MALL成长密码-北京朝阳大悦城发展和运营

MALL成长密码:北京朝阳大悦城发展和运营北京朝阳大悦城的比较详细的发展和运营介绍。

MALL的成长密码重新定义Mall模式运营和业态组合的谋略，让商业地产的核心回归商业而不是地产，正成为中国商业地产发展必须面对的挑战。

开业两年之后，中粮集团旗下位于北京的朝阳大悦城进入了第二轮调整。

调整后，原永旺百货将升级为购物中心模式。

据记者了解，此次调整面积近3万平方米，占朝阳大悦城可租赁面积的1/4左右。

如此大面积的调整显然不是小动作，朝阳大悦城自开业以来，立足京东、辐射全市，以打造新兴中产与年轻家庭的品质时尚生活中心作为目标，此次主动调整，其思路和力度一时间颇受商业地产圈关注。

近两年来，中国正在以一贯的“中国速度”建造超大规模购物中心（以下简称Mall），建设规模雄冠全球。

朝阳大悦城开业于2010年5月底。

业内人或许都记得那是个商业地产开发最为火热的岁月：诸多地产大鳄齐聚商业地产这一重要区域，开始攻城略地，进行“扫雷式布局”，以期抢占未来10年的市场空间。

也是在2010年底的大悦城品牌发布会上，中粮大悦城高调宣布，未来5-10年，在全国拓展10-20个大悦城大型城市综合体项目，总资产规模达到700亿元。

而今，两年过去，许多房地产企业开疆辟土的雏形已具，在完成最初的拿地、招商之后，当经营与管理成为工作的重点，当初被Mall模式的美好未来光环照耀的房地产商们才深刻领悟到：原来拿地、招商仅仅是商业地产这一万里长征路上的第一步。

与朝阳大悦城一样，正在进行业态调整的Mall并不在少数。

与朝阳大悦城相隔不足15公里的赛特奥莱，包括I.T等主力店铺在内的很多商户已经停业，近百家品牌正进行集中调整。

《商业价值》记者走访北京多个商圈发现，包括新光天地、银泰悦生活等北京主要的购物中心，都进入了品牌调整期。

据公开资料显示，开业8年的广州百信广场近期对现有商铺进行多番筛选调商，释放5000平方米商铺面积；曾作为正佳广场三大主力店之一的人行道鞋类专卖场，在租期未满情况下，日前被正佳解约收回，取而代之的将是多家品牌专卖店和快时尚店。

随着如此多的Mall几乎同时业态调整，区域购物中心被弱化已然是阶段性趋势，Mall 发展初期主要依赖百货带来客流的格局正在发生改变。

这种改变，固然是因为百货店带动人气有限、付租能力低、寄生特性较强的缘故，但随着国内商业市场越来越高的品牌开放度，重新定义Mall品牌管理以更加契合市场需求显然更加重要。

组合魔方的改变在中国经济转型期，各行各业无一例外都在重新定位，而市场需求的改变和时尚的演进也在不断加速。

这就像一个魔方，一旦转动起来，就会引起很多环节的连锁反应，甚至有的魔方板块会在转动的过程中发生“死子”，玩的人不得不重新组合，并使得新魔方的模块能吻合，并能继续转下去。

以朝阳大悦城为代表的不少Mall就是在重新组合这样的一个魔方。

事实上，尽管朝阳大悦城开业仅仅两年多一点的时间，经历了2次较大规模的主动调整，但从其销售及客流的稳步成长分析，项目已经逐渐成熟，稳步度过了对购物中心而言最为艰难的养商期。

去年，朝阳大悦城引入了大悦城模块品牌中的ZARA等潮流品牌，可以说是一次补充式调整。

而今年与主力店永旺“分手”，则是一次纯粹性的调整，强调对定位的聚焦与对主题亮点的表现力。

虽然在业界看来，两年来不断的品牌调整面临一定的风险，但朝阳大悦城总经理周鹏却认为“这次调整将进一步强化‘年轻、时尚、潮流、品位’的定位，是正常的成熟期后的自然调整”。

