CPFR是何方神圣
浅析CPFR供应链管理方案的实施
浅析CPFR供应链管理方案的实施1．引言规划、预测和补货（Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment，CPFR）是一种协同式的供应链库存管理技术，它能同时降低需求方的库存量，又能增加供应商的销售量，增加用户的满意度。
CPFR最早是沃尔玛与宝洁为合作解决婴儿尿布缺货问题而引出的。
该系统应用一系列的处理与技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过管理业务过程和信息共享来改善需求方与供应商的合作关系。
应用CPFR对于供应商和需求方带来的收益是非常明显的，能够全面降低供应链成本（表1）。
CPFR始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及方案实施办法，以物流管理为核心，兼顾供应链上的其它方面的管理，在积极进行协商和预测的基础上，提供最佳生产和需求的计划。
因此，CPFR 能实现伙伴间更广泛深入的合作，它主要基于以下思想：（1）由于供应链上各企业的运作过程、竞争能力、信息来源等不一致，CPFR可以提供若干备选方案让各合作伙伴进行选择，让整条供应链上的参与企业能够充分沟通选择出大家都认可的运作方案。
（2）需求方对最终产品的市场销售具有更加直接的印象，而供应商对原材料的销售及消耗更有发言权。
需求方和供应商合作联系，在不泄漏各自机密的前提下，供虑商和需求方可以共享各自的信息和数据，从而改善自己的市场预测情况，也可以协助对方进行更加有效的预测，使最终的预测报告更加可信。
供应链上相关参与者的行为都基于这样销售需求预测报告来制订自己的运作方案，从而实现供应链管理的集成。
2．CPFR的实施方案CPFR的运行是一个供需双方不停沟通，不停协商，从而最终形成一致行动方案的过程（图1）。
首先是供需双方就联合供应链管理需要达成一致意见，而后在CPFR运行过程中，CPFR平台系统从用户的ERP系统获取销售数据，供需双方就未来市场需求预测达成统一的意见，最后由采购方向供应商发出补货的订单。
cpfr的名词解释
cpfr的名词解释CPFR（Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment）即协同计划、预测与补货，是供应链管理中的一种合作式计划与预测模式。
CPFR旨在通过供应链上各个环节之间的紧密协作，实现更高效的生产计划与库存补货，以满足消费者需求并最大化利润。
1. CPFR的理念和原理CPFR强调供应链上各个环节之间的紧密配合与信息共享。
传统的供应链管理是由供应商、生产商、分销商和零售商各自独立进行计划与预测，往往导致了生产计划不准确和库存积压的问题。
而CPFR则通过共享销售数据、库存情况和市场预测等信息，实现供应链上的实时协同，从而更准确地预测市场需求和调整补货计划。
2. CPFR的关键要素CPFR的有效实施需要以下关键要素的支持和协调：（1）信息共享：各个供应链环节之间共享准确及时的销售数据、库存情况和市场预测等信息，以便更精确地进行计划与预测。
（2）共同决策：供应链各环节的决策者共同参与计划和预测过程，并基于共享的信息进行决策，以达成共识并提高效率。
（3）风险共担：供应链各环节共同承担市场需求不确定性带来的风险，通过共同应对和解决问题，保证供应链的可靠性和灵活性。
3. CPFR的实施过程CPFR的实施过程可分为以下步骤：（1）计划阶段：各供应链环节共同制定销售计划，确定需求预测方法和决策规则，明确补货周期和补货量。
（2）预测阶段：基于共享的信息，各环节进行准确和可信的市场需求预测。
（3）补货阶段：根据预测结果和计划规则，确定补货需求，及时补充库存，以满足市场需求。
（4）评估阶段：通过持续监控和评估补货效果、销售情况等指标，不断优化计划和预测流程，提高供应链效能和反应速度。
4. CPFR的优势和挑战CPFR的实施能够带来一系列的优势：（1）库存降低：通过准确的预测和及时的补货，避免库存积压或库存缺货的问题，降低公司的库存成本。
（2）生产成本降低：根据准确的预测和补货需求，合理调整生产计划和生产量，降低生产和运营成本。
供应链CPFR
与 合 作 伙 伴 分 享 信 息 的 程 度
流 尽管CPFR所能带来的利益是人所共知的，但 所能带来的利益是人所共知的， 尽管 所能带来的利益是人所共知的 是，CPFR能否成功运作还有赖于以客户为中心的 能否成功运作还有赖于以客户为中心的 组织间全面合作流程的确立。在调查中，60％被调 组织间全面合作流程的确立。在调查中， ％ 查企业都认同组织间流程的变革是非常困难， 查企业都认同组织间流程的变革是非常困难，除此 之外，合作伙伴间缺乏相互信任以及实施CPFR的 之外，合作伙伴间缺乏相互信任以及实施 的 成本等都成为当今CPFR实践的障碍（见图）。为 实践的障碍（ ）。为 成本等都成为当今 实践的障碍 见图）。 了有效地降低CPFR运作成本、加速上市的时间， 运作成本、 了有效地降低 运作成本 加速上市的时间， 管理的外包是企业可行的CPFR运营方式，几乎1／ 管理的外包是企业可行的 运营方式，几乎 ／ 运营方式 5被调查企业表示在实施大型 被调查企业表示在实施大型CPFR计划时考虑管理 被调查企业表示在实施大型 计划时考虑管理 外包，大约28％ 外包，大约 ％的企业希望为大规模的贸易伙伴管 运作（ 理CPFR运作（见图）。 运作 见图）。 的 确 立 组 织 间 全 面 合 作 心 的 程 中 为
户 CPFR 的 实 施 还 有 赖 于 以 客
CPFR实施面
的
