经验预测法
人口预测方法
人口预测方法人口预测是指通过各种统计方法和模型来预测未来其中一地区或全球的人口规模及其结构的变化趋势。
人口预测对于制定政府的经济、社会和城市规划等方面具有重要意义。
下面将综述几种常用的人口预测方法。
1.经验法（目测法）经验法是最简单的人口预测方法，通常是通过从过去的数据中观察到的趋势来推测未来的人口变化。
这种方法主要是基于历史数据和经验知识，没有复杂的统计和推理模型。
往往被用于近期短期的人口预测。
2.简单线性回归法简单线性回归法是基于线性回归模型的一种方法。
这种方法认为人口和时间是呈线性关系的，通过拟合历史数据的线性回归方程来进行预测。
然而，这种方法并未考虑到时间序列数据的非线性特征。
3.复杂线性回归法与简单线性回归法类似，复杂线性回归法采用更多的变量来构建回归模型。
这些变量可以是经济指标、社会指标、环境指标等。
通过考虑更多的因素，人口预测的准确性可以得到一定提高。
4.ARIMA模型ARIMA模型是一种基于时间序列分析的方法，其模型包括自回归（AR）、差分（I）和滑动平均（MA）三个部分。
这种方法相对来说更为复杂，但可以更好地处理时间序列数据中的趋势、季节性和随机性。
5.灰色关联度预测模型灰色关联度预测模型是一种非线性、非统计的预测方法。
它通过建立灰色模型，将历史数据和未知因素进行内部关联和外部关联计算，得到一个相对准确的预测结果。
这种方法适用于样本数据不多，变化规律较为复杂的情况。
6.基于机器学习的方法随着机器学习的发展，越来越多的人口预测方法开始采用机器学习的算法。
例如，支持向量机（SVM）、人工神经网络（ANN）和决策树等。
这些方法可以通过更大规模的数据和更多的特征来进行预测，提高预测的准确性。
总结起来，人口预测方法可以分为经验法、线性回归法、ARIMA模型、灰色关联度预测模型和基于机器学习的方法等。
每种方法都有其适用的场景和局限性，需要根据具体情况选择合适的预测方法。
随着数据的增多和技术的发展，人口预测的准确性也将不断提高，这对于社会经济的发展和规划具有重要意义。
企业人力资源需求预测方法比较分析
企业人力资源需求预测方法比较分析由于经济全球化及信息技术的飞速发展,当今企业面临的内外部环境日趋复杂。
当今企业在进行人力资源需求预测时, 考虑的往往不是单个因素的影响, 而是多种因素的共同作用和相互影响。
人力资源需求预测方法总体上分为定性和定量两大类。
通过研究人力资源需求预测方法,对目前流行的各种需求预测方法进行分析比较,为企业人力资源规划提供了有用的建议和相应的指导。
标签：人力资源规划;人力资源需求预测;定性方法;定量方法1 人力资源需求预测定性方法1.1 现状规划法它假定企业保持原有生产规模和生产技术不变, 则企业的人力资源也应处于相对稳定状态。
在此预测方法中, 人力资源规划人员要测算出在规划期内有哪些岗位上的人员将得到晋升、降职、退休或调出本组织, 再准备调动人员去弥补。
1.2 经验预测法企业在有人员流动的枯况下, 如晋升、降职。
退休或调出等等, 可以采用与人力资源现状规划结合的方法来制定规划。
经验预测法有自上而下法、自下而上法和德尔菲法。
1.3 分合性预测法这是一种较常用的预测方法, 它采取先分后合的形势,第一步是企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况对本单位将来对各种人员的需求进行预测, 在此基础上, 把下属各部门的预测数进行综合平衡, 从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。
1.4 描述法描述法是人力资源规划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设, 并从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。
2 人力资源需求预测定量方法2.1 趋势预测法(1)一元线性回归分析(简单的单变量预测模型)。
简单的单变量预测模型以时间或产量等单个因素作为自变量, 以人力数为因变量, 且假设过去人力的增减趋势保持不变, 一切内外影响因家也保持不变。
