项目成本管理工作流程
完整的项目管理流程
完整的项目管理流程项目管理流程是指在完成一个项目的过程中，项目经理和团队成员需按照一定的方法和步骤进行计划、执行、监控和关闭等各个阶段的工作。
下面将详细介绍完整的项目管理流程。
第一阶段：项目启动在项目启动阶段，项目经理和项目团队需要明确项目的目标、范围和可行性，同时确定项目的组织结构和项目团队的角色与职责，进行项目策划和资源准备工作。
1.确定项目目标和作用：明确项目的目标、价值和作用，为项目的后续工作提供明确的方向和依据。
2.进行市场分析和项目可行性研究：评估项目的可行性和市场潜力，分析竞争对手和市场需求，确定项目是否有利可图。
3.制定项目章程：项目章程是对项目的正式批准和授权，它定义了项目的目标和需求，明确了项目经理的职权和责任。
4.组建项目团队：项目经理需要根据项目需求和范围，组建适合的项目团队，明确团队成员的角色和职责。
5.制定项目计划：项目计划是对项目进行详细规划的文件，它包括项目的时间安排、资源分配、风险管理等内容。
第二阶段：项目执行在项目执行阶段，项目团队需要按照项目计划进行实际的工作，协同合作、管理资源、解决问题和风险，并保持项目与计划的一致性。
1.项目沟通与协调：项目团队成员需要保持良好的沟通和协作，确保任务的顺利进行，消除工作中的障碍。
2.资源管理：项目经理需要合理安排和管理项目所需的各种资源，包括人力、物力、财力、时间等。
3.风险管理：项目团队要不断识别、评估和监控项目中的风险，并采取相应的措施进行应对和控制。
4.问题解决与决策：遇到问题时，项目团队要及时调整，采取适当的措施解决，确保项目的正常进行。
5.绩效评估与报告：项目经理需要定期对项目的绩效进行评估和分析，并向相关方提交项目进度和质量报告。
第三阶段：项目监控与控制在项目执行过程中，项目经理需要根据项目计划和目标进行监控和控制，及时调整和纠正偏差，确保项目达到预期的目标。
1.进度监控：项目经理要根据项目计划对项目进度进行监控，并及时调整工作计划，保证项目按时完成。
某房地产项目结算阶段成本管理流程
1目的
为规范工程结算阶段成本管理工作，提高工程结算工作的效率，合理地确定和有效地控制工程造价。
2适用范围
适用于华润置地有限公司下属独资、控股或具经营权合资公司开发的地产项目及华润集团孵化的地产开发项目结算阶段成本管理工作。
3编制依据
依据《华润置地开发成本管理制度》编制。
4术语及定义
4.1工程结算：指工程竣工，物资采购完毕，顾问合同履约完成，并经验收合格后，承包方和发包
方根据双方已签订的合同、竣工图纸、往来文件、变更签证等所有与工程造价相关的资料，进行对合同价款的增减计算并确认最终的工程价款。
工程结算的完成以承发包双方签订《结算书》为标志。
4.2工程结算书：指工程、采购完工并验收合格后，根据已签订的施工/采购合同、竣工图纸、工
程/设计变更、现场签证及其他洽商等资料编制的最终工程造价文件。
5关键工作流程
结算阶段成本管理流程
6关键活动描述
6.1结算计划编制
项目部确定提供工程合同履约验收报告及完整合同结算资料的时间，合约管理部（或合约主责部门，下同）确定合同结算的完成时间。
合约管理部完成《结算计划》编制后报相关部门审核，报合约分管领导审批。
6.2结算资料收集
1.合约管理部将经审批通过的《结算计划》下发给项目部及设计管理部，各相关部门按计划
开展结算资料收集工作；
2.履约验收报告签署
项目部在竣工验收后，于工程现场组织设计管理部、工程管理部(如需)、承包商/供应商进行单项工程合同履约验收工作，各部门在工程现场《工程合同履约验收报告》签署意见。
成本核算管理办法及流程
成本核算管理办法及流程在公司推行精细化管理年，实施“低成本，零缺陷,精细化管理”的指导思想下,项目部就如何加强成本核算做以下具体要求,往各相关部门密切配合，遵照执行,将我项目部成本管理工作推向一个新的高度。
根据公司文件对项目部合同签订和管理的要求，做好项目部合同管理工作是加强成本控制的重要手段,在项目部工作实践中,运用分包合同加强成本控制,主要采用了以下几个措施:1、选择协作队伍.协作队伍全部从公司合格分包商名录中挑选，针对工程的需要，选择有经验有能力的分包队伍进场施工。
2、分解分包项目。
在施工过程中，可进行分包的项目很多,但项目部为保证施工质量，主要工程项目和工程质量要求高的均不分包，而是由技术干部和班组带领分包队伍自行完成。
另外，按铁道部有关要求,不允许工程分包，故不能采取包工包料的模式，只能采取划分工区和包清工的模式,在分包时, 工程使用的主要材料均由项目部自行采购，如水泥、钢筋等。