当然，企业的规模不一样所表现出来的趋势不尽相同， 当然，企业的规模不一样所表现出来的趋势不尽相同，小型企 业大多愿意将管理集中在企业内部；规模在1亿美元和 亿美元和25亿美元 业大多愿意将管理集中在企业内部；规模在 亿美元和 亿美元 之间的企业更对ASP感兴趣，这可能与这些企业极具发展动力 感兴趣， 之间的企业更对 感兴趣 和成长性有关联； 和成长性有关联；几乎一半的大型企业愿意使用服务中心管理 CPFR的运作，即使在剩余的一般企业中，管理外包也是非常 的运作， 的运作 即使在剩余的一般企业中， 重要的，他们也都对ASP以及其他内部集成管理的外包表示赞 重要的，他们也都对 以及其他内部集成管理的外包表示赞 所有这些都说明CPFR的成功运作不仅仅有赖于厂商之间 同，所有这些都说明 的成功运作不仅仅有赖于厂商之间 的合作， 的合作，还取决于供应链企业与其他系统提供商和外部服务提 供商的密切合作。 供商的密切合作。
4-3 第三节 CPFR
户间的协同性和预测能力，以便在这个高度价格敏感的市场
上进行有效的竞争。曾经在摩托罗拉北美地区短信业务部主 管过CPFR实施的杰里.赛德隆，被指派负责这个项目。
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补充材 料
摩托罗拉同一家零售商客户进行了手工的CPFR协同性 试验，结果显示出了很大的潜力，于是摩托罗拉从2002 年年中开始实施了一个大型的CPFR项目，同时全企业范 围都向以客户为中心的运营团队转变。这些团队是围绕着 移动运营商和消费电子零售商等主要客户而建立起来的。 这个项目的目标是要把预测错误率降低一半，存货水平减 少30%，渠道存货减少50%，准时送货率提高30%。为 了达到这些目标，这个部门的经理人们知道他们必须和零 售商共享包括预测、存货、销售（到零售商货架上的销售， 而不是到末端消费者）、促销、产品计划和例外情况在内 的实时数据和计划。
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–6．创建订单预测 合并POS数据、因果关系信息和库存策略， 产生一个支持共享销售预测和共同业务计划 的的订单预测，提出分时间段的实际需求数 量，并通过产品及接收地点反映库存目标。 订单预测周期内的短期部分用于产生订单， 在冻结预测周期外的长期部分用于计划
–7．识别订单预测的例外情况 识别分布在订单预测约束之外的项目，例 外准则在第1步已建立
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VMI运作流程图
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பைடு நூலகம்
• 联合管理库存（Jointly managed inlentory, JMI ）
是一种在VMI基础上发展起来的上下游企业权 责平衡、风险共担的库存管理模式。 • JMI和VMI不同，JMI在每个公司内增加了计划 执行的集成，强调相邻节点双方同时参与，共 同制定库存计划，每个库存需求者都从相互之 间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点 之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从 而消除了需求变异放大现象。JMI在消费者服务 水平、库存和成本管理方面取得了显著的效果， 但JMI的建立和维护成本高。
简述cpfr的实施步骤
简述CPFR的实施步骤什么是CPFR？CPFR，即协同计划、预测和重新补充，是一种供应链管理策略，通过共享信息和协同决策来促进供应商、制造商和零售商之间的合作。
CPFR通过在供应链各个环节共享需求、销售和库存等数据，帮助各方更好地预测需求，优化库存管理，减少供应链风险。
CPFR的实施步骤第一步：制定计划阶段在CPFR实施的第一阶段，各参与方需要共同制定一个计划，以建立共同的目标和前提条件。
1.确定合作伙伴：确定参与CPFR的合作伙伴，包括供应商、制造商和零售商等。
2.定义需求：明确产品的需求，包括销售预测、销售趋势和季节性变化等。
3.确定计划周期：确定计划的时间周期，可以是每周、每月或每季度等。
4.建立通信机制：建立参与方之间的定期沟通和信息共享机制，包括数据交换、共享销售数据和库存信息等。
第二步：共享计划阶段在CPFR实施的第二阶段，合作伙伴之间开始共享计划和相关信息，并进行协同决策。
1.共享需求数据：各方共享需求数据，包括销售数据、预测数据和库存水平等。
2.分析需求：通过分析需求数据，确定供应链中的瓶颈和风险，并制定针对性的解决方案。
3.制定计划：根据需求数据和分析结果，共同制定供应链计划，包括生产计划、采购计划和库存管理计划等。
4.协同决策：各方通过共享需求数据和分析结果，进行协同决策，包括调整生产计划、优化采购和库存管理等。
第三步：执行和控制阶段在CPFR实施的第三阶段，合作伙伴之间开始落实计划，并进行执行和控制。
1.落实计划：各方根据共同制定的计划，执行相应的生产、采购和库存管理等活动。
2.监控执行情况：各方对计划的执行情况进行实时监控，包括销售情况、库存水平和供应链运作情况等。
3.反馈信息：根据监控结果，各方及时反馈信息，包括销售数据、库存情况和风险预警等。
4.调整计划：根据实际情况和反馈信息，各方及时调整计划，包括调整生产计划、采购计划和库存管理计划等。
第四步：评估和改进阶段在CPFR实施的最后一阶段，合作伙伴之间对整个CPFR过程进行评估和改进。
闻述供应链管理中的cpfr模式的概念及其内容
CPFR（Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment）即协同规划、预测和补货，是一种供应链管理中的合作模式。