使用此模型的前提是产出水平同人员有求量的比例不一定。
预测方程为:Y=a+bX+ζy是人员数量;x是时间;a与b是常数;ζ是随机变量, 其平均值为0。
人力资源需求定性预测之经验预测法
人力资源需求定性预测之经验预测法经验预测法是最简单的预测方法，在实际中得到非常广泛的运用。
经验预测法是各级管理人员根据自己过去的工作经验和对未来业务量变动的估计，预测未来人员需求的方法。
由于经验预测法是以管理者的经验为基础，所以又被称为管理估计法。
但是预测没有明确、可靠的量化依据，管理者的判断和估计很大程度上是靠个人直觉，所以经验预测法又被称为直觉预测法。
虽然都是凭借管理者的经验、直觉进行预测，但是通过各管理者的预测形成总预测的途径大有差异，主要有“自上而下”和“自下而上”两种途径，很多专家从这个方面来研究该预测法，所以又将其称为微观集成法。
从微观集成法的角度，可将该预测方法分为“自下而上”和“自上而下”两种方式。
1．自下而上法自下而上法认为，每个部门的管理者最了解本部门的情况，最有资格判断本部门未来的人员需求。
为切合实际，首先从企业的基层开始预测。
步骤：（1）最基层的管理者根据本单位组织的情况，凭借经验预测出本单位组织未来对人员的需求；（2）下级部门向上级部门汇报预测结果，自下而上层层汇总；（3）人力资源部门从各级部门收集信息，通过判断、估计，对各部门的需求进行横向和纵向的汇总，最后根据企业的发展战略制定出总的预测方案；（4）预测被批准后，正式公布，将预测层层分解，作为人员配置计划下达给各级管理者。
2．自上而下法自上而下法认为，高层管理者最清楚企业的发展战略，可以从宏观上掌控企业。
为与企业的发展相符，首先从企业的高层开始预测。
步骤：（1）高层管理者先拟定总体人力资源需求计划；（2）将总体人力资源需求计划逐级下达到各个部门；（3）各部门根据本部门的情况，对计划进行修改；（4）汇总各部门对计划的意见，并将结果反馈给高层管理者；（5）高层管理者根据反馈信息修正总体预测，正式公布，将预测层层分解，作为人员配置计划下达给各级管理者。
很多企业并非严格采取“自下而上”或“自上而下”的方式，而是结合两种方式。
第9章 判断分析预测法
第九章 判断分析预测法(14)
3、主观概率法应用 例：某企业的某商品月平均销售量为 1400 台，某专
家判断下月销售量超过 1600台的概率为 12.5%，试根 据这位专家的主观概率的分布，推断下月销售不超过 1150台的概率。
第九章 判断分析预测法(15)
第九章 判断分析预测法(16)
集合经营与管理人员意见法；
集合业务人员意见法； 业务人员综合法。
第九章 判断分析预测法(8)
（5）集合意见法
综合意见表
状态 重要性权重(%) A组人员 50 B组人员 30 C组人员 20
最高状态(0.3)
一般状态(0.4) 最差状态(0.3)
3000
2000 1000
2000
1500 1000
1500
第九章 判断分析预测法(3)
（2）类比法 类比法：是指遵循类比原则，把预测目标同其他相类
似的先行目标加以对比分析来推断预测目标未来发展 变化趋势的预测方法。 类比法类型：由点推算面；由局部类推整体；由类似 产品类推新产品；由相似国外市场类推国内市场。 例：调查某市彩电销售率为 6% ，某省与该省彩电消 费状况类似，该省200万家庭的彩电销售量将为多少？ Q=FS=200×6%=12（万台）
第九章 判断分析预测法(5)
（5）集合意见法 集体经验判断预测法：也称集体意见预测法，由经过
精心挑选有一定经验和知识的人员共同讨论交换意见， 分析后对现象趋势进行预测的方法。 非集体经验判断法： 意见交换法：参加预测人员通过座谈讨论后交换意见 当场提出个人主观估计值或预测值，由主持者集中各 方意见，综合形成一种或几种预测结果的方法。 意见汇总法：由各个部门分别进行预测，把各部门预 测意见加以汇总，形成集体预测意见的判断预测法。
第二章 经验预测法和弹性预测法
xk + xk x 下四 = x 下四
2 2
+1
2 = x k + 1 L n = 2 k ， k 为奇数；
2
L n = 2 k + 1， k 为偶数；
xk + xk x 下四 =
2 2
+1
2
L n = 2 k ， k 为偶数。
