戴尔供应链与分析

引言1983年美国得克萨斯大学的一年级学生迈克尔·戴尔在自己的大学宿舍里以1000美元起家，创立了戴尔计算机公司的雏形。

在不足两年的时间里，戴尔的销售额突破7000万美元，1988年，戴尔股票上市。

1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%，名列全美第一。

到2001年第一季度，戴尔电脑销售量正式超过康柏电脑，成为全球最大的电脑公司。

同时，戴尔也是全球惟一并且最成功的直销公司。

近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加着市场份额。

对于企业来讲，能够长时间的维持持续增长是一件不容易的事情。

虽然期间戴尔也经历过与康柏、惠普等的较量，但一次次地，戴尔用实力验证了中国的一句老话：“路遥知马力”。

剖析这匹电脑行业中的黑马，我们不难发现戴尔的成功很大程度上取决于其成功的供应链管理。

1 戴尔供应链管理分析供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。

供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、物流和资金流。

因此如何合理地管理信息流、物流和资金流，就成为供应链取得成功的关键。

本文将从供应链运营中库存、供应商、延迟策略、信息策略四方面逐一分析戴尔供应链管理的优势。

1.1 戴尔的库存管理库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。

传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，而在供应链管理下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调，共同管理库存，实现整体库存水平的下降，甚至零库存。

戴尔公司所涉及的IT行业是一个更新速度非常快的产业。

据悉，该行业的原材料每周都面临着1%的贬值，如果能有效控制库存，那么企业就能够获得超越竞争对手的价格优势。

戴尔公司正是通过如下几方面实现库存优势的：1.1.1 面向订单直接生产直销是戴尔公司最大的营销特点。

在这种经营模式下，消费者可以根据自己对电脑产品的喜欢自由的选择中意的产品型号和配置。

戴尔则是根据消费者个性化的需求按订单订购配件，组织生产。

对于消费者来说，直销使得戴尔产品更具多样化和个性化；对戴尔而言，直销便无需囤积大量的产品配件，从而有效的减少资金占用，增加企业的流动资金。

1.1.2 直接与客户取得联系在戴尔的供应链关系中不存在任何的中间商，无论是原料的获取还是产品的销售都是由企业直接联系的，而一旦减少了中间商环节便也减少了产品在流通过程中由此而产生的成本费用并最终降低产品总成本。

据此，戴尔电脑可获得远超过竞争对手的价格优势。

1.1.3 物料低库存和成品零库存在库存的数量管理上，戴尔以物料低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天。

在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也都有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。

在低库存的管理模式下，戴尔过期的零部件比例始终保持在材料总额的0.05%至0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元，而这一比例在戴尔的对手企业中一般都要高达2%至3%，在其他工业部门更是高达4%至5%。

伴随着低库存的是戴尔的成品零库存。

客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，由于戴尔是按单后生产，不走经销道路，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主了，因此也就没有存放在店面上货架上的商品。

可以说，一旦货品从戴尔工厂送出来就等于已经卖掉了。

从这个层面上讲，戴尔电脑真正实现了零库存。

1.2 组织严密的供应商网络如果说零库存是戴尔供应链管理中的一道亮丽风景，那么其供应商就构成了这道风景的坚实基础。

戴尔公司之所以能够围绕直销实现JIT生产，其根本原因还在于他有一个组织严密的供应商网络。

戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。

戴尔公司每天都要和这些供应商交互，在生产运营中，如果生产线上某一部件的需求在数量上得不到满足，主管人员会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。

如果问题涉及的只是些通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。

如果穷尽了可供选择的所有供应商渠道仍没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员协商，争取把客户需求转向那些备货充足的部件。

所有这些操作都只需几个小时便可完成。

戴尔有一整套十分完整和严格的供应商遴选和认证制度。

要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等多个方面具有综合优势，特别是供应能力必须长期稳定。

只有满足上述条件戴尔才能在生产中获得稳定的保质保量的材料来源，并快速反应客户的订单需求。

不仅在供应商的选择上戴尔有严格的要求，对于供应商的选址戴尔亦有其特别的规定。

戴尔在全球有六座工厂，其中包括马来西亚的槟城和中国的厦门。

它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是它们必须在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链中剔除。

戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。

和戴尔做生意的供应商等于是在帮戴尔管理它的库存，他们就像戴尔公司中一个个部门一样，以非内部构成的方式紧密围绕在戴尔公司周围。

人们常说戴尔公司没有仓库，但其实戴尔的这些供应商们就是戴尔的仓库。

他们一方面分担着戴尔的库存风险，另一方面有助于戴尔在接到订单后快速进入预生产阶段。

可以说给戴尔做供应商是非常辛苦的，如果达不到要求随时都有被替换和淘汰的可能，但是戴尔的供应商们愿意与其合作，因为戴尔可以利用自身品牌优势给他们带来充足的订单和有效的预测保证。

据此，戴尔与供应商的合作达到了理想的双赢状态。

1.3 戴尔完全延迟策略下的定制生产虽然有组织严密的供应商网络，但是面对差异大、个性强的不同订单企业要能一一满足也不是一件简单的事情。

1970年美国未来学家阿尔文·托夫(Alvin Toffler)在《Future Shock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。

之后，人们逐渐将这种设想定义为大规模定制生产，其核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加成本；范畴足个性化定制产品的大规模生产：其最大优点是提供战略优势和经济价值。

其实我们不难发现，在戴尔公司的发展过程中有一个规律：戴尔很少在一个新技术或新产品刚出现时把它推向市场，而是要等技术已经标准化，产品已经成熟时才大规模进入市场并成为领导者。

从延迟策略上看，属于完全延迟。

即在产品设计和生产过程中改变产品的基本结构，重新设计某些零件或流程，使其标准化和简单化，也就是在使用时具有共性，以简化存货管理，使产品具有一致性、规模性的特点、完全延迟策略将产品开发、设计、生产、物流服务过程有机结合起来，采取一致性的策略响应客户需求。

要做到完全延迟就要做到产品的敏捷开发和模块化设计，做到零部件标准化、模组化设计、业务流程再造。

只有这样才能快速反应市场需要。

据统计，戴尔在简化流程方面拥有550多项专利。

分析专家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制的貌似简单的“戴尔模式”的主要原因。

1.4 戴尔的信息策略电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个特征。

戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。

戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。

戴尔每天会把pc的销售数字公布在内部网站上，以帮助供货商了解哪些零部件正在被使用，哪些将被使用。

戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800 电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。

这张清单直接就会传到供应商的仓库——在离戴尔中国客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。

供应商把货发过来就放在这个仓库，由伯灵顿公司管理，伯灵顿按照戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。

伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20分钟就可以把货送达。

再看戴尔电子商务化物流的8个步骤，消费者通过免费电话或网上商店进行订货，在确定订货信息和支付货款后就进入了预生产阶段。

即戴尔与供应商联系看供应商是否有相应零部件，如没有则会及时告知消费者并引导其订购有配件的产品。

随后进入配件准备阶段，配置阶段，测试阶段，装箱阶段，配送准备阶段和发运阶段。

而这一系列过程的进行都有全程监控，使供应商能及时了解自己产品在生产线上的生产状况并快速得到资金回笼。

2 戴尔供应链管理带来的启示近年来商业社会的竞争态势己经发生了根本变化。

企业之间的竞争由原来的技术竞争逐渐转向供应链竞争。

因此，现在的企业已经比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理。

戴尔供应链管理的成功经验就像是一座醒目的灯塔成为企业更好地“降低成本”、“增加利润”、的典范，引起广泛关注。

近年来，企业纷纷掀起流程再造运动，其实质都是企业对自身供应链的一种调整与完善。

为了提高我国企业的供应链管理程度，我们也应该学习戴尔公司：加强企业间的良好合作关系，努力促进企业间的长期合作，在互利互助中实现双赢。

同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台。

当然，戴尔先进的供应链管理并非一个万能公式可随意套用在任何的企业。

一般而言，直销模型只适用于高度标准化的产品，和有一定产品使用经验的顾客。

但是对于差异性大且需要顾客亲身体验的产品，如珠宝、时装等如采用直销模式则会适得其反，增加企业的工作负担。

因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们必须对结合自身企业的特点和产品的特点进行综合分析，避免陷入盲目引进的误区。

3 结束语综上所述，戴尔供应链的成功来源于诸多方面：零库存，完全延迟策略、与供应商共享需求信息等等。

可以说，如今戴尔供应链管理已成为一种“现象”在不断的被研究和学习。

在越来越依靠供应链管理获得企业竞争实力的今天，我们亦在这种“戴尔现象”中受到启发，感受到供应链管理优化带来的种种益处。