它通过信息共享、协同决策和工作流程整合，实现了供应链各环节间的紧密合作和协调，旨在提高供应链的效率和响应速度。
下面将对CPFR模式的概念及其内容进行详细介绍。
一、CPFR模式的概念1. 定义CPFR模式是一种以合作为基础的供应链管理方法，通过共享信息、协同规划和预测以及协同补货等手段，实现供应链各参与方之间的紧密合作和协调，以满足市场需求、降低库存成本和提高客户满意度。
2. 目标CPFR模式的目标是通过优化供应链的运作，实现以下几个方面的效益：- 提高供应链的效率：通过共享信息和协同规划，减少供应链中的不必要环节和时间浪费，提高生产和配送效率。
- 提高供应链的响应速度：通过共享预测信息和实时补货机制，对市场需求的变化能够及时作出反应，减少缺货或积压库存的风险。
- 降低供应链的库存成本：通过共享需求预测和协同补货，准确掌握市场需求，避免过度备货和积压库存，降低库存成本。
- 提高客户满意度：通过准确的需求预测和及时的补货机制，能够更好地满足客户需求，提高客户满意度。
二、CPFR模式的内容CPFR模式主要包括以下几个方面的内容：1. 信息共享信息共享是CPFR模式的核心。
供应链各参与方需要共享包括销售数据、库存信息、需求预测、市场趋势等相关信息，以便更准确地进行规划、预测和补货决策。
信息共享可以通过电子数据交换（EDI）、供应链管理系统（SCM）等信息技术手段实现。
2. 协同规划（Collaborative Planning）协同规划是指供应链各环节之间共同制定供应链的战略和计划，包括销售预测、产能规划、采购计划等。
通过共同制定规划，可以避免信息不对称和错误传递，减少库存波动和供需不平衡的问题。
3. 协同预测（Collaborative Forecasting）协同预测是指供应链各参与方基于共享的信息，通过统计模型、时间序列分析等方法，共同预测市场需求和销售趋势。
cpfr案例
cpfr案例【篇一：cpfr案例】cpfrcpfr概念简介 cpfr的应用案例 cpfr概念简介 cpfr （collaborativeplanning forecasting replenishment）概念：协同式供应链库存管理，也叫协同规划、预测与补货。
是一种协同式的供应链库存管理技术，它在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额。
发展由来： cpfr的形成始于沃尔玛所推动的cfar，它是利用internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。
后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的cfar系统又正在向cpfr发展。
该系统是在1995年，由沃尔玛与其4家供应商联合成立了工作小组，进行cpfr的研究和探索，1998年美国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企业有p&g、金佰利、hp等7家企业，可以说，这是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展。
replenishment）特点：协同：从cpfr的基本思想看，供应链上下游企业只有确立起共同的目标，才能使双方的绩效都得到提升，这种战略的实施必须建立在信任和承诺的基础上，这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的唯一途径。
规划：vics（美国产业共同商务标准协会）定义项目公共标准时，认为需要在已有的结构上增加“p”，即合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）。
此外，为了实现共同的目标，还需要双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划； cpfr（collaborativeplanning forecasting replenishment）特点：预测：cpfr强调买卖双方必须做出最终的协同预测，这样能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售，节约使用整个供应链的资源。
生产供应链管理方法CPFR
生产供应链管理方法CPFR企业生产供应链管理必不可少。
CPFR，即协同计划、预测与补给，是供应链管理方法---快速反应的发展。
确切地说，CPFR是基于供应链管理的协同式商务理念，是供应链管理的一种新策略。
作用：对于供应链伙伴改善合作关系、提高预测的准确和供应链效率、减少库存、提高消费者满意度等均有重要意义。
是一种供应链协同运作技术，其中最重要的一个协同策略是协同预测。
CPFR过程模型包括三个阶段共有9各基本步骤。
第一个阶段为计划，包括步骤1和步骤2；第二个阶段为预测，包括步骤3-8；第三个阶段为补给，包括步骤9.第一步：制订框架协议。
这一步是合作伙伴包括零售商、分销商和制造商等为合作关系建立指南和规则，共同达成一个通用业务协议，包括合作的全面认识、合作目标、商业协议、资源授权、例外准则、纠纷解决机制、合作伙伴的任务和业绩衡量、合作伙伴的赢利率等。
第二步：建立联合业务计划。
合作伙伴相互交换战略和业务计划信息，以发展联合业务计划。
合作伙伴首先建立协作伙伴战略，然后定义各有关分类任务、目标和策略，并建立合作项目的项目管理简况如订单最小批量、生产提前期、交货期和订单间隔等。
第三步：创建销售预测。
