组织能力杨三角
组织能力杨三角读后感
组织能力杨三角读后感《组织能力杨三角》读后感。
《组织能力杨三角》是一本备受关注的管理类图书，作者通过对杨三角的生活和工作进行深入的剖析，揭示了他在组织能力方面的独到见解和成功经验。
在书中，作者通过杨三角的经历和案例，向读者展示了如何提高组织能力，实现个人和团队的成功。
杨三角是一个充满智慧和魅力的人物，他在组织能力方面有着独特的见解和方法。
在他的领导下，团队的工作效率和执行力得到了极大的提升，取得了显著的成绩。
通过对他的经验和故事的深入剖析，读者可以从中学到许多宝贵的管理智慧和技巧。
首先，杨三角在组织能力方面的成功经验在于他善于激发团队成员的潜能和积极性。
他善于发现每个人的闪光点，激发他们的工作热情和创造力，使团队成员在工作中充满动力和活力。
他深知团队的力量，懂得如何激发团队成员的潜能，使他们在工作中充分发挥自己的特长和优势，从而实现团队的成功。
其次，杨三角在组织能力方面的成功经验在于他善于制定合理的工作计划和目标。
他深知只有通过明确的目标和计划，团队才能有序地进行工作，取得成功。
他善于制定合理的工作计划和目标，使团队成员明确自己的工作任务和责任，从而提高了团队的工作效率和执行力。
再次，杨三角在组织能力方面的成功经验在于他善于协调和管理团队成员的关系。
他深知团队中成员之间的关系对团队的成功至关重要，因此他善于协调和管理团队成员之间的关系，使团队成员之间相互信任、合作，形成良好的工作氛围，从而提高了团队的凝聚力和执行力。
通过对杨三角的经验和故事的深入剖析，读者可以从中学到许多宝贵的管理智慧和技巧。
他的成功经验不仅适用于团队管理，也适用于个人的职业发展。
通过学习他的成功经验，读者可以提高自己的组织能力，实现个人和团队的成功。
综上所述，《组织能力杨三角》是一本非常有价值的管理类图书，通过对杨三角的生活和工作进行深入的剖析，揭示了他在组织能力方面的独到见解和成功经验。
通过学习他的成功经验，读者可以提高自己的组织能力，实现个人和团队的成功。
《组织能力的杨三角模型详解》
在设计实践锻炼的发展机会时应遵循的原则：
p 提供高影响力的发展机会 p 充分利用多种实践锻炼的方法
ü 跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会 ü 特别项目或任务之类的短期项目 ü 职业见习 ü 跨价值链、跨区域人才互换 ü 海外派遣以培养全球视野 ü 给予人才充分支持和指导 ü 让高潜力的人才教学相长
能力提升—留才、解雇（第5章 保留与淘汰双管齐下）
能力提升（5B）--外购（第4章 赢得人才抢夺战）
外购人才的时机： p 战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群，现 有人才不能满足战略需要 p 高速增长
外购人才的原则： p 找“对”人才，提高人才命中率 ü 高命中率就是招来的人既能在工作上有持续出色的表现，又能在公司 工作一段合理的时间
愿不愿意
越竞争对手、为客户创造价值的能力 特点：
员工思维模式
p 独特性、深植于组织内部、不依
赖于个人、可持续性
会不会
p 为客户创造价值
p 超越竞争对手
组织能力
容不容许
员工能力
员工治理方式
组织能力的三角框架
组织能力要坚实，3个支柱的打造必须要符合2个原则：①平衡 ②匹配
组织能力的建设
组织能力建设的步骤
“赶鸭子上架，边做边学”
4 人才培养过度依靠个别主管的主 观判断和方法
人才培养的误区
p 人才选拔过于依靠主管的主观判 断和喜好，容易造成结党和“拍马屁” 文化 p 人才培养的方法因个别主管而异
人才培养过度依靠人力资源部门 3 缺乏高管的全力参与和推动，人 力资源部门能做的事情非常有限
