沃尔玛供应链流程图
供应链管理分析——戴尔沃尔玛公司
供应链管理分析——戴尔、沃尔玛公司一、戴尔公司供应链管理情况1、戴尔创造了在业界号称“零库存高周转”的直销模式,即公司接到订货单后,将电脑部件组装成整机,采用“拉式”生产,而不是像很多企业那样,根据对市场预测制定生产计划,批量制成成品再推向市场的传统型“推式”生产。
真正按顾客需求定制生产,利用信息技术全面管理生产过程。
通过互联网,戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应:当定单传至戴尔的控制中心,控制中心把定单分解为子任务,并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。
各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装,并按戴尔控制中心的时间表来供货。
戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试以及客户服务。
由于戴尔采用了顺应多品种、小批量、高质量、低消耗、快速度的市场需要的JIT生产方式,并且在生产过程中采用了适时适量、同步化生产、看板方式及生产均衡化等措施使得公司仅需要准备手头订单所需要的原材料,因此工厂的库存时间仅有7个小时。
这一切取决于戴尔的雄厚技术基础--装配线由计算机控制,条形码使工厂可以跟踪每一个部件和产品。
在戴尔内部,信息流通过自己开发的信息系统,和企业的运营过程及资金流同步,信息极为通畅。
2、戴尔供应链管理关键点:第一步,是减少供货商并将他们集中。
第二步,是强化供应链上的信息流通速度和透明度。
第三步,是降低研发和设计比重,放大伙伴价值。
第四步,用信息取代库存。
二、戴尔公司供应链流程图三、戴尔公司供应链策略分析3.1戴尔的库存策略(零库存)坚持按订单生产:戴尔公司并不保有任何的产成品库存,坚持按订单生产,其按订单生产的过程极其快捷高效。
由于戴尔公司具有极为畅通的客户信息联系渠道,因此,客户的每一条需求信息都能得到公司的及时反应;客户的订单一到手,公司马上投入生产装配。
在戴尔公司内部,从产品设计、开发,接受订单,到生产装配、检验,到送货和技术服务,形成了一套不同于别人的“快速反应系统”,在接到订单后能够做到按客户要求36小时内完成生产装配,从接受订单到产品送达客户手中的时间不超过5天。
企业供应链详细管理流程图
对沃尔玛公司组织结构的调查与分析公司简介沃尔玛公司(Wal-Mart Stores, Inc.)(NYSE:WMT)由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立,是一家美国的世界性连锁企业,以营业额计算为全球最大的公司,其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业,是世界上雇员最多的企业,连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛公司有8500家门店,分布于全球15个国家。
沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。
沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种组织结构图描述(1)沃尔玛总部组织结构图沃尔玛公司总部实行组织扁平化传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。
在这种结构中,上下级层级分明,每个人都有明确的权利和责任,中间为一个庞大的管理层。
该结构在稳定的环境下,是一种比较高效的组织结构,适合企业的发展。
但当前,企业面临的环境变化迅速,特别是在零售业,市场环境变化迅速,消费者需求日益多样化和个性化。
金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。
同时,信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。
世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次,向下分权。
在沃尔玛的组织结构里,上层的CEO下面设立四个事业部,分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务,下面就是庞大的分店;另设两个商店管理事业部,通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次,直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。
沃尔玛公司总部实行管理分权化管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。
也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。
分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。