利用零售商数据、因果关系信息、已计划事件信息创建一个支持联合业务计划的销售预测。
第四步：识别销售预测的例外情况。
识别分布在销售预测约束之外的例外情况，每个例外情况的例外准则需在第一步中得到认同。
第五步：销售预测例外情况的解决。
通过查询共享数据、电话、交谈、会议等解决销售预测例外情况，并将产生的变化提交给销售预测第四步。
第六步：创建订单预测。
合并数据、因果关系信息和库存策略，产生一个支持共享销售预测和联合业务计划的订单预测，提出分时间段的实际需求数量，并通过产品及接收地点反映库存目标。
订单预测周期内的短期部分用于产生订单，在预测周期外的长期部分用于计划。
第七步：识别订单预测的例外情况。
识别分布在订单预测约束之外的例外情况，例外准则在第一步已建立。
需求预测与cpfr
CPFR—协同计划、预测和补货。
CPFR—即合作(Collaborate)、计划(Plan)、预估(Forecast)、补货(Replenish)即合作(Collaborate)、计划(Plan)、预估(Forecast)、补货(Replenish)。
前面两章我们学习了如何采购与管理供应商。
但是前面两章都没有回答采购什么与采购多少的问题。
采购什么与采购多少零部件或原材料取决最终产品的销售量。
产品的销售量可以根据订单的数量来确定，也可以根据自己的预测来确定。
即使按订单生产，也要对未来的产品需求做一个大致的预测，否则的话在布置生产线如何确定生产能力呢？所以，为了减少库存，为了制定采购与生产计划，也为了不使生产中断，所有的公司都要对产品的需求量做一个预测。
什么是预测？预测是对未来需求的预期，是制定计划和业务决策的基础。
学经济管理的学生，如果不会预测就是不合格的学生；做股票，如果不会预测，就只有听天由命了；做供应链管理，必要学会预测。
不断完善的预测不仅对核心企业有好处，而且对于供应链伙伴中的其它企业也有好处，有了准备的预测，心里有了底，供应商就不会在需求突然增加时产能跟不上，也不会在需求突然减少时积压库存。
信息分享是供应链管理的基本思想，但历史信息是杂乱无章，没有预测信息，仅靠历史信息的分享是不能解牛鞭效应的。
预测可以汇集出最珍贵的信息，分享预测信息可以减少牛鞭效应，降低仓储水平、减少断货的风险、改进对客户的服务水平。
在我们的身边，存在许多宝贵的信息，比如人口、收入、生产价格指数、消费价格指数、行业经济产量等都可以从我们国家的中国统计年鉴上找到。
美国的供应管理协会甚至按月出版了生产制造领域的各种指数，比如客户的仓储、新订单、生产、制造业就业、供应商运送、价格、订货、出口订单等。
它们的这些数据来自于对美国400多名采购和供应执行经理进行问卷调查，搜集有关产品、新订单、库存、价格等统计信息的。
这些统计数据，在结合我们公司的历史销量数据和其它商业信息以后，为我们的预测工作提供了基础材料，基础材料的多彩多样也为我们的预测专家提供了一个发挥预测技能和艺术的平台，使我们这些经济管理的学生有了用无之地。
CPFR
CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)CPFR的产生与功能特点CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。
后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的CFAR系统又正在向CPFR发展，CPFR（Col laborative Planning Forecasting and Replenishment）是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。
该系统是在1995年，由沃尔玛与其供应商Warner－Lambert、管理信息系统供应商SAP、供应链软件商Manugistics、美国咨询公司Benchmarking Partners等5家公司联合成立了工作小组，进行C PFR的研究和探索，1998年美国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企业有P&G、金佰利、HP等7家企业，可以说，这是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展。
从CPFR实施后的绩效看，Warner-Lambert公司零售商品满足率从87%提高到9 8%，新增销售收入800万美元。
在CPFR取得初步成功后，组成了由零售商、制造商和方案提供商等30多个实体参加的CPFR委员会，与VICS（Voluntary Interindustry Commerce Standards）协会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。
美国商业部资料表明，1997年美国零售商品供应链中的库存约1万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少这些库存的15%－25%，即1500－2500亿美元。
CPFR
CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的CFAR系统又正在向CPFR发展，CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。
Step 3－建立销售预测（Create Sales Forecast）－使用最终消费者的消费资料（consumption data），预测品项特定期间之销售，消费资料包括如：POS 资料、仓储的出货资料、制造商的消费资料、因果资讯分析（销售相关影响因素分析）、加上季节、天气、计划性事件：包括：广告、促销、新品、改型、新店开张等资料来分析产品在未来各时程下的销售量。本阶段之细部事项如：