吔专家答数中的最大值与最小值之差称为 全距，表示调查结果的最大变动幅度， 全距，表示调查结果的最大变动幅度，是 各专家之间看法的分散程度的一种量度。 各专家之间看法的分散程度的一种量度。 用四分位点法描述专家们的调查结果， 中位数表示其期望值，下四分位数表示调 查期望值区间的下限，上四分位点则表示 其上限。 经几轮函询，若四分位数区间逐渐趋小， 则说明专家意见逐渐趋于一致。
作业（ ）（德尔菲法的应用）： ）（德尔菲法的应用 作业（3）（德尔菲法的应用）：
某地区商业集团公司拟增设销售网点，扩大经营范围。为了保证 这项决策的正确性，采用德尔菲法 德尔菲法对未来3年内当地社会消费品零 德尔菲法 售额进行预测。具体作法是： 第一，选择有关方面的专家11人，其中包括对市场商情有研究的 高等学校教授、研究单位的研究人员、政府部门的经济管理干部、 以及有丰富销售经验的经理。 第二，把该地区五年来的社会消费品零售额、人口总数、国内生 产总值以及居民货币收入等资料作为背景材料与调查表一起寄给 各位专家，请他们按0.2，0.6，0.2三个概率值分别作最低销售额、 最可能销售额和最高销售额三种情况的预测。 第三，进行三轮函询调查，其调查表1见下。求每轮函询后，预测 者对专家预测结果计算的中位数、四分位数？今后3年该地区社会 消费品零售额的预测值？
专家：是对所要预测的问题具有一定的专门知识， 专家 而且具有较高的理论水平或具有丰富实践经验、 能为解决预测问题提供某些较为深刻见解的人员。 可以是教授、研究员、工程师、经理、厂长，也 可以是工人、购销人员。 专家判断预测方法主要包括：专家个人判断法； 专家判断预测方法主要包括 专家会议法；德尔菲法。这里主要介绍德尔菲法。
人力资源预测常用方法
4定性方法编辑现状规划法人力资源现状规划法是一种最简单的预测方法，较易操作。
它是假定企业保持原有的生产和生产技术不变，则企业的人资源也应处于相对稳定状态，即企业各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。
在此预测方法中，人力资源规划人员所要做的工作是测算出在规划期内有哪些岗位上的人员将得到晋升、降职、退休或调出本组织，再准备调动人员去弥补就行了。
经验预测法经验预测法就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。
采用经验预测法是根据以往的经验业进行预测，预测的效果受经验的影响较大。
企业在有人员流动的情况下，如晋升、降职、退休或调出，等等，可以采用与人力资源现状规划结合的方法来制定规划。
这是最简单的一种方法。
分合性预测法分保性预测方法是一种常用的预测方法，它采取先分后合的形势。
这种方法的第一步是企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况对本单位将来对各种人员的需求进行综合预测，在此基础上，把下属各部门的的预测数进行综合平衡，从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。
这种方法要求在人事部门或专职人力资源规划人员的指导下进行，下属各级管理人员能充分发挥在人力资源预测规划中的作用。
这种方法比较简单直观，但是由于使用时，一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具有较大的局限性。
它比较适合那些经营稳定的组织，并且主要作为一种辅助方法来使用。
使用步骤：首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。
德尔菲法（Delphi）德尔菲法又名专家会议预测法，是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展出来的一种主观预测方法。
德尔菲法分几轮进行，第一轮要求专家以书面形式提出各自对企业人力资源需求的预测结果。
反复几次直至得出大家都认可的。
人力资源规划中的经验预测法
人力资源规划中的经验预测法
经验预测法是由具备相关经验的人员根据现有的资料和信息，对公司人员需求进行预测的方法，通常有“自上而下”和“自下而上”两种方式。
