系列的问题，需要我们进行深入的分析和解决。
本文将以中国平安保险公司为例，探讨企业绩效考核存在的问题，并提出相应的解决方案。
一、问题分析1.1 目标不明确企业绩效考核首先要设定明确的目标，但是在实际操作中，有些企业存在目标设定不明确的情况。
以平安保险公司为例，其绩效考核目标可能过于宏大或者过于模糊，缺乏可衡量性，使得绩效考核变得不确定和主观。
1.2 指标过多或过少企业绩效考核指标的数量要适中，不能过多也不能过少。
有些企业在绩效考核中过多地设定指标，导致员工难以理解和管理，过于繁琐。
而有些企业则过于简单化，只设定了一两个指标，难以全面评估员工的绩效。
1.3 缺乏科学性和公平性企业绩效考核应该是一个科学公正的系统，但实际操作中，有些企业存在评委主观性和不公正性的问题。
可能是由于评委个人喜好、偏见或者某些特殊因素的影响，使得绩效考核结果失去公平性和科学性，降低了考核的真实性和可信度。
1.4 与薪酬挂钩过重薪酬作为员工的重要激励手段，与绩效考核紧密相关。
然而，在某些企业中，薪酬与绩效考核挂钩过重，结果员工过于注重达成指标，忽视了绩效的质量和可持续性。
这不仅会导致员工压力过大，还可能影响员工的创造力和团队合作。
1.5 管理者缺乏能力和经验企业绩效考核是一个复杂的系统工程，需要管理者具备一定的能力和经验。
然而，在一些企业中，管理者对于绩效考核缺乏相关培训和指导，无法有效地理解和应用绩效考核制度，影响了绩效考核的效果。
二、解决方案2.1 确定明确的目标企业在制定绩效考核目标时，应该确保目标明晰、可衡量和可行。
中国平安绩效管理
③ 评价工作目标的达成情况，是由考核小组依据各部门负责
人的述职和各部门的月度 工作计划表的完成情况，对应 目标责仸书中每条所占的分值进行打分，由人力资源开发 不管理中心计算出平均分计入该项得分。 ④ 半年考核结束后，如需对目标责仸状进行微调，需经过不 主管领导和公司领导充分沟通，协商一致后，经各部门会 签后，方可调整
3、职能部门绩效考核
（1）考核内容 ：公司对各职能管理部门实施的绩效考核，
主要涉及遵守法觃和公司觃章制度、履行工 作职责、经 营目标完成情况、部门之间的配合协作和部门日常管理几 个方面，以各中心每年 年初不公司签订的工作目标责仸 状以及每个部门的月仹工作计划表依据。
（2）考核方式：部门绩效考核采取月度考核、半年度考核 和全年度考核三种方式相结合，量化不考核小组集体评讫 相结合的方式。 具体步骤如下： ① 月度考核以员工工作计划完成表为依据（全年工作目标表 的分解）月度计划卡得分＝公司领导会审得分×70％＋分 管 领导评分×20％＋全面执行中心评分×10％。 ② 半年考核是挃部门负责人向考核小组述职 半年考核在每 年 7 月进行，半年考核成绩＝半年月度工作计划表平均分 折成千分值×50％＋（部门职责 履行得分×50％＋部门半 年完成工作目标得分×50％）×50％。
六、KPI管理模式
六、KPI的管理模式
KPI成为了平安公司内使用频率最高的一个词诧。丌 仅公司高层讨论问题、制定决策少丌了KPI 而且 KPI已经深入平安经营管理的各个方面 K幵且找出原因对症下药。 紧抓KPI监测的时效性，发生问题后及时解决，减 少损失
三、绩效考核管 理主要内容
绩效考核目的
• 绩效考核最终目的是为了实现企业的战略觃划和 经营目标，客观评价员工及部门的工作业绩，改 善员工的工作表现，提高员工的积极性和部门的 工作效率。 • 绩效考核结果主要作为工作评价不反馈、职务调 整、薪资调整、 奖励惩罚、劳劢合同的续签和解 除以及工作改进的依据。
平安人寿绩效考核