买卖双方交流营运计划以发展出合作产品的营运计划共同定义之品项角色、品项销售目标、达成目标的战术 拟定品项订单的最小值（出货的最小订单量）、品项出货的前置时间、订单的冻结期间、安全存量 协同预测：
协同预测可细分成：销售预测与订单预测两个阶段，前者单纯考虑市场需求，后者则以销售预测的结果，考虑产能现实状况预测可能的订单。
CPFR - 本质特点 （1）协同。从CPFR的基本思想看，供应链上下游企业只有确立起共同的目标，才能使双方的绩效都得到提升，取得综合性的效益。CPFR这种新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略，尽管这种战略的实施必须建立在信任和承诺的基础上，但是这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的唯一途径。正是因为如此，所以协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目标的形成（例如不仅包括销量，也同时确立双方的盈利率）。应当注意的是，在确立这种协同性目标时，不仅要建立起双方的效益目标，更要确立协同的盈利驱动性目标，只有这样，才能使协同性能体现在流程控制和价值创造的基础之上。
协同规划、预测与补给(CPFR)
共同满足最终消费者的需求。
协同意味着共享信息，例如零售商共享销售点的信息（Point of Sales; POS
- 相信大家对这个词都听过很多遍了）、各销售点的库存信息等，生产商共
享生产能力、自己的库存等。这种共享，只要做生意，就或多或少存在，CPFR
把它正式化了。供应商管理库存（VMI）只是 CPFR 中比较极端的一种，即由
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协同规划、预测与补给（CPFR）
相信有人会问：CPFR 听上去这么好，为什么零售业直到十几年前才开始用， 到现在还不是很普遍呢？存在的就有其合理性，这里面自然有利益关系。比
CPFR 的全称是 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment， 如某个零售商预测今年的流行色是粉红色，他并不一定愿意很早告诉服装生
生产商来全面负责预测与补货。
第1页共1页
就如字面意思，CPFR 力求协作。这种协作分三个领域： 产品规划阶段， 没有切身体会，不能道出更详细的原委。读者中有在零售界从业的，请补充。
即决定让什么产品、品牌上架，什么时候上架，在什么地方上架；需求预测， 如愿意将经验或案例写成小文章的，笔者将非常愿意发表在本专栏。
即根据最终客户的需求预测，指导零售商和生产商在安排生产、进货；补货，
即购、卖双方协同进行产品规划、需求预测和补货。这个概念源自零售业， 产商备料，因为服装生产商服务多家零售商，有可能透露给别的零售商。再
在上世纪九十年代初由宝洁与沃尔玛率先应用，现在仍然以零售业为主要战 比如零售商在与多家生产商周旋，尽管他对总的预测销售量有很好的了解，
场，当然也适用于非零售环境。
但他并不一定愿意及早告诉某个生产商其产品的预测。诸如此类，笔者自己
cpfr的实施步骤详细
CPFR的实施步骤详细1. 简介在供应链管理领域中，CPFR（协同计划，预测和补货）是一种跨企业的供应链协作方法，旨在实现更精确的预测、更高效的补货，以及优化供应链的运作。
CPFR通过合作、共享信息和决策的方式，帮助企业实现供应链的协同管理和优化。
本文将详细介绍CPFR的实施步骤，以帮助企业顺利实施这一供应链协作方法。
2. CPFR的实施步骤2.1 确定供应链伙伴关系首先，企业需要确定与合适的供应链伙伴建立合作关系。
供应链伙伴可以包括供应商、分销商、零售商等。
建立良好的伙伴关系是成功实施CPFR的基础。
2.2 共享数据和信息CPFR的核心在于共享数据和信息。
企业需要与供应链伙伴共享相关的销售数据、库存数据、需求预测数据等。
通过共享数据，各个环节的供应链伙伴可以更准确地进行预测，并及时进行补货。
2.3 制定共同的计划通过共享数据，供应链伙伴需要共同制定供应链计划。
这些计划包括销售计划、补货计划、生产计划等。
通过协作制定计划，可以有效地避免信息不对称和供需不平衡的情况。
2.4 执行计划并跟踪制定计划只是第一步，企业还需要严格执行计划，并及时跟踪计划的执行情况。
在执行过程中，需要及时调整和协调各个环节的供应链活动，以确保计划的顺利执行。
2.5 评估供应链绩效企业需要定期评估供应链的绩效，包括订单交货准确率、库存周转率、补货响应时间等指标。
通过评估绩效，可以及时发现问题并采取相应措施进行改进。
2.6 不断优化供应链CPFR是一个持续改进的过程，企业需要不断优化供应链的各个环节，以适应市场需求的变化。
通过持续优化，企业可以实现供应链的协同管理和优化。
3. 总结CPFR是一种跨企业的供应链协作方法，通过合作、共享信息和决策，帮助企业实现供应链的协同管理和优化。
CPFR的实施步骤包括确定供应链伙伴关系、共享数据和信息、制定共同的计划、执行计划并跟踪、评估供应链绩效以及不断优化供应链。
企业在实施CPFR时，应注重伙伴关系的建立和数据的共享，以及持续改进供应链的各个环节。
CPFR
协同需求预测
多工厂产能/产能平 衡规则 供应商协同 原材料库存/在途 原材料库存 情况 零售商
异常分析
产品订购单
品需求预测
需求预测/订单 驱动生产
工厂生产计划/ 工厂生产计划 产品可承诺能力
问题分析、手工 调整，协同分配 补货分配
订单
异常分析