能力提升（5B）--内建（第6章 建立人才培养机制）
p 针对公司全体员工， 围绕公司的战略和文化， 影响到组织能力的相关行 为和素质，具有独特性 p 由此可见，人才是相 对的
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会样本（3篇）
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会样本企业作为经济活动的主体，其构成要素主要包括人力资源、财力资源及物质资源。
其中，财力与物质资源缺乏自主行动能力，必须依靠人力资源进行有效运筹。
因此，企业核心能力主要体现在人力资源的运用及管理上。
这一理念构成了战略人力资源管理理论的核心，同时也是本书论述的重点内容。
本书主要围绕两个核心议题展开论述。
论述了如何依据公司战略需求，分阶段构建公司的人才储备、能力结构，并选拔忠诚且适合的员工。
探讨了如何根据公司战略的调整，相应地优化公司的人力资源配置。
面临的挑战在于，公司战略需根据内外部经营状况及时调整，尤其是应对外部环境变化，而内部能力建设往往滞后于战略调整的速度。
能够迅速调整自身能力以适应战略变化的主体，将更有可能在竞争中取得优势。
例如，某知名企业凭借其在电池生产领域的先进能力，使得其创始人洞察到进入电动汽车行业的可能性。
该企业依靠低成本的生产线迅速击败日本竞争对手，在短短数年内跃升为全球电池行业的领导者。
本书除了对人力资源管理能力的深入剖析，还提出了“核心员工能力”的概念。
这一概念指的是，全体员工在遵循公司战略和文化的基础上，那些影响企业竞争力的相关行为和素质，如客户导向、团队合作、速度和灵活性等。
这一概念的创新之处在于，它不仅关注价值观的提出，更着重于如何将价值观转化为员工的具体行为，这在实践中极具挑战。
作者明确指出，核心员工能力的识别、培训与培养是构建企业竞争力的关键。
本书由资深人士撰写，内容通俗易懂，充满诚挚的教诲。
例如，作者特别强调了在人才培养规划中应保持企业发展与人才成长速度的平衡：若企业发展速度持续超越人才发展速度，将导致员工能力不足，进而引发管理混乱或错失商机；反之，若人才过剩，员工能力高于当前岗位需求，则可能流向其他能更好发挥其能力的企业，从而使企业付出无谓的代价。
从本书中获得的最重要的启示是合理使用人才，确保每位员工在岗位上充分发挥其职责，实现人尽其责的目标。
组织诊断能力建设杨三角
建立适应组织战略发展的组织结构
2
构建良好的沟通机制
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推动流程再造
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积极参与到组织变革的各项工作中
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组织变革及人力资源管理价值
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常见组织诊断工具对比
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组织能力的杨三角特点
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部分成功案例
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工具本身没有对错。重要的是——是否符合需要？是否适合？不仅是简单的“我要什么”，而是“我真正需要什么”& “工具能解决什么”？以及最为重要的，“我能否持续使用，使其发生功效”?