此次调整，朝阳大悦城的业态和品牌调整思路没有遵循取长补短的原则，而是采取了取长补长的策略。

周鹏对《商业价值》说：“做商业有两种方法：一种是针对核心商圈，对商圈进行补充；一种是做产品，加强辐射力，把排斥变成吸引。

产品链越完整，就越会对商圈以外产生辐射作用，而定位的更加精准，也将使Mall的成长性更高。

”按照周鹏所述，朝阳大悦城调整业态有三个原则：纯粹化。

要想做加法就得先做减法，朝阳大悦城首先是要把与市场需求及目标客群定位不吻合的业态舍弃。

于是，就有了与永旺的“分手”，也有了一次更大的品牌筛选。

“喜欢百货与喜欢Mall的人是属于两种不同生活方式的人，去百货的人目的性强，而现在的许多人越来越注重生活理念、生活情趣和不同的体验。

朝阳大悦城从之前的货品管理转向人性化的体验管理正是为了适应这种需要。

”在周鹏看来，现在到Mall来消费的人群一方面是由于里面有自己喜欢的品牌，另一方面是由于Mall的购物环境与百货截然不同。

这种物质方面和精神两方面的需求，成为驱动Mall调整的最原始的动力。

“别人是零售弱一点就补零售，我们的成长节奏是更坚定地强化优势业态组合，如餐饮、家居、儿童等，换掉经营情况一般的品牌，引进绿茶、新辣道、玩具反斗城等更有影响力和号召力的品牌。

最后再让时装配饰业态成熟起来——当然它的成长性更好。

”这就是周鹏所说的第二个原则——做亮点。

此次调整之前，朝阳大悦城顾客对儿童业态的需求颇为迫切。

朝阳大悦城主力客群为25-35岁的年轻家庭，孩子是家庭的核心。

而儿童业态的提升，将进一步有效扩大朝阳大悦城的辐射半径和聚客能力，为朝阳大悦城带来充沛的客流。

就在朝阳大悦城不断调整业态的时候，快时尚品牌扩张席卷全中国：ZARA、H&M、优衣库等等全球快时尚洋品牌正紧锣密鼓地布局各大时尚卖场，而这类品牌所要求的店铺面积、展示面等系列条件和大型商场合拍，也符合其追求时尚、潮流、特色、体验的主流定位，这也成为又一个促使大Mall内部品牌换血的动因。

“大悦城系列的定位是年轻、时尚、潮流、品位，因此我们最后一个原则就是做模块品牌，70%以上的品牌属于核心板块内容。

”周鹏说，“不论是ZARA、H&M这样的国际‘快时尚’，还是老牌的GAP 家庭休闲类品牌，以及ONL Y、VERO MODA、JACK JONES等凌志集团旗下品牌等都被我们数据化了。

那些在消费者和商户心中形成双向的品牌化，对新项目开业前期稳定销售额的作用远远超过非模块化品牌——经过品牌筛选的商户坪效是没经过筛选的3倍。

”在招商环节中，朝阳大悦城不仅是以租金的高低为是否决定引进品牌，而是综合考虑品牌的耐受性、成长性。

根据品牌自身特点把其划分为：人气带动型、租金贡献型、品类补充型等，针对不同特点，采取差异性引入原则。

比如朝阳大悦城以较低的租金引入单向街书店，看中的是单向街书店在目标客群中的文化吸引力，同时也为购物中心提供了更多的功能，虽然为朝阳大悦城带不来太多的租金收益，但却可以带来持续的客流和良好的社会效应。

为了更系统地反映消费者—商家—业主—股东的完整链条，找出影响Mall销售额的客流、提单率和客单价要素中有价值的东西，朝阳大悦城建立了以数据为驱动的体系。

在这个体系中，根据来大悦城消费的频次和消费金额，所有的消费者都被划分在16格的象限中，在朝阳大悦城看来，任何一个维度的消费者对购物中心都是有价值的，甚至天天来逛什么都不买的消费者，也会被打上“传播和对外传播”的价值标签；然后，推广部负责从中选取出最有价值的客群。