具体内容如下图所示。
经验预测法的两种方式
实际工作中，企业一般是结合“自上而下”和“自下而上”两种方式来预测人力资源需求的。
首先由公司总经理提出总的用人指导性建议，各部门经理根据建议会同人力资源部确定本部门的具体用人需求，再由人力资源部汇总公司各个部门的总需求，形成公司总的人员需求预测，并报公司总经理审批。
经验预测法是企业人力资源预测中较为简单的方法，比较适合于发展业务相对稳定的小型企业。
由于经验预测法是根据相关人员的经验进行预测，其结果会有一定的偏差，但可以通过多人预测或查阅记录等方法提高预测的准确率。
经验判断预测法
表9-1
经理预测值
单位：万元
经理
甲 乙 丙
最高 290 300 270
估计值 概率 最低 0.9 275 0.7 275 0.8 260
概率 0.1 0.3 0.2
期望 值
288.5 292.5 268.0
权数
0.4 0.3 0.3
6
表9-2
单位
业务 计划 财会
最高 额 300
290
310
职能科室预测值
单位：万元
概率 0.2
估计值
中等 额
概率
275 0.6
最低 额
概率
期望 值
权数
250 0.2 275 0.4
0.3 270 0.5 195 0.2 261 0.3
0.1 290 0.5 250 0.4 276 0.3
第一，现代定性预测不依靠个人或少数人，而是依靠一个 掌握现代经济理论、科学技术和先进预测方法的群体。
第二，现代定性预测方法具有明显的数理统计特征，在定 性分析中大量使用数学知识进行计算，将定性分析和定量分析 有机结合起来，使预测行为更科学、准确。
第三，现代定性预测已形成一套科学的预测方法，如意见
集合法、德尔菲法、推断预测法等。
根据以上资料做如下的归纳、整理、分析： 1.计算每个人的预测期望值和各类人员的综合预测值： 甲经理的预测期望值=290×0.9+275×0.1=288.5（万元） 乙经理的预测期望值=300×0.7+275×0.3=292.5（万元） 丙经理的预测期望值=270×0.8+260×0.2=268.0（万元） 用同样的方法可以计算各职能科室和各位售货员的预测期望值，其结果见表 9-2和表9-3；在此基础上，再计算各类人员的综合预测值。在计算各类人员 的综合预测值时，要考虑同类人员中个人的经验丰富程度和预测的准确性与 重要程度。比如：如果认为三位经理的意见同等重要，则在计算经理人员的 综合预测值时，给予每位经理的权数是一样的，其经理人员的综合预测值为：
人力资源的预测方法
人力资源的预测方法人力资源的预测方法不同的管理的预测可能有偏差，但可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确率。
要注意的是经验预测法只适合于一定时期的企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务或者工作的方式发生变化的职务该办法不合适。
下面是店铺收集整理的人力资源的预测方法，仅供参考，大家一起来看看吧。
人力资源的预测方法11、经验预测法：经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。
经验预测法就是用以往的经验来推测未来的人员需求。
不同的管理的预测可能有偏差，但可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确率。
要注意的是经验预测法只适合于一定时期的企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务或者工作的方式发生变化的职务该办法不合适。
2、现状规划法：现状规划法假定当前的职务设置和人员培植是恰当的，并没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充。
人员的需求完全取决于人员的退休等情况的变化。
所以，人力资源预测就相当于对人员退休等情况的预测。
人员的退休是可以准确预测的，人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病等情况是无法预测的，通过历史资料统计和分析比例，可以更为准确地预测离职人数。