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组织变革及人力资源管理价值
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常见组织诊断工具对比
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组织能力的杨三角特点
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部分成功案例
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组织发展 核心方法论 ——如何在移动互联时代取得持续成功？
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组织能力 指的不是个人能力，而是 整个团队 所发挥的、在某些方面能够 明显超越竞争对手、为 客户创造价值的、可持续 的战斗力
任何组织变革都将面临来自个人、团体及组织的阻力
组织变革 是指组织根据内外环境变化，及时对组织中的要素（如管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等）进行调整、改进和革新的过程。
中信科移动的组织变革可能涉及四个方面
个人层面
2
基于 组织变革 背景，深度思考可能会遇到的 阻力 & 如何减少或消除
咨询机构
源自：哈佛大学；咨询机构：IBM、大量前华为管理者于不同咨询公司，基于对华为实践的个人理解提供咨询服务。
创始人：美国韦斯伯格；咨询机构：大量前阿里管理者于不同咨询公司，基于对阿里实践的个人理解提供咨询服务。
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会(3篇)
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会《组织能力的杨三角》是一本关于组织能力的书籍，作者通过研究整理了许多实例和案例，深入探讨了组织能力的重要性以及如何培养和提高组织能力。
读完这本书，我深感收获良多，下面我将就书中的几个主要观点进行分析和思考，并总结出我的心得体会。
首先，书中强调了组织能力对于一个企业或组织的重要性。
组织能力是一种整合各种资源和要素，使其协调运作，以达到组织目标的能力。
一个具备高度组织能力的企业，能够更好地应对市场的变化和竞争压力，提高生产效率和产品质量，增强组织的创造力和创新能力。
而对于缺乏组织能力的企业来说，往往会面临内部混乱、资源浪费、决策困难等问题，很难取得长期发展和竞争优势。
其次，书中提出了提高组织能力的方法和途径。
作者认为，组织能力的提高需要从多个层面入手，包括组织结构、人员管理、工作流程等方面。
在组织结构方面，需要合理布局和划分组织内部的职责和权力，搭建良好的沟通和协作机制，推动各个部门之间的协同工作。
在人员管理方面，需要注重培养和选拔具备组织能力的人才，激发员工的积极性和创造力。
在工作流程方面，要优化和简化各个环节，提高工作效率和质量，降低资源的浪费。
另外，书中还强调了领导力在组织能力中的重要性。
领导力是组织能力发挥的关键，一个有能力的领导者能够有效地激励和激发员工的工作热情和创造力，提供明确的目标和方向，制定科学的策略和计划，引领组织朝着正确的方向发展。
而一个缺乏领导力的组织，往往会陷入混乱和无序的状态，无法形成有效的组织结构和工作流程，导致组织能力的下降和竞争力的削弱。
通过阅读这本书，我深刻认识到了组织能力对于一个企业或组织的重要性和价值。
一个有组织能力的企业，能够更好地应对市场的变化和竞争压力，提高生产效率和产品质量，从而取得更好的经济效益和社会效益。
而对于个人来说，具备良好的组织能力，能够更好地管理和安排自己的时间和资源，提高工作效率和生活质量。
同时，我也意识到提高组织能力需要长期的努力和实践。
杨国安：构建“杨三角”系统打造组织能力
杨国安：构建“杨三角”系统打造组织能力打造组织能力中国有很多“烟花企业”，它们能在短期内凭借创始人的敏锐直觉和运筹帷幄的能力抓住商机、调动资源迅速崛起，但是这些企业却难以持续成功，它们缺乏的不是别的，正是扎实的组织能力。
——杨国安HRM：组织能力具体指的是什么？杨国安：组织能力（organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
真正的组织能力具备以下特点：独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性。
HRM：企业在打造内部组织能力时是否需要在各个方面都追求最佳？杨国安：优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力。
打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项。