3、测算分包单价．现在大多数的分包项目均采用固定单价形式，单价是合同中最重要的因素,也是发承包双方的一个焦点,如何把单价确定在一个合理的位置上,就成为合同订立的重点。
单价的确定既应反映实际工效，又能满足质量要求，还要不能伤害协作队伍的劳动积极性。
现在比较多的单价确定方式是降百分比的方式,而劳务分包和包工部分包料主要通过工效水平确定分包单价．项目部分包单价一般采用综合单价,首先依据定额计算出内部预算中的成本控制指标,其次对分包队伍的工效进行测算，综合工期和质量的要求，确定一个初步分包单价。
最后由材料科、工程科、经营人员及主管项目领导确定。
对于一些业主工期要求紧质量要求高的项目，为保证工期和质量，在测算的分包单价的基础上也会适当增强对分包队伍施工积极性的刺激作用。
另外,在分包单价的确定过程中,相类似项目价格和以往相同项目价格可作为参考. ４、分包合同其他内容的确定.分包合同是发承包双方做出行为的根本依据,在施工中，一旦出现纠纷或争议,就要依据合同条款来进行约束.合同一经签订,便具有法律效力。
工程项目成本管理操作流程
工程项目成本管理操作流程1.成本估算：在项目启动前，需要进行成本估算工作。
这包括对项目的所有方面进行审查，并将其转化为成本估算。
成本估算应该包括项目所需的材料、劳动力、设备、外包服务等方面的成本。
2.预算制定：根据成本估算结果，制定项目的预算。
预算应包括项目的总成本和各个阶段的成本。
预算需要经过审批才能正式生效。
3.成本控制：在项目执行过程中，需要进行成本控制。
这包括对实际成本进行监控和比较，以确保其不超过预算。
成本控制需要进行实际成本记录、成本分析、比较预算与实际成本等工作。
4.变更管理：在项目执行过程中，可能会出现一些未预料到的变更，例如需求变更、范围变更等。
这些变更可能会影响项目的成本。
因此，需要进行变更管理，包括对变更进行评估、估算变更的成本，并进行决策是否接受变更。
5.风险管理：项目执行过程中可能会出现一些风险，例如资源不足、材料价格上涨等。
这些风险可能会导致成本增加。
因此，需要进行风险管理，包括对风险进行评估和制定相应的应对措施。
6.成本报告：在项目执行过程中，需要定期向相关方报告项目的成本情况。
成本报告应包括预算与实际成本的比较，成本的趋势分析，以及可能对成本造成影响的因素等。
成本报告可以帮助项目管理者和相关方了解项目的成本情况，及时采取措施进行调整。
7.成本结算：项目完成后，需要进行成本结算工作。
这包括对项目的各个方面进行总结，计算最终的成本，并进行财务报表的编制。
成本结算的结果将反馈给项目管理者和相关方，用于项目的总结和经验教训的总结。
以上是一个常用的工程项目成本管理操作流程。
不同的项目和组织可能有不同的具体操作流程，但基本原则是相同的。
成本管理的目标是优化资源利用，确保项目的成功完成。
项目成本核算管理办法
项目成本核算管理办法第一章总则第一条为了规范项目管理，明确项目管理中各类财务事项的关键环节、工作流程和管理要求,提升管理水平，保证项目成本的真实性，促进工程项目成本核算制度化、规范化、标准化管理,根据国家有关法规和集团（院）相关制度，制定本办法。
第二条公司项目成本核算以工程项目为核算对象，包括项目从中标开始，到项目竣工结算止（含缺陷责任期）发生的所有费用（投标阶段的项目支出计入销售费用)。
成本对象一旦确定，不得改变.第三条公司的成本对象包括各项目部、产品事业部及所属各项目部、设备租赁中心、人力资源中心、科技发展中心、试验检测中心等。
第四条在项目成本核算管理过程中，至少应明确和强化对以下关键方面、关键环节的流程控制和风险防范：（一)项目立项信息及目标成本更新不及时，可能导致难以对该项目系统地正确组织会计核算、项目收入确认、项目效益分配、项目绩效评估和分析考核等管理工作。
(二)项目成本入账不及时，可能导致成本核算信息失真,项目收入确认不准确。
第二章项目成本核算内容第五条工程项目成本的主要内容：包括直接费和间接费。
第六条直接费是工程项目在施工过程中发生的可以直接列入到各项目成本中的费用。
它包括人工费、材料费、机械费、施工专项费用、融资费用、外拨（即专业分包成本）.(一）人工费：是指直接从事工程施工人员(不含试验检测人员、设备操作人员)的工资、奖金、工资附加费、工资性质的津贴等工资性支出、劳动保护费、各项社会保险费和劳务费分包费等。
（二）材料及物耗：包括直接构成工程实体有助于产品形成的原料及主要材料(含材料购买价及运费）、辅助材料、构配件、半成品的费用和周转材料的摊销及租赁费、水电费等。
（三）机械费：指施工过程中使用自有或租赁施工机械所发生的机械使用费,租用公司设备租赁中心及外单位施工机械的租赁费，以及施工机械油然料、配件、安装、拆卸、吊装费、维修费、设备转场费、进出场费、运输费(含混合料运输）等.(四）施工专项费用：除人工、材料、机械费以外直接为施工项目所发生的支出,包括安全文明施工费(按项目结算金额的1。