补货分配规则 分销网络库存 在途情况 分销网络配置 /安全库存 成品库存 /在制情况 在制情况 制造商
企业面临的挑战
Competition Technology
Prices
Product Lifecycles
Environmental Concerns
供应链及其挑战
需求无法及时传达 求无法及时传达
制造商
原材料 半成品 成品
销售商
客户
订单计划
制造商 采购订单
生产订单
组配订单
工厂订单
补货订单
销售订单
共享企业目标、战略 战略、IT数据
Agenda
什么是CPFR 什么是CPFR 为什么要实施CPFR 为什么要实施CPFR 怎样实施CPFR 怎样实施CPFR 实施CPFR需要注意内容 实施CPFR需要注意内容
所需要做的工作
思想意识转变，加强协作的理念 加强协作的理念； 梳理流程，去掉隔墙， ，加强协作，提高透明 化； 规划岗位职责，按照供应链管理的需要设定 按照供应链管理的需要设定 关键的考核指标，用真实的数据 用真实的数据，做真实的 考核； 软件化，程序化业务是有必要的 程序化业务是有必要的； 分阶段，按步骤的开发和实施系统 按步骤的开发和实施系统； 迭代式的系统应用实施和业务改进； 迭代式的系统应用实施和业务改进
CPFR 协同计划预测 协同计划预测、补货
培训学习资料-CPFR—供应链管理
培训学习资料-CPFR—供应链管理培训学习资料CPFR—供应链管理在当今竞争激烈的商业环境中，供应链管理的高效性和协同性对于企业的成功至关重要。
CPFR（协同规划、预测与补货）作为一种先进的供应链管理策略，正逐渐受到众多企业的关注和应用。
一、CPFR 的概念与核心要素CPFR 是一种通过供应链上下游企业之间的紧密合作，共同进行规划、预测和补货活动，以实现供应链的优化和成本降低的管理模式。
其核心要素包括：协同、规划、预测和补货。
协同意味着供应链中的各方，包括供应商、制造商、分销商和零售商，要摒弃以往各自为政的做法，建立起紧密的合作伙伴关系，共享信息、共同决策。
规划则是对整个供应链的运作进行全面的规划，包括产品开发、生产计划、库存管理等方面。
预测是基于共享的信息和数据，对市场需求进行准确的预测，以减少不确定性。
补货环节则要根据预测结果，及时、准确地进行货物补充，确保供应链的顺畅运行。
二、CPFR 的实施步骤1、建立合作伙伴关系这是 CPFR 实施的基础。
各方要明确合作的目标、责任和利益分配机制，建立起互信和沟通的渠道。
2、制定共同的业务流程和规则明确在规划、预测和补货等环节中的具体操作流程和标准，确保各方的行动协调一致。
3、共享信息包括销售数据、库存水平、市场趋势等，信息的及时、准确和完整是 CPFR 成功的关键。
4、联合预测运用数据分析和预测模型，结合各方的经验和见解，共同对市场需求进行预测。
5、协同规划根据预测结果，制定生产计划、采购计划和库存策略等。
6、监控与评估对 CPFR 的实施效果进行持续监控和评估，及时发现问题并进行调整优化。
三、CPFR 带来的优势1、提高供应链的响应速度通过实时共享信息和协同决策，能够快速响应市场变化，及时调整生产和供应计划，满足客户需求。
2、降低库存成本准确的预测和协同补货能够减少库存积压和缺货现象，降低库存持有成本和缺货成本。
3、增强供应链的稳定性各方的紧密合作和信息共享能够降低供应链中的不确定性和风险，提高供应链的稳定性和可靠性。
CPFR-供应链管理新技术
CPFR—供应链管理新技术◆名词解释CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)，协同式供应链库存管理，也叫协同规划、预测与补货。
是一种协同式的供应链库存管理技术，它在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额。
其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分地准备，赢得主动。
◆产生过程CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，它是利用Internet通过零售企业预算生产企业的合作，共同作出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。
后来，在沃尔玛的推动下，基于信息共享的CFAR系统又向CPFR发展。
该系统是在1995年，由沃尔玛与其四家供应商联合成立了工作小组，进行CPFR的研究和探索，1998年美国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企业有P&G、金佰利、HP等7家企业，可以说，这是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展。
该系统的目的就是使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。
◆CPFR实施流程图◆CPFR的基本模型新的CPFR模型强调消费者是供应链的核心，制造商和零售商协作的目的是为了满足消费者的需要，所以该模型的中心是消费者。
零售商和制造商以消费者为中心，通过共享信息、协同作业实现CPFR的目标。
CPFR模型由四大部分、八个方面组成。
1.战略与计划，包括签订CPFR协议和创建联合商业计划；2.供需管理，包括销售预测和订单预测与计划；3.实施，包括订单产生和订单履行；4.分析，包括例外管理和评估。
◆CPFR模型成功运行的关键要素1.慎重挑选合作伙伴。
2.明确CPFR模型运行的目标体系。
3.建立完善的CPFR运行机制。
cpfr名词解释
cpfr名词解释