如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。
组织能力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。
而且判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。
HRM：如何把打造组织能力与企业战略相结合呢？杨国安：要解决这个问题，应该是由外而内陆思考：首先，公司必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向。
然后，公司依据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力（如创新、低成本、服务等）。
HRM：做好与企业发展战略相结合之后，如何来系统地来打造支持战略实施的组织能力呢？杨国安：我认为，支持战略实施的组织能力必须有3个支柱的支撑（见图1）。
图1 组织能力的三角框架（又称为“杨三角”）第一．员工能力。
支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。
也就是说公司员工会不会，能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。
读《组织能力的杨三角》心得体会（三篇）
读《组织能力的杨三角》心得体会《组织能力的杨三角》是一本关于组织能力的管理书籍，作者通过杨三角理论深入分析了组织能力的重要性以及如何提升组织能力。
在读完这本书之后，我对组织能力有了更深刻的理解，并且从中获得了一些有益的启示和体会。
首先，通过书中介绍的杨三角理论，我明白了组织能力是一个复杂而多维的概念。
杨三角包括领导能力、协同能力和执行能力。
领导能力是组织内部的核心，它涉及到组织的愿景和战略规划，以及领导者的表达和执行能力。
协同能力是指组织内部各个成员之间的合作和协调能力，它需要建立良好的沟通和信任机制，以推动组织内部的协同工作。
执行能力是组织落地执行的能力，它需要明确的目标和计划，并且能够快速有效地执行。
在实际工作中，我深切感受到了这三种能力的重要性。
首先，一个好的领导能力是组织能力的基础。
在我所在的团队中，团队领导者拥有清晰的愿景和目标，并且能够用清晰明确的语言将其传达给团队成员。
这使得团队成员能够明确自己的工作目标，并且能够有针对性地推进工作。
同时，领导者还能够激发团队成员的工作积极性和创造力，使整个团队能够以更高效和更有凝聚力地方式工作。
其次，协同能力在团队合作中起到了至关重要的作用。
协同能力包括沟通能力和团队合作能力。
在我的工作中，我意识到沟通的重要性。
良好的沟通可以帮助团队成员理解工作目标和任务，并且能够更好地分工合作。
通过有效的沟通，团队成员之间可以提前预测到可能出现的问题，并及时解决。
另外，良好的团队合作能力也是协同能力的一部分。
团队成员之间互相信任，能够共同面对困难，并积极寻求解决方案。
我身边一位团队成员总是乐于帮助别人，无论是解决工作问题还是个人问题，他总是尽量为别人提供帮助。
这种团队合作的精神激励着整个团队，提升了工作效率和团队凝聚力。
最后，一个组织想要成功，需要具备出色的执行能力。
执行能力决定了组织方案或战略的落地效果，也是组织能力的最后一环。
在我的工作中，我发现一个常见的问题是很多工作虽然有明确的目标和计划，但是在执行过程中出现了困难和挑战。
组织能力的杨三角
组织能⼒的杨三⾓企业成功=战略×组织能⼒⾯对挑战不断提⾼的经营环境，企业要持续成功必须掌握两个关键因素：◆正确的战略◆合适的组织能⼒即，企业成功=战略×组织能⼒，这两个因素之间是相乘关系（⽽不是相加），其中⼀项不⾏，企业就⽆法获得成功。
⽆论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能⼒，关键在于企业家和管理团队的能⼒、判断和坚持。
组织能⼒是什么？组织能⼒（organizational capability）指⼀个团队（⽽不是⼀个⼈）所发挥的整体战⽃⼒，是⼀个组织竞争⼒的DNA，在某些⽅⾯能够明显超越竞争对⼿、为客户创造价值的能⼒。
⼀些公司常⽤的组织能⼒如下：♣灵活弹性：⾼度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境。
♣创业精神：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场。
♣创新：具备创新能⼒，能开发新产品、服务、流程或经营模式。
♣速度：⽐对⼿更快速地推出新产品、交货或客户服务等。
♣客户导向：以满⾜客户需求为组织和运营管理的重点。
♣技术领先：成为本⾏业的技术领先者。
♣低成本：以⽐竞争对⼿更低的成本⽣产产品或提供服务。
♣渠道开拓：能有效开拓和管理经销渠道。
♣服务：能提供更优质的服务。
♣质量：能制造更⾼品质的产品。
♣学习⼒：能⽐对⼿学得更快。
♣⽣产⼒：能不断提升⽣产⼒。
♣联盟：能与各种组织结成联盟。
♣并购：能有效并购其他公司。