项目成本管理流程
项目成本管理流程项目成本管理是项目管理中的一个重要环节，它涉及到项目的预算规划、成本控制、成本核算和成本分析等方面。
一个有效的项目成本管理流程可以帮助项目团队在项目执行过程中更好地掌控成本，确保项目按时按质按量完成。
在本文中，我们将介绍一套完整的项目成本管理流程，帮助项目管理人员更好地进行成本管理。
1. 项目成本管理规划阶段。
项目成本管理流程的第一步是项目成本管理规划阶段。
在这个阶段，项目团队需要制定项目的成本管理计划，明确项目的预算、成本控制措施和成本核算方法等。
成本管理计划应该包括以下内容：预算制定，确定项目的预算范围、预算金额和预算分配等内容。
成本控制措施，制定项目的成本控制措施，明确成本控制的责任人和控制方法。
成本核算方法，确定项目的成本核算方法，包括成本核算的标准和流程等。
2. 项目成本计划编制阶段。
在项目成本管理规划阶段完成后，项目团队需要开始编制项目的成本计划。
成本计划应该包括以下内容：成本估算，对项目的各项成本进行估算，包括人工成本、材料成本、设备成本等。
成本分配，将项目的总成本分配到各个具体的工作包或工作活动中，明确各项成本的分配比例和方式。
成本预测，对项目的成本进行预测，根据项目进度和实际情况对成本进行调整和预测。
3. 项目成本控制阶段。
项目成本控制是项目成本管理的核心环节，它涉及到对项目成本的实时监控和调整。
在项目成本控制阶段，项目团队应该做好以下工作：成本监控，对项目的成本进行实时监控，及时发现成本偏差和问题。
成本调整，根据项目的实际情况对成本进行调整，确保项目的成本控制在合理范围内。
成本报告，定期向项目相关方提交成本报告，汇报项目的成本情况和成本控制措施。
4. 项目成本核算阶段。
项目成本核算是项目成本管理的最后一步，它涉及到对项目的成本进行核算和分析。
在项目成本核算阶段，项目团队应该做好以下工作：成本核算，对项目的成本进行核算，包括实际成本和标准成本的核算。
成本分析，对项目的成本进行分析，找出成本偏差的原因和改进措施。
项目成本管理流程及工作标准
3个工作日
确定直接工程费用、核定现场经费；
5个工作日
确定工程项目成本指标。
2个工作日
管理点
确定项目成本指标。
起草经营目标责任书
D4
任务程序
《项目管理目标责任书》
收集经开部、项目部成本指标分析资料；
2个工作日
对成本指标分析资料进行对比分析，并综合平衡，确定最终项目成本指标；
1、项目成本管理流程及工作标准
项目成本管理工作标准
编号：ZTYJ-B-XGB-3-001共2页第1页
任务名称
节点
任务程序及管理点
时限
相关资料
组织项目成本策划
D2
任务程序
从经营开发部接收中标项目合同文件；
组织经开部、项目部对项目成本指标进行分析。
5个工作日
管理点
接收中标合同文件。
成本指标分析
D3
任务程序
3个工作日
报部门负责人、公司主管领导审核，公司总经理审批；
2个工作日
将批准的成本考核结果发布，提交人力资源部。
管理点
成本考核报告的编制与审批。
编制：王佳佳审核：王燕
成本监控
D6
任务程序
成本管理建议
收集项目部成本分析资料，召开成本分析例会，对成本管理典型项目进行分析；
15个工作日
根据成本分析情况形成成本管理建议；
5个工作日
要求项目部进行整改，并反馈整改效果。
15个工会。
成本考核
D7
任务程序
收集项目成本效果自评资料；
15个工作日
根据项目成本效果自评资料，结合成本监控情况对项目成本管理进行综合评价。
15个工作日
项目成本管理工作流程
项目成本管理工作流程项目成本管理是确保项目符合预算的关键因素，它是通过合理地规划、监控和控制项目成本来实现的。
本文将介绍项目成本管理的工作流程。
第一步：规划成本管理规划成本管理是项目成本管理的第一步骤，其目的是确定项目成本的估计方法、成本控制的方法及其时间表。
这一阶段的活动包括：1.1 定义成本管理策略：项目团队需要制定一个成本管理策略，确定如何实现成本约束，如何评估成本效益以及如何规划和控制项目成本。
1.2 识别项目成本：项目团队需要确定项目所有成本，包括直接成本（如材料、人工）和间接成本（如运输、保险）。
1.3 制定项目预算：制定项目预算需要预估每个活动、任务或阶段的成本，并累计为整个项目的预算。
第二步：估算成本估算成本是根据项目预算进行计算，并预估各种成本来源，以确定项目成本。
此阶段的活动包括：2.1 识别活动成本：项目团队需要识别所有活动的成本，这些活动应该是项目中需要完成的所有工作。