现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。
3、模型法：模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。
模型法首先要根据自身和同行业其它企业的相关历史数据，通过数据分析建立数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量增长。
模型法适合于大、中型企业的长、中期人力资源预测。
4、专家讨论法：专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。
现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确预计未来的技术人员的需求。
相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易对该领域的技术人员状况做出预测。
为了增加预测的可信度可以采用二次讨论法。
2人力资源需求预测3
第二篇审时度势阅读提示：如果您曾为寻找一本详细介绍人力资源预测方法并有相关案例的书而感到失望的话，我们完全能够理解，因为这也是撰写此书前所遇到的苦恼。
阅读此篇或许能给您一些惊喜，因为本篇将详细介绍人力资源供求预测方法，并有相关分析、提示和一些真实的案例。
如果您是一位负责HRP的经理或专员，此篇对您非常重要，其中的方法可以直接运用到工作中去。
但如果您是一位高层领导，或是目前仅仅想了解HRP的人士，那建议您跳过比较枯燥的第二篇，直接阅读第三篇。
此篇是HRP的重要工具，但主要针对专业人员，一般人士跳过阅读并不会影响您对HRP的理解。
第二章人力资源需求预测——需求是规划要实现的目标——依势定需，确立目标总是缺人的公司为了发现一些人才流动中的隐藏问题，我们曾用一个月的时间观察某个人才交流中心。
如同上班，几乎天天按时“报到”。
不久，我注意到一个面无表情的经理，因为他每周有固定的两天出现在固定的招聘展位上，并总是挂出相同的招聘广告。
为了解开这个谜，我主动找他聊天。
当知道我的来意后，他反倒热情起来，希望我也能帮他解开一个谜。
他是一家民营电子企业的HR经理，持续不断的招聘已让他感到厌倦，但是企业似乎一直缺人。
企业的环境和待遇都不错，也没有扩张，他始终不明白为什么企业一直处在缺人和招人的怪圈中。
这是一件有意思的事情，我很乐意帮他思考。
先是受邀走访了他们企业，后来又在人才交流中心碰到十几位曾在这家企业工作过的员工。
经过近半个月的调查，答案渐渐清晰。
“你们企业预测过人力资源需求吗？”“没有，从来没有。
”这个经理显然觉得我的问题可笑，因为他们现在的需求都没满足过，何须考虑未来。
然而问题就出于此，在这家企业工作或曾工作过的人反映了四个主要问题：第一，招聘目的不明确，许多人在进入企业后的相当一段时间内不知道自己应该做什么；第二，没有计划的招聘损害了企业形象，员工认为自己没有受到应有的重视；第三，不断吸纳新员工，给老员工造成巨大压力；第四，频繁流入必然导致频繁流出，在职员工没有安全感和忠诚感，暗自寻找跳槽机会。
市场调查与预测第8章 经验判断预测法
经验判断预测法，是指预测者凭借个人或群 体的直觉、主观经验与综合判断能力，对某种经 济现象未来发展趋势进行预测的一种方法。该方 法是一种定性与定量相结合，以定性分析为主的 预测方法。 1）已经形成了一套科学的预测方法； 2）不是依靠个人或少数人，而是依靠一个智 慧的群体； 3）古典定性预测法，其结果无法定量，因而 缺乏严谨和科学性，而现代定性预测的结果一般 具有数理统计性。 1
5
2.专家评估法 国外习惯于向专家进行访问调查、由专家评估 的方式进行预测。因此，通常也称专家调查法为专 家评估法。 1）已经形成一套如何组织专家，充分利用专 家的创造性思维进行评估的基本理论和科学方法。 2）不是依靠一个或少数科学家，而是依靠许 多专家或专家集体，不仅仅依靠本领域专家，同时 广泛邀请相关领域专家参加预测，充分发挥专家的 集体智慧。 3）古典的专家会议预测法主要是停留在定性 分析、定量讨论的基础上，其结果无法定量表示， 因而缺乏严谨和科学性。 6