♣外包：能有效地将⾮核⼼业务外包。
♣全球运营管理：企业运作、企业⽂化和领导⼒都具有全球性运营管理能⼒。
没有⼀种组织能⼒适⽤于所有公司。
企业必须从所在⾏业的经营环境出发，制定正确的战略，选择合适的组织能⼒，进⽽根据组织能⼒的要求，设计相应的管理⼯具，建⽴和强化组织能⼒。
如何系统性地打造组织能⼒？如何打造组织能⼒，确保战略的实施？要解决这个问题，应该由外⽽内地思考：⾸先，分析所处经营环境，制定正确的战略⽅向；然后，根据选定的战略⽅向，明确两三项与战略最直接相关的组织能⼒，如创新、低成本、服务等。
杨三角（组织能力20讲）
杨三⾓（组织能⼒20讲）杨国安《关于创新变⾰时代的机遇和挑战》：核⼼观点是要洞察时势、把握变化，特别是要紧盯重⼤变化的源头。
他把变化进⼀步归纳为PEST+2C，即：政治、经济、社会、技术、客户需求和竞争。
以运钞车⾏业为例，传统的线下⾏业因为S（技术变⾰）移动⽀付⽽带来的深刻影响。
变化⽆处不在，⽽对于我们更重要的是要保持开放的⼼态去迎接变化、拥抱变化。
有了良好的⼼态是基础，⽽应对未来不确定性的关键在于“定战略”，要以未来的视⾓倒推到现在，如何布局？具体到⾦融⾏业，由于市场充分竞争和强监管的特性，受到的冲击最⼤。
如何基于PEST、客户需求和竞争环境的变化，通过推演未来⾏业⼤趋势来制定当下的布局，更为紧迫⽽重要。
杨国安《企业持续成功的关键=战略*组织能⼒》：好的战略要匹配出⾊的组织能⼒，缺⼀不可，否则会有归零的风险。
⼀个企业即使有优秀的⼈才、顶尖的技术、丰厚的资⾦⽀持，但如果没有团队执⾏⼒，也很难持续成功。
他以朗讯（组织能⼒）和诺基业（战略）为例论证了⼆者对企业的意义。
⼯匠精神是把⼀件事情做精做透，这在任何时代都值得提倡和尊重，但对于组织和战略⽽⾔，特别是在创新变⾰的年代就显得僵化了。
要时刻关注外部环境变化，与时俱进；⾯对⼤的⽅向，要有动态的战略和动态的组织能⼒。
⾮常认同他所归纳的四点建议：1、DREAM BIG ⼤愿景；2、SMALL TEST⼩尝试；3、FALL FAST 快试错；4、LEAN CONTINUOUSLY 不断学习。
关键词：强执⾏⼒、快速试错、迭代、敏捷变化杨国安《找到对的战略⽅向》：什么是对的战略？如何寻找企业的成长⽅向？洞察趋势并拥抱变化，利⽤有限资源去专注于⾼获利及⾼成长空间。
对于我们也颇有借鉴意义：⼀是在客户端，运⽤⼆⼋法则和⽣命周期理论，精准定位，服务更“好”的核⼼客户；通过交叉销售和深度挖掘客户需求，卖给客户“更多”；通过品牌、社区及互联⽹营销，卖给“更多”的客户；⼆是在市场端，⾛出去，场景获客、线上线下融合，打破物理⽹点局限；扎下去，深耕存量客户和周边社区；三是在业务端，从价值链上下游发⼒，打通公司零售⼩微壁垒，真正以客户需求中⼼，提供⾼品质综合⾦融服务解决⽅案。
组织能力的杨三角(江)
杨三角(江)在组织能力提升中的作用
战略定位与执行
杨三角(江)理论强调组织要有明确的战略定位和目标，并且要有强大的执行力来保证战略落地。通过应用该理论，企 业可以更好地把握市场机遇和应对竞争挑战。
流程优化与再造
杨三角(江)理论提倡企业要不断优化和改进业务流程，以提高运营效率和降低成本。通过引入先进的流程管理理念和 方法，企业可以提升自身的核心竞争力。
培养积极的员工思维模式
树立正确的价值观
建立激励机制
组织应倡导积极向上的价值观，引导 员工树立正确的职业观念和工作态度。
建立科学的激励机制，鼓励员工发挥 自己的潜力和创造力，提高工作积极 性和主动性。
提供培训和发展机会
通过提供培训和发展机会，帮助员工 提升技能和能力，增强自信心和自我 价值感。
改变消极的员工思维模式
跨部门交流
促进不同部门之间的员工交流 ，拓宽员工视野，提高综合素
质。
员工能力的评估与反馈
评估标准
根据岗位职责和组织战略，制定员工能 力的评估标准，明确各项能力的具体要
求。
反馈与沟通
及时将评估结果反馈给员工，并与员 工进行沟通，共同制定改进计划和职
业发展计划。
评估方法
采用多种评估方法，如360度反馈、 自我评价、上级评价等，全面了解员 工的能力状况。
倾听员工意见和建
议
组织应倾听员工的意见和建议， 了解员工的想法和需求，及时解 决员工的问题和困难。
提供心理支持和辅
导
组织可以提供心理支持和辅导， 帮助员工缓解工作压力和负面情 绪，提高心理适应能力和抗挫能 力。
建立良好的企业文
化
建立积极、开放、包容的企业文 化，营造良好的工作氛围，增强 员工的归属感和忠诚度。
组织能力的杨三角
组织能力的杨三角在职场中，组织能力被认为是一个非常关键的技能，能够帮助个人和团队高效地完成工作任务并取得成功。
而在组织能力中的杨三角理论，将组织能力分为三个核心要素：规划、协调和执行，这三者密不可分，相辅相成，缺一不可，实现了良好的组织能力。
规划规划是组织能力的第一要素，它指的是设定明确的目标和制定详细的计划来实现这些目标。
一个具有优秀规划能力的人，能够识别出工作任务的关键点，合理安排时间和资源，制定清晰的目标和计划，并且能够合理分配任务和责任。