2.2 估计成本：在识别了每个活动的成本后，项目团队需要实施一种估算成本的方法，如专家判断、历史表现以及对相关方案的建模。
2.3 开发成本基准：成本基准是在项目执行期间为跟踪和测量项目实际成本和绩效而制定的一个指导方针。
第三步：确定项目预算在进行成本估算后，项目团队需要确定项目预算。
项目预算是指按照项目进度表、合同要求和其他制约因素，对通过其他工作的成本、可变成本和其他成本等的总和所做的预算。
这个预算将用于控制项目成本和度量项目绩效。
第四步：控制成本成本控制是在项目执行期间实施的，旨在确保实际成本与预算相符。
此阶段的活动包括以下内容：4.1 监测成本：项目团队需要定期监测实际成本，并记录成本变化。
4.2 预测成本：通过对实际成本和剩余工作量的估计，预测项目的最终成本和完成日期。
4.3 调整成本基准：随着项目的进展，情况可能会发生变化，因此，可能需要调整成本基准以反映新的情况。
4.4 管理变更：当发生更改时，需要进行一系列管理计划的变更。
项目研发成本管理办法 流程及表单模板
项目研发成本管理办法流程及表单模板公司企业标准Q/KJWXGxxxxxxx：项目研发成本管理办法目的：本标准的目的是规范项目研发成本的管理，确保项目研发成本的控制和管理符合公司的财务管理要求。
范围：本标准适用于公司所有的研发项目，包括内部研发项目和外部委托研发项目。
术语和定义：3.1 研发成本：指研发项目的全部成本，包括人工、材料、设备、测试、外包等费用。
3.2 阶段目标成本：指在研发项目的不同阶段，制定的目标成本，用于控制研发成本的预算和实际支出。
职责和权限：4.1 项目管理部：负责制定项目研发成本的预算和计划，监控研发成本的实际支出情况，及时调整研发成本的预算和计划。
4.2 财务部：负责审核研发成本的预算和实际支出情况，对研发成本进行核算和分析，提供财务决策支持。
4.3 研发技术部成本管理科：负责制定研发成本管理制度和流程，协调各部门之间的沟通和协作，提供研发成本管理的技术支持。
4.4 研发技术部各科室：负责按照阶段目标成本，制定研发成本的预算和计划，监控研发成本的实际支出情况，及时调整研发成本的预算和计划。
工作程序：5.1 制定研发成本预算和计划：项目管理部根据项目的研发需求和阶段目标成本，制定研发成本预算和计划。
5.2 监控研发成本的实际支出情况：研发技术部各科室负责监控研发成本的实际支出情况，及时反馈给项目管理部和财务部。
5.3 调整研发成本的预算和计划：根据实际情况，项目管理部、研发技术部成本管理科和财务部协同工作，及时调整研发成本的预算和计划，确保研发成本的控制和管理符合公司的财务管理要求。
负责审核项目研发成本调整申请，确保合理性和合规性；负责向公司领导汇报项目研发成本执行情况。
4.3研发技术部门负责制定项目研发成本预算计划，并按照阶段目标成本进行管控；负责对研发成本进行监督和控制，及时发现和解决超出目标费用部分的问题；负责对研发成本异常情况进行分析和报告，提出改进措施；负责对研发成本支出情况进行记录和归档。
工程成本管理流程及制度
工程成本管理流程及制度一、工程成本管理流程1. 制定成本管理计划在项目开始阶段，项目经理应当根据项目的特点和规模制定成本管理计划，明确成本管理的目标、范围、原则、方法等。
成本管理计划应当包括项目的预算编制、成本核算、成本控制等内容，确定责任人员及其职责，确保各项工作按照计划有序进行。
2. 预算编制项目经理应当按照成本管理计划的要求，组织成本预算的编制工作。
预算编制过程应当充分考虑项目的规模、工期、质量要求等因素，确定各项费用的预算数额，并适时调整预算方案，确保其合理性和准确性。
3. 成本控制在项目实施过程中，项目经理应当根据项目预算，及时监督和控制项目的成本支出。
成本控制主要包括对现场施工工作、材料采购、设备租赁、人力资源等方面的成本预算和实际支出进行比对，并制定合理的调整计划，确保项目成本控制在可接受范围内。
4. 成本核算项目结束阶段，项目经理应当进行成本核算工作，对项目的总成本进行综合核算，并与预算进行比对，分析成本偏差原因，总结经验教训，为今后的项目管理提供参考。
5. 成本分析与控制项目结束后，应根据成本核算结果进行成本分析，分析各项费用的占比情况，找出成本偏高的原因，建立成本控制措施，为今后项目的成本管理提供参考。
二、工程成本管理制度1. 成本管理责任制度项目成本管理应当建立明确的责任制度，明确各级领导和员工的责任，并制定相应的考核办法。
项目经理应当对项目的成本管理工作负总责，各工作部门负责整个项目成本核算和控制工作。
2. 成本编制制度项目成本预算应当按照统一的标准和方法进行编制，包括项目总预算、各项费用预算、进度统计等内容。