8.1.3 头脑风暴法 头脑风暴法是在宽松的环境中，以专题讨论 会的形式，通过专家的自由交流，在头脑中进行智 力碰撞，产生新的智力火花，使专家的论点不断集 中和深化，以形成优化方案的一种集体预测方法。 采用头脑风暴法组织专家会议时，应遵守以 下原则： 1）严格限制问题的范围，明确具体要求，以 便集中精力。 2）不能对别人的意见提出怀疑和批评，要研 究任何一种设想而不管这种设想是否正确和可行
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8.1.4 德尔菲预测法 1.德尔菲法的产生和发展 德尔菲（Delphi）法，我国称为专家调查法。 为克服专家会议法的缺点，在 20世纪 40年代末期 ，由美国兰德公司首创了该预测法。 2.德尔菲法的特点 为了弥补专家会议的缺点和不足，德尔菲法有 如下三个特点： 1）匿名性。 2）轮间反馈信息。 3）预测结果的统计特性。
人力资源需求预测的常用方法是什么
人力资源需求预测的常用方法是什么人力资源需求预测的常用方法是什么人力资源即人事，最广泛定义是指人力资源管理工作，包含六大模块：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系等。
接下来由店铺为大家整理出人力资源需求预测的常用方法是什么，仅供参考，希望能够帮助到大家！一、定性预测方法1.管理评价法。
管理评价法，是预测企业人力资源需求最常用的一种主观预测法。
它是由高层管理者、部门经理和人力资源部专员等人员一起预测和判断企业在某段时间对人力资源的需求。
管理评价法可以分为自下而上的下级估计法和自上而下的上级估计法两种。
下级估计法是首先由基层管理人员根据其生产能力、员工流动等情况预测人员需求，然后向上级主管部门汇报。
上级估计法是由高层管理者根据组织发展目标和发展战略以及经营环境等的变化预测人员需求。
利用管理评价法预测人员需求的主要依据是：企业的目标、生产规模、市场需求、销售或者服务规模、人员配置及流动性等。
这种方法的主要缺点是：具有较强的主观性，受判断依据以及判断者经验的影响较大。
该方法通常用于中短期预测，并且在预测中将下级估计法和上级估计法结合起来运用。
2.现状预测法。
现状预测法是一种适用于短期预测的最简便的预测方法。
这种方法假定组织的员工总数与结构完全能适应预期的需求，管理者只需要安排适当的人员在适当的时间内去补缺即可，如替补晋升和跳槽者的工作岗位。
3.经验预测法。
经验预测法，是一种利用现有情报和资料，根据以往的经验，结合本企业的实际特点，对企业未来员工需求进行预测的一种简便易行的预测方法。
这种预测方法是基于人力资源的需求与某种次要因素之间存在某种关系的假设。
由于这种方法完全是依靠预测者的经验和能力，预测结果的准确性和精确度得不到保证，通常只能用于短期预测。
4.情景描述法。
情景描述法是企业的人力资源部门对组织未来的战略目标和相关因素进行假设性描述、分析和综合，并作出多种人力资源需求的备选方案，以此适应和应付环境与因素的变化。
生活中的预测经验举出三例
生活中的预测经验举出三例一、天气预测天气预测是我们生活中常见的一种预测经验。
通过观察天空、气温、气压等指标，我们可以对未来一段时间的天气进行预测。
例如，当我们看到天空中云层逐渐变厚，并且感觉到气温的降低，往往可以判断接下来会下雨或者天气转凉。
另外，通过观察气象台发布的天气预报，我们也能够提前知道未来几天的天气情况，从而做出相应的安排。
天气预测的准确性虽然不是百分之百，但通过多年积累的经验和科学的方法，大部分预测还是相对准确的。
二、股市预测股市预测是投资者们关注的重要领域。
通过分析公司业绩、宏观经济指标、政策变化等因素，我们可以对股市未来的走势进行预测。
例如，当我们看到某家公司的业绩一直保持增长，并且市场对该行业的前景看好，往往可以判断该公司股票的走势可能会上涨。
此外，通过观察政府的宏观经济政策，我们也可以对整个股市的走势有一定的预测。
然而，股市的预测比较复杂，受到多种因素的影响，准确性较低，需要投资者具备相关的知识和经验。
三、足球比赛预测足球比赛预测是体育爱好者们常常进行的一种娱乐活动。