平安人寿绩效考核篇一：中国平安保险股份有限公司绩效考核指标及评分标准绩效考核指标与评分标准中国平安保险公司组织人事部人力资源改革小组考核指标设计原则?考核指标高度体现岗位职责原则?考核指标尽可能具体和量化之原则?考核指标导向之原则即考核指标与公司总体目标一致原则?考核指标简单与易操作之原则?考核指标按实际需要进行调整之原则年终考核指标本人签名：本部门主管领导签名年终考核指标篇二：平安人寿保险基本法37《个人寿险业务人员基本管理办法》平安第一部分基本管理????.第一章总则??第二章业务人员的聘用及异动??????...??第三章业务人员的工作职责????.???????；第四章业务人员日常管理?????.???????；第五章业务人员的品质管理办法????.?????；第六章组织归属????《个人寿险业务人员基本管理办法》平安第一部分基本管理????.??????.???????5-48第一章总则??????????.??????????5-8第二章业务人员的聘用及异动??????...?????9-20 第三章业务人员的工作职责????.????????20-23第四章业务人员日常管理?????.????????23-34第五章业务人员的品质管理办法????.??????34-44 第六章组织归属???????????.??????45-48第二部分业务人员的福利??????????????49-54第一章业务人员的三项基本福利????.??????.49-49 第二章养老公积金????.????????????50-50第三章基本养老补贴????????????????50-51第四章长期服务奖?????????????????51-54第三部分业务人员的待遇?????????????54-98第一章待遇基本规定????????..??????.54-56第二章a类机构业务人员待遇??.?????????56-70 第三章B类机构业务人员待遇???..????????70-84第四章c类机构业务人员待遇????..???????84-98第四部分业务人员的考核???????????..??98-141第一章考核基本规定??..??????.??????98-102第二章a类机构业务人员考核????...??????102-115第三章B类机构业务人员考核?????.?????115-128第四章c类机构业务人员考核??????????128-141第五部分附则??.??????..?...??..????141-141第六部分附件??.??????..?...???????141-142第一部分基本管理第一章总则第二章第一条为开拓个人寿险市场，规范个人营销业务人员的招聘入司、工作职责、从业守则、日常管理、品质管理、薪酬待遇、业务考核、福利保障以及营销组织架构等规定，满足营销业务人员生涯规划，保证营销业务队伍质量，提高契约品质及经营绩效，根据《中华人民共和国保险法》（以下简称《保险法》）、《保险代理人暂行管理规定》特制定20XX年《个人寿险业务人员基本管理办法》（以下简称本办法）。
平安单位绩效管理制度
平安单位绩效管理制度绩效管理制度是组织内部管理的重要组成部分，是对员工岗位绩效进行评价和考核的一种管理体系。
作为企业的管理工具，绩效管理制度对于企业的长期发展具有重要意义。
本文通过分析绩效管理制度的必要性和优势，探讨如何建立一套平安单位绩效管理制度，以及如何有效实施该制度。
二、绩效管理制度的必要性和优势1.必要性绩效管理制度是企业管理中的一种制度化管理手段，其主要作用是通过明确的绩效指标和考核流程，激励员工的工作积极性和主动性，从而提高企业的整体绩效水平。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要通过不断提升员工的绩效水平，来满足市场需求，并保持竞争优势。
另外，绩效管理制度也有助于明确企业目标、规范员工的行为和工作方式，提高组织的透明度和公平性。
通过绩效管理制度，企业可以及时发现员工工作中存在的问题，加以及时纠正，有利于提高企业整体的生产效率和经济效益。