CPFR指的是“协同计划预测和补货”（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment），是一种运用供应链管理思维的方法，它将销售预测、补货计划、库存管理等各个环节有机结合，实现
企业之间的协作管理，提高供应链效率和降低成本。
下面是CPFR的一些具体步骤：
1.共同制定销售计划。
通过双方的协商和研究，共同制定销售计划，了解销售趋势和市场变化。
2.共同分析需求。
双方分别分析市场需求，将分析结果相互分享，用以制定合理的预测计划和补货计划。
3.共同制定生产和订单计划。
在了解销售趋势和市场需求后，共同制定生产计划和订单计划，以满足市场需求。
4.协同处理库存。
通过共同分析销售数据，双方就共同处理库存展开讨论，以保证库存水平和要求。
5.传递信息和共享知识。
不断收集市场信息，不断共享知识和经验，以更好的共同发展和创新。
总之，CPFR旨在以共同的合作来提高预测准确性，节约成本，并提高供应链的效率和反应速度，更好地满足市场需求和增强市场竞争力。
绵绵不断的沟通和协商，才是协同计划预测和补货需要的核心步骤，它将推动供应链和企业更为高效地管理和发展。
CPFR在企业中的重要性及注意问题
CPFR在企业中的重要性及注意问题【论点】CPFR在当今企业运作中是非常重要的，如果CPFR在运作中出现问题将会对企业产生不可估量的损失。
【概述】CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。
【论述】（1）协同。
从CPFR的基本思想看，供应链上下游企业只有确立起共同的目标，才能使双方的绩效都得到提升，取得综合性的效益。
（2）规划。
（3）预测。
任何一个企业或双方都能做出预测，但是CPFR强调买卖双方必须做出最终的协同预测，像季节因素和趋势管理信息等无论是对服装或相关品类的供应方还是销售方都是十分重要的，基于这类信息的共同预测能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售、节约使用整个供应链的资源。
（4）补货。
销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。
俗话说：众人拾柴火焰高，只有一个企业的纵横向协作单位都共同协作将对各个企业各个部门都带来丰厚的经济效益。
一个行业能够将年度计划和各部门计划都与上下游充分协调。
这样将会减少很多不必要的消耗。
使得企业生产游刃有余。
一个军队不可能打赢一场没有计划的仗。
同样一个供应链条没有合理可行的规划是不可能成功的。
只有上下游及各部门都相互协调制定好某一个计划包括像品类、品牌、分类、关键品种、销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等，做到万事俱备，这样才不会产生不必要的后患，而且会使得企业间相互促进，彼此信任。
一个成功的企业必须高瞻远瞩，有先他人之见。
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CPFR是何方神圣？
CPFR （Collab
orative Planning，Fore ca sting and Replenishment），即：协同计划、预测与补货。
并非诞生在象牙塔，而是由五家大公司联手打造出来的供应链领域的盖世奇功。
牵头的是国际著名的商业零售连锁店WalMart，实力雄厚，号召力强，可谓中神通；与之呼应的还有世界最大的企业管理软件商SAP，业界泰斗，号称南帝，其余如北丐Warner Lambert，东邪Manugistics 以及西毒Benchmark Partners也都是他们所在行业的翘楚，不可小觑。
这五大高手的强强联合的力量绝对不亚于象牙塔里闭关修炼的老和尚。
他们联合成立的零售供应链和需求链工作小组所要达到的目的就是要开发一组业务流程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。
他们联手修炼参悟的精华就是CPFR。
CPFR的确是门奇功，让修炼的人功力大增。
在实施CPRF后，Warner Lambert公司零售商品满足率从87％增加到了98％，新增销售800万美元，而且这只是小成就达到了这么好的效果，CPFR理事会正在广纳门徒，试图把此奇功发扬光大，有近30家单位加入了CPFR理事会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。
1997年美国零售商品供应链中的库存约为1万亿美元，CPFR理事会估计，如果CPFR修炼到大成，可以减少这些库存中的15％到25％。
很诱人吧！很多人说，CPFR何德何能，难道凭几大高手的话我们就必须俯首称臣了吗？好，那我们就来解开CPRF的神秘面纱吧！
CPFR，你的微笑真的那么神秘吗？
CPFR读起来就让人感觉云里雾里了，似乎是一种十分高深的技术。
好，我们就先抛开技术性问题不谈，看看CPFR的“功决”。
其实CPFR与JIT一样首先是一种哲理，它的哲理在于应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商与供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。
接下来我们来看看此功法的三条指导原则：
∙贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作；
∙贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；
∙贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。