预算编制应当遵循科学、准确、合理的原则，确保预算的有效性和可操作性。
3. 成本控制制度项目实施过程中，应当建立有效的成本控制制度，包括成本支出审批制度、成本分析制度、成本调整制度等。
成本控制制度应当能够及时监督和控制项目的成本支出，确保项目的顺利进行和成本控制在可接受范围内。
房地产开发公司成本部管理制度与流程
房地产开发公司成本部管理制度与流程一、部门概述成本部是房地产开发公司中负责成本管理和控制的重要部门。
其主要职责包括项目成本估算、预算编制、成本控制、合同管理以及成本分析等工作，旨在确保项目在满足质量和进度要求的前提下，实现成本的最优化控制，为公司的经济效益提供有力保障。
二、人员配置与职责分工（一）成本部经理1、全面负责成本部的日常管理工作，制定部门工作计划和目标，并监督执行。
2、审核项目成本估算、预算编制和成本控制方案，确保成本管理工作的准确性和有效性。
3、协调与其他部门的沟通与合作，解决成本管理过程中的问题和争议。
4、负责成本部人员的培训和考核，提高团队整体素质和业务能力。
（二）造价工程师1、负责项目的造价计算和分析，编制工程量清单和招标控制价。
2、参与工程招标和合同谈判，对合同价款进行审核和把关。
3、跟踪项目施工过程中的成本变化，及时进行成本核算和调整。
4、协助成本部经理进行成本控制和管理工作，提供专业的造价咨询和建议。
（三）成本控制专员1、负责收集、整理和分析项目成本数据，建立成本数据库。
2、监控项目成本执行情况，对超出预算的成本进行预警和分析。
3、协助造价工程师进行成本核算和控制工作，参与成本管理流程的优化和改进。
三、管理制度（一）成本估算与预算管理制度1、在项目可行性研究阶段，成本部应会同相关部门进行项目成本估算，包括土地成本、前期工程费、建安工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费等。
2、成本估算应遵循客观、准确、全面的原则，充分考虑项目的各种因素和风险，为项目决策提供可靠的成本依据。
3、在项目设计阶段，成本部应根据设计方案编制项目预算，明确项目的各项成本指标和控制目标。
4、项目预算应经过严格的审核和审批程序，确保预算的合理性和可行性。
（二）成本控制管理制度1、成本部应制定项目成本控制计划，明确成本控制的重点和措施，并将成本控制目标分解到各个部门和环节。
2、在项目实施过程中，成本部应定期对项目成本进行核算和分析，及时发现成本偏差和问题，并采取相应的措施进行调整和控制。
地质勘查项目成本管理分析
地质勘查项目成本管理分析地质勘查是指通过对地下矿产资源、岩土工程、地下水及地质灾害等各项地质问题进行现场勘查和实验研究，获得相应的地质资料，以解决地质问题和开展资源勘查的一种技术活动。
在地质勘查项目中，成本管理一直是企业管理的关键之一。
本文将从地质勘查项目的成本管理分析方面入手，从成本管理流程、成本控制措施、风险管理等方面进行分析。
一、成本管理流程地质勘查项目的成本管理流程，通常分为成本估算、成本预算、成本控制和成本分析四个环节。
1、成本估算：估算地质勘查项目的全部成本，包括人工费用、设备费用、材料费用、保险费用、运输费用、办公费用、差旅费用等。
由于地质勘查项目的特殊性，成本估算通常是根据不同的地质条件，结合历史案例、数据分析及经验法则进行的。
2、成本预算：将成本估算结果按照不同的时间段（如月度、季度、年度）进行调整和详细化，制定成本预算。
在制定成本预算时，应考虑到项目所处的不同阶段（如勘探、评估、前期开发、建设阶段等），以及项目生命周期不同阶段所需的不同资源量。
3、成本控制：为确保项目成本控制在可承受范围内，需要对成本进行控制和核算。
成本控制包括对实际支出的监管、预算执行情况的跟踪、风险事件的管理等。
通过分析成本控制数据，可以及时调整预算、查找成本问题并针对性地制定解决方案。
4、成本分析：成本分析是项目管理中的重要环节，其主要目的是通过对成本的结构、组成、变化趋势等进行分析，为管理层提供正确的决策依据。
成本分析涉及到各项成本指标的分析，可以通过建立成本分析预算、对比实际成本和预算成本的差距等方式进行。
二、成本控制措施在地质勘查项目的成本控制中，可以采取以下措施：1、确立有效的成本预算：在开始项目前，对各项成本进行估算，并制定有效的成本预算计划，以确保成本控制在可承受的范围内。
2、建立合理的采购流程：制定完善的采购流程，确保材料、设备等进货渠道透明，减少采购成本。
3、有效地监管和管理工作进度：监督和管理工作进度，尽可能地减少流程延误，确保成本控制在可承受范围内。
IPD流程管理与项目成本控制