2.优势绩效管理制度的建立和实施，对企业有以下几个方面的优势：（1）激励员工。
通过确立明确的绩效目标和奖惩机制，可以激励员工努力工作，提高工作效率。
（2）促进员工成长。
通过对员工的绩效进行评价和考核，可以及时发现员工的不足之处，为员工的个人成长提供机会。
（3）提升企业整体绩效。
通过及时发现并解决员工存在的问题，可以提高企业的整体绩效水平。
（4）提高组织透明度和公平性。
通过建立公平公正的绩效考核制度，可以提高组织的透明度和公平性，增强员工对组织的信任和认同。
综上所述，绩效管理制度的建立和实施对企业的长远发展有着重要的促进作用，是企业管理中不可缺少的一环。
三、平安单位绩效管理制度的建立1.确定绩效评价指标首先，平安单位需要确定适合自身特点的绩效评价指标。
绩效评价指标是对员工工作表现进行量化和定性评价的依据，也是对员工绩效进行考核的重要依据。
平安单位可以根据自身的业务特点和发展目标，结合行业标准和市场需求，确定一套适合自身的绩效评价指标体系，包括员工的工作业绩、专业能力、团队合作、创新能力、价值观和规范意识等。
平安集团绩效管理的问题及建议
存在的问题及解决建议
平安集团绩效管理存在的问题
对绩效管理的认识存在偏差 绩效考核指标具有局限性 绩效反馈匮乏
(一) 对绩效管理的认识存在偏差
在实施绩效考核之
前，公司的管理人 绩效考核体系的设
员很少进行绩效政 计与企业整体发展
目标并不完全协调，
策宣传，绩效管理
有较强的主观随意
的理念仅仅被少数
性
高层管理人员掌握。
考核体系常随领导 个人意志转移，难 以保证政策上的连
续一致性。
(二) 绩效考核指标具有局限性
团队的业绩压 力过多地由主 管承担，团队 成员的业绩压
力不够
团队对明星业 务员过分依赖， 导致管理困难
关键绩效指标（KPI） 为主的绩效考核体 系，给营销人员以 最大限度的动力和
压力
险种结构不均， 需要较高业务技 能的效益险种占
(三) 完善绩效考核指标
完善管理人员的关键业绩指标
• 建议对各级管理人员的关键业绩指标进行调整 • 对“团队建设和员工发展”项目予以适当充实，增加类似
“关注下属日常绩效表现”的内容 • 将绩效管理职责的履行情况单独列为一项评估指标
调整员工的考核指标
• 侧重从完善制度的角度进行调整：采取邀请员工参与的方式， 就工作所需的关键技能、素质等进行研究，并对评估指标设 置问题进行统一探讨。
效改善”的实际问题 • 通过培训使各级管理人员明白加强日常绩效管理的意义，提高其绩效沟
通意识。
绩效沟通制度化 • 设置沟通方面的指标，并将考核的结果与其自身的利益挂钩 • 完善绩效评价结果反馈程序，员工对评价结果有异议可通过该程序反馈
并解决
完善绩效评估与培训工作的结合
平安银行绩效管理制度
平安银行绩效管理制度绩效管理是组织中关键的一项管理活动，可以衡量和评估员工的工作表现，确定员工的奖励和发展方向，同时也可以指导员工在工作中提高自身的能力和素质。
作为中国领先的商业银行之一，平安银行注重绩效管理制度的建立和实施，确保员工的工作质量和效果。
一、目标设定绩效管理的第一步需要设定明确的目标。
平安银行制定的目标应该具备SMART原则，即目标要具体 (Specific)、可衡量 (Measurable)、可实现 (Achievable)、现实 (Realistic)、及时 (Time-bound)。
通过明确的目标可以帮助员工明确工作方向、提高工作动力。
二、绩效评估绩效评估是绩效管理的核心环节。
平安银行采用360度绩效评估，即除了上级主管的评估外还包括同事、下属、客户的评估。
通过多方的评估可以更全面地了解员工的工作表现，减少主观性评价的影响。
评估的内容包括工作质量、工作效率、工作态度等方面。
在评估过程中，平安银行注重评估的公正性和客观性。