如果前一天商户的数据出现“异动”——超出经验值的增加或者降低，整个团队凭自己的第一感觉寻找原因，再通过细致、严谨的分析来确认。

打造可复制的模板目前，包括朝阳大悦城在内，中粮置地的大悦城已经有10个项目，其中已经开业的有5个（北京西单、北京朝阳、辽宁沈阳、天津、上海），5个在筹备（天津六纬路、四川成都、山东烟台、北京安定门、广东深圳）。

“今年肯定还要拿一两块地，到2017年至少会有20个项目吧。

”中粮相关人士称。

而目前正在筹备中的烟台大悦城已经于2011年11月正式开工奠基，项目位于烟台商业核心区域芝罘区的，是烟台商业中心唯一的一个临海地块，具备辐射与服务整体烟台市区的能力。

成都大悦城作为中粮抢滩成渝经济区的重点项目，选址于成都最具发展潜力和投资前景的热点武侯区，也于今年6月初开工奠基。

去年底，中粮已将中粮置业、中粮地产、酒店事业部、中粮（海南）公司等几个下属单位的地产业务全部整合到中粮集团二级公司——中粮置地公司旗下，业务涵盖商业地产、住宅地产、旅游地产、工业地产等多种业态。

这透露出中粮打造大悦城背后真正的野心——地产业务A+H整体上市。

目前的计划最迟2014年地产业务整体上市。

在其上市棋局中，大悦城是重要的一步棋。

如果大悦城系的项目表现均好，无疑会为成功上市出一个漂亮的成绩报表。

朝阳大悦城是一个颇为关键的棋子。

在大悦城系中，朝阳大悦城的地位有着典型的意义。

毕竟，在全国范围内，类似于西单商圈的优质商业资源已十分稀缺，大悦城要想真正实现批量复制、资产变现的商业帝国梦，复制西单大悦城模式显然具有较大难度，大悦城需要培育一家更具模板意义的Mall。

虽然大悦城系中地每个项目都各具不同的特性，但运营模式却有规律可循。

这种个性与共性之间的奥妙需要通过调整、运营来完成。

而朝阳大悦城一旦调整运营成熟，对其产品模型的成熟和公司战略的实现都将有重要意义。

从这点上，朝阳大悦城这个处于非传统核心商圈、体量达40万平方米的巨无霸的运营模式就成为众望所归的有可能被“复制”的模板。

“对于朝阳大悦城而言，成长很关键。

我们希望通过朝阳大悦城的调整，形成朝阳大悦城和西单大悦城东西互动格局，加速带动大悦城品牌发展，赢得市场，形成区域强势品牌。

”周鹏说。

事实上，中粮高层对大悦城的要求很高，希望大悦城每到一个城市就能够成为该城市的时尚地标，成为城市现代商业文明的象征。

而这些也都需要大悦城品牌能够真正影响它的目标客户群、唤起其与品牌之间产生归属感。

坚持年轻时尚的品牌定位，无疑将增加大悦城从选址到招商再到运营等各个环节的操作难度。

如选址，必须满足区域易达性；招商，必须能请到全球最受欢迎的快时尚品牌；业态，新奇、丰富；建筑设计，必须打造亮点，与国际先进理念同步等。

这种商业模式也在一定程度上导致复制速度趋缓、复制成本提高。

其实，纵观房地产界，像中粮集团这样在各大城市大举部署商业地产的不在少数。

研究这种可以被“复制”的模板并非大悦城系的专利，许多房地产企业都在探讨“复制”模板这一重大课题。

在许多业内人看来，只有能够复制的模板才更具价值。

另一方面，虽然大悦城系列的定位都是“年轻、时尚、潮流、品位”这八个字，但在全国这样定位的不只是大悦城，何况每座Mall所处的城市消费水平、地段、周边竞争环境都各有不同，而目前市场上能真正引进购物中心的品牌不超过500个，各个Mall的品牌趋同化已经非常严重。

这样，Mall之间的竞争也从过去建好Mall后简单的租或者卖，到今天消费者—商家—业主—股东的长链价值构建和传递，更具体点说，Mall之间的竞争更在于搭配的细微差别，而找出这些细微的差别，加以分析，进行有针对性的营销，才能最终转化为购买行为。