在团队中，规划能力可以帮助团队成员清晰了解工作目标，明确各自分工，并以有序的方式推动工作的开展。
协调协调是组织能力的第二要素，它指的是整合和调动资源，确保各项任务和活动协调一致地进行。
一个具有出色协调能力的人，能够有效地协调各方利益，化解矛盾，促进团队成员之间的合作和协作，实现工作目标。
在团队中，协调能力可以调动各种资源，整合各方面力量，解决工作中出现的矛盾和问题，使团队高效运转。
执行执行是组织能力的第三要素，它指的是有效地实施计划，完成任务，并取得预期的成果。
一个具有坚强执行力的人，能够按照规划和协调的要求，积极主动地行动，快速响应变化，持续推动工作进展，不断优化工作绩效。
在团队中，执行力可以带领团队成员快速高效地完成工作任务，获得团队目标的最终成功。
总结综上所述，组织能力的杨三角理论包括规划、协调和执行三个要素，这三者相互依存、相互作用，共同构成一个完整的组织能力体系。
只有当个人或团队在这三个方面都具备了出色的能力，才能够在工作中取得卓越的成绩。
因此，我们应该不断提升自己的规划、协调和执行能力，不断学习和提高，使自己在职场中拥有强大的组织能力，更好地应对工作挑战，实现个人和团队的成功。
读书感悟读书笔记《组织能力的杨三角》
第一章、组织能力：企业成功的关键成功=战略 X 组织能力正确的战略合适的组织能力：战略很容易被模仿，单组织能力难以在短期内模仿。
无论是制定正确的战略，还是打造核实的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。
但遗憾的时，企业领导人的兴趣和工作重点通常集中于讨论公司战略，而往往把提升组织能力的难题交给人力资源部门去解决。
事实上，任何变革措施，如果没有公司最高领导层的支持和推动，人力资源部门很难取得实质性成果。
因此，组织能力（而不是战略）常常成为遏制企业发展的主要瓶颈。
第二章、组织能力的内涵和建设组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
1、独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性2、为客户创造价值3、超越竞争对手组织能力是必须全员行动的，不是集中在几个人或者几个部门内部。
判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。
系统地打造组织能力，必须有3个支柱的支撑：1员工能力、2员工思维模式、3员工治理方式。
3个支柱的打造必须符合两个原则：1平衡，三个支柱要一样强，2匹配，三个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
组织能力的规划模板概念1：经营环境；问题1：影响公司成败的战略趋势有哪些？技术发展、客户和市场变化、竞争对手、法令改变、供应商、其他概念2：战略方向问题1：在这些战略趋势下如何取胜？a.公司想在何处竞争？产品、地区市场、目标客户群；b.我们如何超越竞争对手？成本领先、技术领先、客户导向、服务、速度、质量、便利性、其他；概念3：组织能力问题3：我们需要何种组织能力？确认两三个关键的组织能力、如何衡量这些能力的成功与否？概念4：人力资源体系问题4：人力资源/管理体系如何设计？人员配置、发展、评估、奖励、组织设计、信息传递常用的组织能力字典灵活弹性、创业精神、创新、速度、自主综效（能平衡组织的自主性和综效性）、客户导向第三章、打造员工的能力1、能力厘定：根据公司未来3年的战略，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？人才应当具备什么能力？2、能力审核：我们目前拥有多少人才？具备什么能力？数量和质量上是否足够，差距在哪里？3、能力提升：5种方式（a内建、b外购、c解雇、d留才、e外借）能力模型又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作，实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。
《组织能力的杨三角》概括
《组织能力的杨三角》概括第1章:组织能力:企业成败的关键1 中国企业面临的机遇和挑战机遇:改革开放后的中国走上了经济复兴之路;中国市场规模庞大;丰富且廉价的劳动力资源;丰富的原材料资源。
挑战:跨国公司进入中国市场,使企业竞争更加激烈;中国企业间同质化竞争严重;劳动力成本上升及汇率变动;政策法规的变化调控市场需求和资源供应;客户期望值的提高加重企业压力;技术迅速更迭给企业带来很大威胁。
2 企业获得成功的两大关键因素:正确的战略和合适的组织能力战略:企业的发展需要制定明确的战略,且坚持正确的战略方向;企业的经营环境不断变化,企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。
组织能力:战略很容易被模仿,但组织能力难以在短期内模仿;与战略相比,组织能力的高低,更能决定企业可否持续性地获得成功。