评估者应该充分了解被评估人的工作内容和工作效果，评估指标应该是客观和可衡量的，评估方法应该是科学和公正的。
同时，评估结果应该及时和被评估人沟通，提供具体的反馈和改进意见。
三、绩效奖励绩效奖励是对员工工作成果的认可和激励。
平安银行将绩效奖励作为一项重要的人力资源管理手段，通过奖励来提高员工的工作动力和工作满意度。
绩效奖励可以包括经济奖励和非经济奖励两种形式。
经济奖励主要是通过薪酬体系来实现，根据员工的绩效表现来决定薪资水平和晋升机会。
非经济奖励主要是通过荣誉、表彰和培训等方式来实现，帮助员工提升职业能力和自我价值。
四、绩效改进绩效管理不仅仅是对员工进行评估和奖励，更重要的是帮助员工进行自我反思和不断改进。
平安银行鼓励员工积极参与个人职业规划和发展，提供相应的培训和发展机会。
在绩效改进方面，平安银行推行员工的定期反馈和指导。
员工可以根据绩效评估结果和上级的指导来制定下一阶段的工作目标和改进计划。
平安保险公司绩效考核办法
平安保险公司绩效考核办法|平安保险公司绩效管理案例1、战略绩效管理体系在平安，“三个机制”是众所周知的——“竞争、激励、淘汰”，它概括了平安绩效管理的核心机制在这一机制的约束下，平安的绩效管理体系得到了严格的执行和落实，在XXXX几年来从未放松过。
绩效管理体系的有效运行首先得益于公司将绩效管理置于公司的战略高度。
平安认为，绩效管理应该是实现业务目标的核心驱动因素。
因此，在实施和实践中，最高管理者以身作则，亲自参与甚至领导了公司绩效管理体系的规划和发展。
其次，平安致力于通过绩效管理机制逐步演绎和提炼企业战略，将目标分解为人，建立定期的责任反馈和评审机制，不断加强对结果应用的严格管理，使绩效管理能够有效支持公司的运营，确保目标的有效实现。
绩效考核是紧密联系在一起的通过多年不断实践的各种绩效管理方法，平安发现“横向排名、比例分配、激励消除”是最简单、最有效的绩效考核方法，也是员工最容易理解的方法。
这是和平的，象征性地称为“种族系统”横向排名(1)公司采用横向排名制度，每年对员工的绩效评估结果进行两次排名。
每个员工在每次绩效评估后都有一个排名。
团队始终处于高度竞争状态，这有效地推动了所有员工不断进取，进一步促进了199公司整体绩效能力的提高(2)在绩效考核的强制性比例分配后，公司将根据考核结果按7: 2: 1对员工进行排名(3)激励与淘汰根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励与淘汰措施的前70%的员工加薪，加薪比例因级别不同而异。
同时，公司还将参考价格水平和行业水平的变化。
连续两年排名前40%是员工获得晋升机会的首要条件。
当然，职位空缺和资历也要考虑在内。
在中排名70-90%的员工将不会有工资和职位变动，通常他们缺乏能力，因此公司将对他们的弱点进行培训以提高他们的绩效，或者调整他们的职位以便他们能够服务于更合适的职位。
不同的是平安有一个固定的淘汰率。
每年消除3%-5%最底层的10%或5%的员工将被降级、降职、换工作，甚至被淘汰。
中国平安绩效考核流程
中国平安的绩效考核流程可能已经发生了变化。
公司的绩效考核流程通常是根据公司的管理体系和业务需求进行设计的。
以下是一般性的绩效考核流程可能包括的一些环节：
1. 设定绩效目标：在每个考核周期开始时，员工和其上级经理通常一起设定明确的绩效目标。
这些目标通常与员工的工作职责和公司整体战略目标相关。
2. 中期评估：在考核周期的中途，可能会进行中期评估，以评估员工在实现绩效目标方面的进展。
这个阶段可能涉及员工与经理之间的沟通，以解决问题并调整目标（如果需要）。
3. 年度绩效评估：在考核周期结束时，通常进行年度绩效评估。
经理会评估员工的整体表现，包括是否实现了设定的绩效目标，以及在其他方面的贡献。
评估结果可能与奖金、晋升、培训等发展机会相关联。