要问CPRF是怎样炼成的，用一句话来概括就是博采众长，融会贯通。
CPFR是体现供应商与零售商之间协调与合作关系的新型模型。
早在CPFR提出之前关于供应链伙伴的合作模式就有了总体预测与补给（AFR）和共同管理库存（JMI）、供应商管理库存（VMI）等。
但这些模式都有缺点，总体预测与补给缺乏集成的供应链计划，可能会导致高库存或者低订单满足率，VMI缺乏系统集成，JMI的建立和维护成本高，而且他们都没有实现供应链的集成。
CPRF建立
在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时摒弃了JMI和VMI中的主要缺点，如：没有一个适合左右贸易伙伴的业务流程，未实现供应链的集成等。
让大家见识一下你的修炼步骤吧！
既然是盖世奇功就不是那么容易修炼的，它的修炼是有章可循的，如果按照步骤稳扎稳打则可以功德圆满，否则会有走火入魔的危险。
整个修炼有三个层次，即计划、预测和补给。
这三个层次共包括九个步骤，其中第一层次包括第1、2步；第二个层次包括3～8步；第三个层次为第9步，下面我们就来介绍这九个步骤：
步骤1：确定前端协定
生产制造商、零售商与分销商共同确定合作的原则和指南。
各业务合作伙伴提出他们的期望并确定需要的介入资源。
在这一步要形成一个通用业务协定，包括合作的全面认识、合作目标、机密协议、资源授权、合作伙伴任务和成绩的检测。
步骤2：创建协同商务计划
在该步骤，生产制造商和零售商交换有关公司策略的信息并创建协同策略。
该步骤的目标是减少异常情况的数量。
这一阶段也会包括一些营销和促销的协议。
合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略，然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的管理简况（如订单最小批量、交货期、订单间隔等。
）
步骤3：创建销售预测
该预测基于POS数据和源自步骤2的特殊因素及计划促销的信息。
步骤4：标识销售预测中的异常情况
该步骤确定了那些与实际需求相比偏差超过了一定阀值的预测（在步骤1中定义）。
产生这些偏差的原因不仅在于预测的不准确，还有可能是因为一些外部干扰造成。
步骤5：异常处理与协作
该阶段可以采用现场、Email、电话、交谈及电子会议等解决销售预测例外情况，同时可以利用共享数据库的方法提供新事件对销售将会带来何种影响的信息。
该步骤的结果是一个修正了的预测。
产生的变化可以提交给销售预测（步骤3）
步骤6：创建订单预测
需求预测、因果关系信息和库存信息（实际库存、未执行订单和在途库存等）在本步骤中合并起来用于预计可能获得的实际订单，提出分时间段的实际需求量，并通过产品及接收地点反映库存目标。
订单预测周期内的短期部分用于产生订单，在冻结预测周期外的长期部分用于计划。
步骤7：标识订单预测的异常
在本步骤中（与步骤4类似），实际到达的订单可能与生产制造商和零售商协定的数量不符。
比如说，可能会出现因生产能力不足或物流不畅而无法满足需求的情况。
步骤8：异常处理与协作
与步骤5紧跟着步骤4相似，步骤8也是紧随步骤7而来。
决策支持信息再一次从数据库中获得。
它用于决定该异常是否能被忽略。
如果不能，该如何反应，可能的解决方案有哪些。
可通过查询共享数据、Email、电话、交谈会议等调查研究订单预测例外情况，并将产生的变化提交给订单预测（步骤6）
步骤9：生成订单
在该步骤中，预测订单将被转变成固定订单，订单确认必须送回客户处。
订单产生可由制造厂或者分销商根据能力、系统和资源来完成。
经过以上九个步骤的修炼就可以大功告成了。
上面建立了一个贸易伙伴框架结构，可用于创建一个消费者需求的单一预测，协同制造厂和零售商的订单周期，最终建立一个企业间的价值链环境，在获得最大赢利和消费者满意度的同时减少浪费和成本。
修炼过程的金钥匙
为了让修炼者少走弯路，我们提供个修炼金钥匙帮修炼者度过难关。
通过对修炼步骤的分析我们不难看出，在整个修炼过程中一直强调的就是合作二字。
为什么要合作？因为合作才能达到双赢。
所以企业必须了解整个供应链过程以发现自己的信息和能力在何处有助于供应链，进而有益于最终消费者和供应链的合作伙伴。
换言之，基于CPFR的供应链成功的关键之一是重“赢利/损失”的传统观念中走出来，确立“赢利/赢利”合作关系的转变。
仅仅转变观念是不够的，还要将新观念注入行动中去，要为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任。
无论自己企业处在哪个职责层，合作伙伴都要坚持其保证和责任。
那么怎样提供持续保证和共同承担责任呢？一个很重要的工具就是跨企业团队的建设。
有效地构建支持完整团队和个体关系的公司价值系统就成为了关键。
还是让数字来说话
你可能会说，又是介绍功决又是介绍修炼步骤，的确看上去很美，但事实真的像你描述得这么好吗？对啊，是骡子是马得拉出来遛遛，我们还是让实践中的数字说话吧！
小吃食品生产业的巨人Nabisco与食品连锁店Wegmans成功地实施了CPFR导航项目，精明的促销使Wegmans的果仁小吃销售在其它零售商下降9%的情况下增加了11%，通过战略地共享需求数据以及在促销和补货中的紧密协作，Nabisco的供应商(坚果种植商)销售增加了40%，Nabisco也极大地增加了其在Wegmans中的份额；此外，Nabisco的仓库补充率从93%增加到97%，而库存下降了18%。
Walmart和Sara Lee Branded Apparel公司的案例也是Walmart与供应商实施CPFR共同成功的主要案例之一，与供货商进行信息交换使双方获得成功，是在其他方面所得不到的效果。