3 无论是制定正确的战略还是打造合适的组织能力,关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。
第2章:组织能力的内涵和建设1 组织能力的概念和特点概念:组织能力指的不是个人能力,而是一个团队所发挥的整体战斗力,是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
特点:独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性;为客户创造价值;超越竞争对手。
2 组织能力的3个支柱,及打造3个支柱必须符合的2个原则3个支柱:员工能力:公司全体员工(包括中高层管理团队)必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。
员工思维模式:员工工作中所关心、追求和重视的事情,与公司所需的组织能力匹配。
员工治理方式:公司提供有效的管理支持和资源,使得员工充分施展所长,执行公司战略。
打造3个支柱必须符合的2个原则:平衡:3个支柱都要一样强,而不单是其中一两个强;匹配:3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
3 打造组织能力的必需条件:组织能力的打造是一个长期的过程,需要多年的努力;组织能力的打造需要整个企业从上到下的认同和努力,特别是需要企业CEO/总裁、人力资源团队和直线主管的共同承诺和积极投入。
解读组织能力的杨三角
人力资源部门：必须 是某领域的专家；必 须懂业务和工具
直线管理者：掌握工具 和方法参与进来并支持 工作开展
整理课件
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我们的组织能力
员工思 维
员工能 力
组织 能力
员工治 理
整理课件
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整理课件
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低成本：以较竞争对手更低的成本生产产品
渠道开拓管理
服务：能提供更优质的服务
质量：能制造更高品质的产品
学习力：比对手学得更快
生产力
联盟
并购
外包：能有效将非核心业务外包
整理课件
10
三、案例
的组织能力
战略目标：保障客户满意 度，五年成为中国第一流 的餐饮管理集团，中国火 锅第一品牌
招聘：员工举荐，举贤不避 亲 培训：4+4，师傅带徒弟 保留：店面100%内部晋升 淘汰：七大禁条
（如：格兰仕、中集）
• 改变竞争空间
• 产品多元化：互联网/数 位化整合、生化科技发展
• 市场多元化：全球化
• 客户群改变或专注：戴尔、 西南航空
• 价值链改变或专注：个人 计算机、集成电路、手机
问题：随着新的战略方向的确定，公司如何确保比竞争对手
更快、更好地执行战略？
整理课件
4
二、杨三角内涵 企业成功关键
客户期望更好的服务和解决方 案
技术（产品、技术…）正在飞 速变化
……
整理课件
利润率继续下降 现存业务/市场发 展空间受限 难以满足投资者的 高获利/高成长期 望
3
战略方向
基业长青
强化竞争差异 制造/技术导向——
组织能力提升杨三角主要内容
青苗辅导1
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理论基础
企业成功 = 战略 X 组织能力
组织能力= 员工能力 X 员工思维模式 X 员工治理方式
青苗辅导1
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未来/外在趋势 战略方向 组织能力 人力资源/管理作业
青苗辅导1
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战略性人力资源规划的思考流程
概念 经营环境
问题 主要战略趋势有哪些？
共同看法
战略方向
在这些战略趋势下如何取胜？
培养全球化人才； ----招聘积极进取的新血（345位美国的MBA毕业生），加速
催化每个分部的全球性思维 -----地区专家计划，提高语言和文化技巧
设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国）
投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到SAP、微软 ， 升阳，IBM，甲骨文和思科等认证的IT专业人才；
达成共识的过程
找出主要的绩效衡量指标
青苗辅导1
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常用组织能力（仅供参考）