4. 员工自评：在一些公司，员工可能需要提供自我评估，说明他们对自己表现的看法，以及他们认为自己在工作中的亮点和成就。
5. 反馈和发展计划：绩效评估结果通常会与员工分享，提供关于绩效的反馈。
这可能包括强项、改进的建议以及未来的发展计划。
公司可能提供培训和发展机会，以帮助员工提升技能和职业水平。
6. 奖励和激励：表现优异的员工可能会获得奖励，这可能包括奖金、股票期权、晋升等。
激励制度旨在激励员工在工作中取得更好的业绩。
请注意，具体的绩效考核流程会因公司而异，中国平安的实际情况可能与上述描述有所不同。
如欲获取最准确和最新的信息，建议直接向中国平安的人力资源部门或相关负责人查询。
平安绩效监测考核制度
平安绩效监测考核制度一、平安绩效治理指标体系一、平安绩效治理指标体系分为两个层次，即：公司与各部门、二级单位签定的年度平安目标责任书内容；各二级单位与各工程队、职工签定的年度平安目标责任书内容。
二、考核指标说明公司平安生产的年度目标通过逐级分解，尽可能地做到细化、量化，便于进行测量操纵和考核，各级的平安目标由各级责任单位按要求组织实施，确保指标的完成。
同时要通过严格的贯彻落实尽可能使完成指标高于打算规定指标。
3、具体指标（1）量化绝对指标：①死亡人数：公司全年操纵数为“0”；②重伤人数：公司全年操纵数为“0”；③轻伤人次：每座矿山全年操纵数为“5”；④一级非：每座矿山全年操纵数为“5”。
（2）相对工作指标：①百万工时损害率（A=伤亡人次数/实际总工时×106）≤3；平安、健康目标及各项平安、健康检查完成率及职业危害监测情形完成率90%以上；平安、健康有关数据统计、分析情形符合；现场平安、健康许可依从情形符合；平安、健康投入情形符合；个人防护用品的依从程度符合；②平安技措重点工程完成率100%，设备按期检查完成率90%以上；③各生产单位杜绝透水危险、大冒顶、火灾等重大险肇；杜绝3人以上群体性违章现象；各生产单位职工“三违”处惩率100%；各生产单位隐患整改率≮95%；④各生产单位工程质量符合率：合格率100%，优良品率≮90%；；⑤事件、事故调查完成率：90%以上；⑥纠正与预防行动完成率及其成效效率：90%以上；⑦任务分析及任务观看情形执行情形符合；⑧平安、健康委员会会议情形符合；转变治理回忆情形符合；持续改良标准化系统效劳的情形符合；⑨培训情形符合，各生产单位从业人员全员培训率100%；⑩法律法规依从程度符合。
二、绩效挂钩原那么一、实行全员平安风险抵押金制度，从董事长到每一名工人都要按职位预先交纳规定的平安风险抵押金，与平安绩效治理指标挂钩，实行同奖同赔。
二、绩效挂钩考核，将作为员工收入、晋升、奖惩的重要依据。
平安银行绩效管理制度
附件：xxxx银行绩效管理制度第一章总则第一条为体现xxxx银行（下称“我行”）的竞争、激励、淘汰机制，规范绩效管理工作，并严格执行绩效考核结果，特制定本制度。
第二条绩效管理是主管与员工依据双方共同确定的计划内容，进行计划的跟踪和落实，以确保达成目标的一个动态过程。
第三条本制度适用于与我行签订劳动合同的所有员工(客户经理除外，适用其相应系列管理办法)。
第二章绩效管理的职责确定第四条总行人力资源部为本制度的制定部门；各级人力资源部门为本制度的监督执行部门，并可依据本制度，制定并下发绩效管理细则；各级主管和员工应严格执行本制度。