通过分析两支球队的实力、历史交锋纪录、伤病情况等因素，我们可以对一场足球比赛的结果进行预测。
例如，当我们发现一支强队在面对一支实力较弱的球队时，历史上多数情况下都能取得胜利，那么我们就可以预测这支强队在这场比赛中有很大的可能性获胜。
此外，通过观察球队的伤病情况，我们也可以对比赛的结果有一定的预测。
然而，足球比赛的预测受到很多随机因素的影响，准确性较低，更多是以娱乐为主。
天气预测、股市预测和足球比赛预测都是生活中常见的预测经验。
虽然它们的准确性各不相同，但通过观察、分析和积累经验，我们可以在一定程度上预测未来的情况，从而做出相应的决策。
然而，在进行预测时我们也要注意，预测只是一种推测，不能完全确定未来的发展，所以我们需要保持理性和谨慎，避免盲目行动。
经验判断预测法名词解释
经验判断预测法名词解释
经验判断预测法是一种根据预测对象的性质、特点、过去和现实等状况，应用经验判断的形式，对预测对象进行非数量化的分析，推测和判断预测对象未来发展趋势的方法。
它主要依赖于预测人员的经验和知识等，对预测对象的未来发展变化趋势进行判断，得出有关结论。
这种方法适用于对一些极为复杂的预测对象进行预测，其信息性状无法进行量化分析，需要靠预测者的主观经验和逻辑思维能力，根据以前大量的实践经验，通过类推和比较，去预测对象未来发展的趋势。
经验判断预测法的具体形式较多，常用的方法有：产品类推法、地区类推法、行业类推法等
1。
市场预测之经验判断预测法
第七章经验判断预测法第一节个人经验预测法一、个人经验预测法的特点和作用（一）个人经验预测法的特点1. 定性的主观推断。
一般预测方法根据是否建立数学模型可分为定性和定量预测两大类。
定性预测是根据直观材料，依靠预测者的经验和分析判断能力，对未来事物的发展做出的预测。
个人经验预测法是定性直观判断预测法中的一种，其对事物未来发展状况的预测完全凭预测者主观判断能力，而不借用或很少借用数学模型。
这就使得预测结果带有浓重的个人主观色彩。
2. 预测结果取决于预测者的知识经验。
正因为个人经验预测法是一种主观判断的预测方法，故预测结果的取得与预测者的判断推测能力有极大关系，而预测者的判断推测能力又取决于预测者对事物的认识能力、分析能力、逻辑推理水平、工作经验等，甚至与气质、性格等人的基本素质也很有关联。
不同的预测者，由于知识经验的不同，其预测结果差异较大。
故，要取得较佳的预测结果，就要重视和尊重经验丰富、知识水平较高的专家的推测。
3. 预测过程简便。
个人经验预测法是以预测者的个人判断推测为主的，由于预测者对所需要预测的目标及相关情况掌握比较透彻，不需专门去进行调查摸底，同时其分析判断也主要是依靠自己的思维，而不是数学模型等，故其预测过程较其他方法简便，其预测所需时间也相对较短。
鉴于个人经验预测法有上述三个方面的特点，故它仅仅适用于近期或短期的市场预测，尤其适用于那些急需对市场某一方面情况做出大致估计的预测分析。
（二）个人经验预测法的作用1. 是市场快速预测必不可少的方法。
现代企业所面临的市场是快速变幻的。
企业要每时每刻都注意市场的变化状况，并据之随时做出经营决策。
面对频繁的市场变化，企业不可能也没有必要投入大量的时间精力去详加分析预测。
并且，在很多情况下，需经营管理人员或销售人员根据变化的情况随即预测，马上决断。
这就难以采用复杂的预测方法，而只能由他根据自己的知识经验做出判断、预测。
2. 是其它预测方法的必要补充。
管理者经验预测法
估算和平衡；
3、通过层层估算，最后由最高管理层进行人力资源
的规划和决策。
注意： 1、在没有必要采取定量预测方法时，经验预测法是 个不错的选择； 2、了解不同的管理者的预测能力，判断他们预测的 准确性；
3、跟踪分析，不断调整预测。
4、适用于短期预测，并受控于中长期预测。不适用 于长期预测。
管理者经验法（自下而上预测法）
组织总体人力资源需求
事业部1 人力需求
事业部2 人力需求
事业部3 人力需求
项目组1 人力需求
项目组2 人力需求
项目组3 人力需求
项目组4 人力需求
项目组5 人力需求
管理者经验预测法
自下而上预测法 （又称管理者经验预测法）