IPD流程管理与项目成本控制IPD（Integrated Project Delivery）是一种以协作为核心的项目管理方法，它通过整合设计、施工和运营团队的资源和决策，旨在提高项目的效率、降低成本、提升质量。
在IPD流程中，项目成本控制是一个重要的环节，它涉及到资金预算、费用核算、成本监控等方面。
本文将详细介绍IPD流程管理与项目成本控制的相关内容。
一、IPD流程管理概述IPD流程管理是一种基于协作的项目管理方法，与传统的项目管理方法相比，它更加注重项目各方的合作与沟通，以达到共同的目标。
IPD流程管理的主要特点包括：1. 多方参与：IPD流程中，设计、施工和运营团队都参与到项目的决策和执行中，形成一个多方参与的合作模式。
2. 早期参与：IPD流程中，各方参与者早期介入项目，从规划和设计阶段就开始协同工作，确保项目在后期执行阶段更加高效。
3. 风险共担：各方参与者在IPD流程中共同承担项目的风险，通过共享责任，实现风险的最小化。
4. 集成团队：各方参与者在IPD流程中形成一个集成团队，共同制定项目目标、决策和计划，确保项目的顺利进行。
二、IPD流程管理的主要步骤IPD流程管理包括以下主要步骤：1. 规划阶段：在规划阶段，IPD流程中的各方参与者共同制定项目目标和策略，确定项目的需求和约束条件，建立项目的基本框架。
2. 设计阶段：在设计阶段，各方参与者共同进行项目的设计和工程分析，通过协作和沟通，确保设计的可行性和符合项目目标。
3. 施工阶段：在施工阶段，各方参与者共同进行项目的施工和监控，实施项目计划，保证项目按时、按质量要求完成。
4. 运营阶段：在运营阶段，各方参与者继续协同工作，确保项目的正常运营，包括设备的维护和管理，项目的运营成本控制等。
三、项目成本控制在IPD流程中的作用项目成本控制是IPD流程中的关键环节，它对项目的执行和管理起着重要的作用。
项目成本控制主要包括以下几个方面：1. 资金预算：在IPD流程中，项目各方参与者共同制定项目的资金预算，确定项目所需的资金和费用，避免出现资金短缺或浪费的情况。
成本管理工作流程
3.复审的要求：工程管理部负责对项目公司提交的结算资料完整性进行审核把关，如发现资料不齐、审批手续不全或有明显错误的，应在收到资料后7天内一次性发函给项目公司，项目公司自收到函件后10天内负责补齐完善并重新提交，否则该结算退回。结算开始审核时间以结算资料补齐之日起算。
6.材料验收：根据属地原则，由报审部门组织工程部、控审人员、供货商共同验收，并移交报审部门；
7.材料质量异议期限为货到工地2日内，特殊情况双方另行协商，或按国家有关规定执行。
五、乙供材审价流程
说明事项：
1.乙供材料泛指施工单位提供的各种材料。
2.施工单位必须每月15日前提交下一月材料计划，经项目公司工程部认可，材设部审价、项目公司分管领导审批后于每月22日前将材料计划转送规划建设部。
成本管理工作流程
一、施工图预算流程
说明事项：
1.启动源：设计单位提供的经审查通过的施工图或进度款、包干价的招投标。
2.成本管理部根据施工图编制要求、进度计划等提出施工图预算编制方式建议，经主管领导审批后确定。
3.成本管理部应制订详细的工程预算编制委托书，委托书中应明确预算书编制的时间计划、质量标准等关键点，工程预算委托书经公司分管领导审核、总经理批准后确定。
说明事项：
1.递交①：是指施工单位按合同约定的工程付款进度，结合自身施工进度，提交《工程进度报表》给监理单位，由监理单位负责工程量的核定并签字确认。
2.递交②：是指施工单位递交经监理单位核定工程量，并签字确认的《工程进度报表》。
3.项目公司提报申请要求：在接到施工单位《工程进度报表》后48小时内完成审批，填报《工程进度审批意见表》、《工程款申请表》并提交成本控制部。
项目管理部职责及工作流程
项目管理部职责及工作流程一. 职责项目管理部是负责协调、控制和监控项目的执行过程的部门。
其主要职责包括以下几个方面：1. 项目规划和定义：协助项目发起人或客户确定项目的目标、范围、交付物和时间表，并编制详细的项目计划，确保项目可控和可执行。
2. 资源调配和管理：根据项目计划，协调各部门的资源，包括人力、物力、财力等，确保项目的资源供给充足，并合理分配、管理和利用。
3. 进度控制和管理：制定并监控项目的进度计划，及时发现和解决项目进度延误或风险，并与相关部门进行沟通，保证项目按时完成。
4. 成本控制和管理：制定并监控项目的成本预算，合理控制项目的费用开支，及时发现和解决项目成本偏差，并提供以数据为依据的经济决策建议。
5. 质量保障和管理：建立项目质量管理体系，制定相应的质量控制计划，确保项目交付物符合质量要求，并积极推动质量提升和问题解决。