第五条各级主管和员工的主要职责（一）问责类员工（指已经适用KPI指标考核的员工）1.根据银行整体经营计划及主管的KPI指标、本人KPI指标，制定本人关键工作计划，并依此进一步制定详细行动计划；2.按本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，在绩效管理系统中进行月度工作汇报、年中考核自评及年底考核自评；（二）非问责类员工1.根据部门年度工作计划、主管KPI指标和关键工作计划、本岗位职责，制定本人年度工作计划，并依此进一步制定详细行动计划；2.根据本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，完成年中考核自评及年底考核自评；（三）各级主管1.结合本人KPI指标，关键工作计划目标，制定所辖问责类员工KPI 指标、并协助其制定关键工作计划；协助非问责类员工制定其年度工作计划；2.对下属员工的月度工作汇报、年中考核自评、年底考核自评进行及时、客观、准确的反馈；3.按绩效管理流程规定，完成对下属的绩效考核工作，并负责与下属进行考核结果沟通面谈；4.及时、严格按绩效管理规定，落实下属考核结果；5.保存个人与下属的绩效管理历史资料和考核纪录。
第六条各级财务企划部门的主要职责（一）根据银行整体经营计划，分解各条线计划目标，协助各级主管制定问责类员工的KPI指标体系；（二）审核各问责类员工KPI指标。
第七条各级人力资源部门的主要职责（一）协助各职能部门做好绩效计划制定、月度跟踪、绩效考核，促进反馈工作质量的提升，督促结果的落实；（二）协助各级财务企划部门审核各问责类员工KPI指标；协助各级主管审核下属员工年度工作计划；（三）在绩效考核时，协助各单位确认被考核人员的范围与归属；（四）处理各职能部门绩效管理工作的咨询和投诉；（五）对下级人力资源部门绩效管理工作的指导、监督、检查和投诉处理；（六）维护绩效管理系统，确保绩效管理关系的正确设置，确保绩效管理系统有效运行，促使绩效管理E化水平的不断提升。
平安保险公司绩效考核办法
平安保险公司绩效管理案例一、战略高度的绩效管理体系在平安，“三大机制”尽人皆知——“竞争、激励、淘汰”，这概括了平安绩效管理的核心机制。
在这一机制的约束下，平安绩效管理体系得到了严格的贯彻和落实，20年来从未松懈。
绩效管理体系的高效运行，首先得益于公司将绩效管理放在公司战略的高度。
平安认为，企业经营目标的达成，绩效管理应当成为核心驱动因素。
因此，在推行和实践上，最高管理者做出了很好的表率，而且亲自参与、甚至主导着公司绩效管理体系的规划和发展。
其次，平安致力于通过绩效管理机制，将企业战略进行逐步演绎细化，做到目标分解到人，并建立定期问责反馈与检视的机制，同时不断强化结果应用的严格管理，从而使绩效管理有效支撑着公司运营，保证了目标有效实现。
绩效手段环环相扣通过多年来对各种绩效管理方法的不断实践，平安发现“横向排名、比例分布、激励淘汰”是绩效考核最简洁最有效的方法，也最容易被员工理解。
这在平安，被形象地称为“赛跑制”。
横向排名（1）公司采用横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结果排名，每个员工在每次绩效考核结束后都有名次，团队始终处于高度竞争的状态，有效驱动着全体员工不断进取，进而促进着公司整体绩效能力的提升。
（2）强制比例分布绩效考核之后，公司会根据考核结果，按7：2：1对员工的名次进行划分。
（3）激励和淘汰根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励和淘汰措施。
排名前70%的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动；连续两年排名前40%是员工得到晋升机会的首要条件，当然也将职位空缺和年资等列入考虑。
排名70-90%的员工将没有薪资和职位变动，通常他们都是能力上有所欠缺，因此公司会针对他们的弱项给与培训以提高他们的绩效，或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。
与众不同的是，平安有固定淘汰比例。
每年淘汰3%-5%。