原理：每个部门的管理者最了解该部 门的人员需求 自下而上法是先由组织中的每个层次 ——从最低层开始——预测其需求， 最终汇总得出人员需求的预测总数
具体步骤是：
1、组织的基层管理人员根据以往的经验将未来一
段时期的活动转为本部门人员的需求增减量，提出 本部门各类人员的需求预测量，提出本部门各类人 员的需求预测量； 2、再由上一级管理层对其所属的部门，进行人力的
第9章经验判断预测法
“头脑风暴法”是由现代创造学的创始人、 美国学者阿历克斯· 奥斯本于1938年首 次提出的，最初用于广告设计，是一种 集体开发创造性思维的方法。
请想想具体 方法有哪些？
比如对某种商品 未来市场发展趋 势、产品生命周 期阶段的预测
二 营销人员意见估计法
是指长期从事市场营销活动的工作者，凭借 他们对市场环境的熟悉，对消费者需求心理 和消费水平的了解，以及长期积累的销售经 验，对未来的市场销售进行估计和预测。
一般按营销人员预测值 的平均数作为预测结果， 这种方法广泛为中小企 业采用。但也有局限性。
企业预测人员估计情况
概率 增长率 预测人
甲 0.2 0.6 0.2 1.0
乙 0.1 0.5 0.4 1.0
丙 0.3 0.4 0.3 1.0
丁 0.2 0.5 0.3 1.0
戊 0.4 0.4 0.2 1.0
总计 1.2 2.4 1.4
5% 10% 15% 总计
2002年销售增长率=(5%*1.2+10%*2.4+15%*1.4)/5=10.2%
Wi为第i位预测人员的重要度， Xi表示第i位预测人员对预测
2相对重要度法 E=∑WiXi/ ∑Wi 3主观概率法
目标的估计值
是指预测人员对预测事件发生的概率作出主 观的估计，然后通过计算它的平均值预测事 件的结论。
例题：某企业生产的电冰箱2001年销售增长率在 5%—15%之间，据此预测2002年的销售增长率，参 加预测的是该企业的5位部门负责人，预测结果见下表：
经验判断预测法
和业务人员三方面的判断意见，加以归纳、整理、分析，从 而确定企业的预测方案。
• （二）集合企业内业务人员的意见。就是提供判断意见的人
员仅限于企业内部的业务人员，通过归纳、整理、分析企业
内部业务人员的判断意见，来确定企业的预测方案。
• （三）集合企业内外业务人员的意见。就是将所属经营机构
的业务人员、分支机构的业务主管人员、有业务关系的批零
• 售货员综合预测值=
•
0.4+0.2+0.2+0.2
•
=191.3（万元）
9
•
2.对各类人员的综合预测值加以综合。在综合各类人
员的预测值时，一般应根据其重要程度的不同，给予不同
的权数。在本例中，由于考虑经理人员能够统观企业的全
局，预测时分析得比较全面和透彻，因此给予较大的权数；
相对来说，给其他两类人员的权数就小一些。假定经理的
[例9-2]某企业曾邀请13位专家，利用德尔菲法预测空调器在某一市场的普 及时间。假设进行了三次分析预测，第三次分析预测的结果如表9-4所示。
表9-4 普及时间预测结果
专家 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 编号
普及 1997 1998 1998 1999 2000 2000 2001 2002 2003 2003 2004 2004 2005 年份
表9-3
售货员预测值
单位：万元
售货员 最高额
估计值 概率 中等额 概率 最低额 概率
期望 值
权数
甲
250
0.3
175
0.5
100
0.2
182． 5
0.4
乙
240 0.2 200 0.6 150 0.2 198.0 0.2
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经验预测法（工作负荷）
就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。
这种根据以往的经验进行预测的方法，简便易行。
有些组织常采用这种方法做预测。
例如，组织认为车间里一个管理者（如工头）管理10个员工最佳，因此依据将来生产员工增加数就可以预测管理者（如工头）的需求量。
又例如，依照经验，一个员工每天可以加工10件上衣，则若要扩大生产规模即可按产量（如上衣件数）计算出员工的需求量。
运用这种方法，还可以计算出有关方面的预报数。