1、敏捷灵活：具有高度灵活弹性，拥抱和应对经营环境的不断变化 2、创业开拓：具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场 3、创新：具创新的能力，能开创新产品，服务，流程或经营模式 4、速度：能比对手更迅捷完成任务（如：新产品，交付或服务等） 5、协同综效：能整合各单元的资源和商机，为客户提供一站式服务 6、全球管理：能有效掌握全球资源和商机的管理能力 7、客户导向：产品、运营、服务都以满足客户需求为重心 8、技术领先：成为本行业的技术领先者
工具选择和设计
员工思维
高阶主管以身作则 平衡计分卡 KPI设定及开展 新的核心价值 新绩效标准 客户满意度调查 利润中心/成本中心 变动性工资 激励计划/季奖金 股票选择权 股票颁赠 升迁标准 末位淘汰
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愿不愿意
员工能力
员工会做不等于愿意做，因此组织能 力的第二个支柱就是员工的思维模式， 让大家每天在工作中所关心、追求和 重视的事情与公司所需的组织能力匹 配。
组织能力
容不容许
员工具备了所需的能力和思维模式 之后，公司还必须提供有效的管理 资源和制度支持才能容许这些人才 充分施展所长，执行公司战略。
员工思维 模式
方式：
ห้องสมุดไป่ตู้
内建（内部培养） 外购（外部招聘） 解雇（淘汰不胜任的人才） 留才（保留关键人才） 外借（借用外部人才）
奉献卫星精品 创造美好生活
员工思维模式 Ⅰ. 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
奉献卫星精品 创造美好生活
1、确定理想员工的思维模式 2、审核现存员工思维模式 3、制定思维模式的变革战略 关键点：危机感的建立、高级主管以身作则、全面系统的考虑、耐心和恒心
员工能 力
生产部门
企业文化
员工思 维模式
组织 能力
员工治 理模式
有法可依
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结束!
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组织能力的杨三角
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5W2H
WHAT WHY WHEN WHERE WHO HOW (TODO MUCH)
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what
组织能力 一个组织（企业）能够达到目标的能力，反应在企业组织的经 营活动的效率和效果上。
组织能力的杨三角 创始人：杨国安 世界杰出华人管理大师之一 中欧国际工商学院人力资源管理教席教授 曾担任宏基集团全球高级主管
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员工治理模式
Ⅰ. 如何设计支持公司战略的组织架构？ Ⅱ. 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？ ——权责 Ⅲ.如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？ ——信息 Ⅳ.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ ——流程
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组织能力：创新、务实、执行力强
员工治理 模式
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员工能力 Ⅰ. 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备 什么能力和特质？ Ⅱ. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ Ⅲ. 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?
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1、建立员工能力模型 2、把握核心员工能力和专业能力
员工能 力
员工思 维模式
组织 能力
员工治 理模式
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why 企业持续成功=正确的战略方向X强的组织能力
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HOW
会不会
即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具 备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、 技能和素质。也就是说员工会不会、能不能做出 与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的 决策和行为。