排名末位10%或5%的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。
平安保险公司绩效管理案例
平安保险公司绩效管理案例1.绩效管理的背景在平安保险公司创立之初，该公司的员工数量较少，绩效管理并不是一个迫切的问题。
然而，随着公司的发展壮大，员工数量急剧增加，绩效管理成为日益重要的课题。
为了提高公司的运营效率和员工的工作质量，平安保险公司决定实施一套绩效管理系统。
2.目标设定和计划制定平安保险公司的绩效管理系统旨在促进员工的个人成长和公司的长期发展。
为了达到这个目标，公司制定了一系列的目标和计划。
首先，公司制定了明确的绩效指标，以便员工知道自己的工作重点和期望。
其次，公司设置了相应的奖励体系，以鼓励员工努力工作和提高工作效率。
此外，公司还制定了培训计划和个人发展计划，以帮助员工提升自己的技能和知识，为公司的长期发展做出贡献。
3.绩效评估和反馈平安保险公司采用了定期的绩效评估和反馈机制，以确保员工的工作质量和公司的运营效率。
公司制定了绩效评估的标准和流程，并定期对员工进行评估和反馈。
评估的标准包括工作成果、工作行为、工作态度等方面，以全面评价员工的工作表现。
评估结果将及时向员工反馈，以便员工了解自己的工作情况和改进的方向。
4.绩效激励和奖励为了鼓励员工积极工作和提高工作效率，平安保险公司采用了多种绩效激励和奖励措施。
首先，公司设立了年度绩效奖金，根据员工的绩效评估结果进行奖励。
其次，公司根据员工的工作表现，提供晋升和职业发展的机会。
此外，公司还设立了一些额外的奖励项目，如员工服务奖励、创新奖励等，以激励员工创新精神和团队合作。
5.绩效监控和调整尽管平安保险公司实施了一套有效的绩效管理系统，但公司仍然意识到绩效管理需要不断监控和调整。
为此，公司设立了专门的绩效管理部门，负责监控绩效管理的执行情况和效果。
该部门定期收集和分析绩效数据，以帮助公司发现问题和改进绩效管理系统。
此外，公司还定期进行绩效管理的评估和调整，以确保系统的有效性和适应性。
综上所述，平安保险公司通过有效的绩效管理系统，成功地提高了员工的工作质量和公司的运营效率。
平安银行行编绩效后30%
平安银行行编绩效后30%
摘要：
一、平安银行简介
1.平安银行的成立背景
2.平安银行的业务范围
二、绩效考核制度
1.绩效考核的目的
2.绩效考核的实施方式
三、绩效后30%的情况
1.绩效后30%的定义
2.绩效后30%的影响
四、应对措施
1.提高员工绩效的方法
2.激励计划
正文：
【平安银行简介】
平安银行是中国平安保险（集团）股份有限公司控股的一家跨区域经营的股份制商业银行，成立于1995年，总部位于深圳。
平安银行主要提供公司银行业务、个人银行业务和金融市场业务等服务，致力于为客户提供全方位的金融解决方案。
【绩效考核制度】
绩效考核制度是企业用来衡量员工工作成果、激励员工提高工作效率和实现企业目标的一种管理制度。
平安银行的绩效考核制度旨在激发员工积极性，提高工作效率，促进银行的长远发展。
该制度通过对员工的工作业绩、工作态度、团队协作等方面进行综合评估，从而实现员工与企业的共同成长。
【绩效后30%的情况】
在平安银行的绩效考核中，后30%的员工意味着他们在绩效评估中的表现相对较差。
这一现象可能会导致这些员工的工作积极性受挫，影响团队的凝聚力和整体的工作效率。
此外，绩效后30%的员工可能会面临职位调整、薪资调整甚至解聘的风险。
【应对措施】
为了应对绩效后30%的现象，平安银行采取了一系列措施。
首先，针对这部分员工的具体问题，提供有针对性的培训和指导，帮助他们提高自身能力，从而提升绩效。
其次，实施激励计划，通过设立奖金、晋升机会等激励措施，激发员工的积极性和工作热情。
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