6. 风险评估和管理：制定风险管理计划，识别、评估和应对项目风险，并通过制定风险应对措施，降低项目风险对项目进展的不利影响。
7. 沟通协调和管理：与项目相关各方进行及时有效的沟通和协调，建立良好的工作关系，解决各种问题和冲突，保证项目顺利推进。
8. 绩效评估和报告：定期对项目执行情况进行评估，及时进行项目绩效分析和总结，撰写和提交项目绩效报告，为公司决策提供参考依据。
二. 工作流程项目管理部的工作流程主要包括以下几个步骤：1. 项目立项：根据公司战略和市场需求，项目发起人在项目管理部提出项目申请，包括项目背景、目标、可行性分析等，项目管理部进行评估和审批。
2. 项目规划：项目管理部与项目发起人、相关部门和利益相关方进行详细的需求调研和讨论，确定项目的范围、交付物、工期等，编制项目计划和项目章程。
3. 资源调配：根据项目计划，项目管理部与其他部门协商资源需求，包括人力、物力、财力等，协调资源的分配和管理，确保项目的顺利进行。
4. 进度控制：项目管理部制定项目进度计划，并监控项目实际进度，及时发现和解决进度延误或风险，与相关部门进行沟通和协调，确保项目按时完成。
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项目成本管理工作流程按照《交通土建工程标后预算实施办法》规定，公司编制的标后预算切块比例即为公司确定的项目经理部成本总体控制目标；项目经理部必须按照局《交通土建工程标后预算实施办法》和《交通土建工程施工预算实施办法》的相关规定，编制成本控制计划，其目标值不得低于标后预算切块比例。
项目成本管理包括成本预测、成本控制、成本核算、经济活动分析。
一、成本预测：
项目经理部按局及公司规定编制施工预算，对项目的经营成本做实际的预测。
制定项目的成本计划。
成本计划是以货币形式编制施工在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。
二、成本控制：
（一）成本控制工作的基本原则：
开源与节流相结合的原则、全面控制的原则、中间控制的原则、目标管理的原则、节约原则、责、权、利相结合原则。
（二）成本控制的对象：
以项目成本形成的过程作为控制对象、以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为控制对象、以分部、分项工程作为项目成本控制对象、以对外经济合同作为成本控制对象。
（三）成本控制的方法和途径：
以施工预算控制成本支出、以施工预算控制各种资源消耗、应用成本与进度同步跟踪的方法控制成本、加强质量控制，控制质量成本、加强合同管理，
注意工程变更对项目成本的影响、定期开展“三同步”检查，防止项目盈亏异常（三同步为统计核算、业务核算、会计核算的同步）、运用成本分析报表控制项目成本、坚持现场管理标准化，堵塞浪费
三、成本核算
依据局及公司的规定，项目经理部要对项目的经营情况进行成本核算，填报“项目经营情况月报表”。
项目经营情况月报中关于本期末开工累计实际成本的说明：
开工累计实际成本＝分包成本（包括人工、劳务分包、租赁设备成本）＋材料实际摊销成本＋项目管理费用
其中
1、分包成本＝已结算成本＋未结算成本（预提）
2、材料实际摊销成本＝材料部摊销成本－材料已调到各施工队伍但施工队未用（包括施工队伍的库存及半成品）的材料成本
施工队伍的库存及半成品需项目经营部、材料部及现场技术人员每月底进行现场盘点。
3、项目管理费用：由项目财务总门提供。
详见局《关于填报“项目经营情况月报表”通知》。
四、经济活动分析
经济活动分析包括经营成本分析；营业收入、结算收入、施工产值三者之间的分析；计划与统计（即进度）分析。
经济活动分析由项目经营部牵头，财务部、材料部、工程部、施工部、办公室配合。
（一）经营成本分析
1、采购主要材料分析（钢材、水泥、地材等）
（1）材料部对每次进场的材料登记台帐，对每个劳务队伍要建立调拨及供应台帐，进行材料使用和库存跟踪，材料部于每月工程结算前向经营部提供每个劳务分包队的材料调拨及供应数量、库存数量及金额，以便核算。
（2）每月现场技术负责人与经营部人员、财务人员根据本月劳务分包队完成的工程量开具工程量签认单，对截至每月最后一天的已完但未开签认单的工程及未完工工程半成品进行统计并核算所用材料数量，上报经营部。
（3）材料部与经营部、财务部每月要组织相关人员到工地对已发出还未使用的各作业队的材料进行盘点，根据进场的材料总量计算应库存量及应摊销量，上报经营部及财务部。
（4）经营部根据材料部计算的每月材料应库存量及应摊销量及现场技术员统计的已完但未开结算单的工程和未完工工程半成品所用材料数量对材料进行核算。
核算的方法为：将施工队实际完成工程所需要的材料数量和各施工队实际使用的材料数量进行对比分析，核算出量差和价差，最终用每项材料的总价除以材料的设计数量计算出每项材料的实际单价。
以便每项细目的成本分析。
2、分包成本的分析（人工、机械、劳务分包）
（1）人工成本：也就是临时使用的人工费用，依据临时用工合同结算直接计入成本。
（2）机械租赁成本：项目部直接租赁的机械设备，依据租赁合同结算直接计入成本。
（3）劳务分包成本：依据劳务合同结算，将累计结算成本折算成工程量清单每项细目的劳务成本，以便每项细目的成本分析。
3、项目现场管理费用的分析
项目现场管理费用：由财务部门提供给经营部门，经营部门直接计入成本，不作分析，由财务部门做详细的分析。
4、成本分析附表：见后成本分析附表
营业成本的分析，最终是要做实际成本与施工预算差额的分析。
找出差距原因所在，制定下一定改进措施。
（二）营业收入、结算收入、施工产值三者之间的分析
项目经营部每月及季度要对项目的营来收入、结算收入、施工产值做一分析，以清楚项目的当前真实的利润。
施工产值－营业收入＋财务利润＝项目的当前真实利润（三）计划与统计（即进度）分析
对于未完成计划的原因要进行分析：
（1）项目本身原因分析
（2）业主原因分析
（3）地方原因分析
（4）改进措施
一、附件：关于填报“项目经营情况月报表”通知
二、成本分析附表
1、施工实际成本工程量清单
2、施工实际成本单价构成表
3、进场材料台帐
4、进场材料汇总表
5、材料出库台帐
6、实际进场材料单价表
7、实际施工配合比表
8、涵洞、通道实际成本预算表
9、实际施工成本汇总表
附件：中交第一公路工程局有限公司预算合同处
一局预函字[2007]003号
签发：王秋胜
关于填报“项目经营情况月报表”的通知
各施工单位、股份公司：
根据局领导要求，从2007年2月起将建立局“项目经营情况月报表”制度，请你们尽快组织相关部门及人员落实具体事宜，并按照报表要求如实填写、及时上报。
一、须知：
1、报表由项目逐月向公司（处）呈报、公司（处）汇总之后将其中亏损
项目的相关数据逐月报局预算合同处。
2、报表周期为月度，项目应在次月15日前填报当月数据、公司（处）于
次月20日之前填报；
3、报表应由经营部门填报，财务、材料、机械、人事等部门等相关业务
部门提供有关数据；
4、公司（处）填报时以本期末开工累计利润额为基准，当本期末开工累
计利润额＜0时即为亏损；
5、公司（处）以Email（或RTX）
RTX路径：RTX/公路一局机关/预算合同处/缪化雯
二、填报说明：
1、表中（7）条---（10）条为项目初始数据，请结合建造合同有关要求
填写。
其中（9）=（7）-（8）-初始预计税金、管理费及财务费用；
2、表中（11）条---（14）条为截止到报告期时项目预计值，当初始预计
未发生变化时，应与初始预计值相等，请结合建造合同有关要求填写；
（13）=（11）-（12）-当前预计税金、管理费及财务费用；
3、表中（16）条为（15）条中业主未予确认的工程变更、索赔金额，请
结合建造合同有关要求填写；
4、表中（17）条为累计到报告期末已发生实际成本，由财务部门提供数
据。
当发生以下情况时，请注意如实填报：
（1）当累计到报告期末各业务部门未及时将结算单提交到财务部门但已经发生成本时，应在备注中计列该部分数据并予以说明，由经营、材料、机械、人事等部门提供数据；
（2）当报告期末各业务部门对未形成施工产值的成本提前予以摊销时，应在备注中计列该部分数据并予以说明，由经营、材料、机械、人事等部门提供数据；
5、表中（18）条为本期末开工累计税金、管理费及财务费用，由财务、
经营部门提供数据；
6、表中（19）条为应收帐款坏帐准备，主要指应收工程款预计损失，由
财务部门提供数据；
7、表中（20）=（15）-（17）-（18）；
8、表中（22）=（20）-（21）；
12、表中（23）=（20）/（15）；
13、表中（24）条为公司（处）与项目签订的“经营承包合同”中所确
定的标后预算切块比例，由经营部门提供。
预算合同处
中交一公局年月项目经营情况月报
填报单位：第一工程有限公司填报时间：
单位：万元
经营负责人：填报人：
附表一、
施工成本工程量清单施工项目名称：
附表二、
施工成本单价构成表
附表三、
材料进场台帐材料名称：
附表四、
材料进场汇总表施工项目名
称：
附表五、
材料进出库台帐施工项目名称：
附表六、
实际进场材料单价表施工项目名称：
附表七（1）、
路面混合料实际施工配合比
附表七（2）
砼实际施工配合比
附表八、
涵洞通道实际成本预算表
附表九、
实际施工成本汇总表施工项目名称：
带*号为财务部门填写。
项目成本管理工程流程
项目经营部项目相关部门公司经营管理科。