这样做的好处是显而易见的,可以在较大程度上,鼓励下级并使其努力工作,从而更好满足消费者的需求,提高工作效率。
17739_沃尔玛的供应链ppt课件
2024/1/25
4
沃尔玛供应链特点
高效的信息系统
沃尔玛拥有先进的信息系统,能够实 现供应链各环节信息的实时共享,提 高决策效率和准确性。
紧密的供应商合作
先进的物流配送系统
沃尔玛拥有完善的物流配送系统,能 够实现商品从供应商到门店的快速、 准确配送,降低库存成本和缺货风险 。
沃尔玛与供应商建立长期稳定的合作 关系,通过共同协作、信息共享等方 式提高供应链整体效率。
信息激励
合作研发激励
与供应商分享更多市场信息和销售数据, 帮助供应商更好地了解市场需求和趋势, 从而改进产品和服务。
鼓励供应商与沃尔玛共同进行产品研发和 创新,以满足消费者不断变化的需求,同 时增强双方的合作紧密度。
2024/1/25
15
库存管理与优化策
03
略
2024/1/25
16
库存控制方法及原理
2024/1/25
及时沟通
与供应商保持密切沟通, 及时解决合作过程中出现 的问题。
持续改进
鼓励供应商进行持续改进 ,提高产品质量和服务水 平。
14
供应商激励机制设计
价格激励
订单激励
通过给予供应商更优惠的价格或更大的利 润空间,激励供应商提高产品质量和交货 准时率。
给予表现优秀的供应商更多的订单份额, 以提高其市场份额和盈利能力。
加强供应链协同和合作
信息技术可以促进供应链中各环节之间的协同和合作,实现信息的共享和资源的优化配置 ,提高供应链的整体效率和竞争力。
25
沃尔玛信息技术应用现状
1
先进的供应链管理系统
沃尔玛采用了先进的供应链管理系统,实现了对 供应链中商品、信息和资金的全面管理和优化。
2024年度《沃尔玛的供应链》ppt课件
2024/2/2
1
目 录
2024/2/2
• 供应链概述 • 沃尔玛公司简介 • 沃尔玛供应链体系剖析 • 沃尔玛供应链成功关键因素分析 • 沃尔玛供应链挑战与应对策略 • 未来发展趋势预测与展望
2
01
供应链概述
2024/2/2
3
供应链定义与重要性
供应链定义
供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品 ,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的 功能网链结构。
供应链重要性
供应链是企业的核心竞争力所在,它决定了企业的市场响应速度、成本控制能力、产品质量和服务水平。优化供 应链管理可以提高企业运营效率,降低成本,增强市场竞争力。
2024/2/2
4
供应链组成要素
制造商
制造商是供应链的核心环节, 负责将原材料加工成最终产品 或中间产品。
零售商
零售商是供应链的最终环节, 负责将产品销售给最终用户。
提供优质服务和购物体验
通过完善售后服务、提高员工服务意识等方 式,提升顾客满意度和忠诚度。
2024/2/2
将顾客导向理念融入企业文化
倡导以顾客为中心的企业文化,强化员工对 顾客导向理念的认识和践行。
20
05
沃尔玛供应链挑战与应 对策略
2024/2/2
21
全球化背景下复杂环境挑战
2024/2/2
全球化采购与分销网络
23
绿色环保要求提高压力增大
2024/2/2
环保法规与绿色标准
全球范围内对环保的关注度不断提高,沃尔玛需要遵守各 国的环保法规,并符合相关绿色标准。
沃尔玛-供应链分析
2012—2013学年第一学期课程名称:《供应链管理》任课教师:题目:企业供应链管理分析——以沃尔玛为研究组员:年级:专业:项目管理提交日期:2012年12月30日评语:成绩:评卷人:摘要:近年来,随着沃尔玛、家乐福、麦德龙等零售巨头的迅速崛起,有关零售商竞争优势的研究已成为热点问题。
供应链管理对零售商尤其是大型跨国零售商的竞争优势给予了极大关注,并得出了诸多有价值的结论。
本文将对沃尔玛公司中的供应链的想法进行研究,并发掘供应链管理的战略性方法对沃尔玛公司经营的影响,以及供应链管理对顾客关系管理的影响等。
关键字:沃尔玛、供应链管理、顾客满意战略、低成本、信息化、无缝物流目录一、顾客满意战略分析 .............................................................................- 3 -(一)客户价值的构成 .............................................................................- 3 -(二)顾客服务战略 (13)二、沃尔玛的核心竞争力与外包分析 (16)(一)沃尔玛核心竞争力 (16)(二)沃尔玛自营与第三方物流 (21)(三)沃尔玛自营与外包物流之间的混合模式 (22)三、订单执行过程:对物流基础设施的管理 (23)(一)采购管理 (23)(二)生产管理 (25)(三)物流管理 (27)四、供应链战略成本管理 (30)(一)进货成本控制 (31)(二)库存成本管理 (33)(三)配送系统的管理 (36)(四)运输管理控制成本 (37)(五)先进的经营管理理念降低销售的成本 (38)(六)其他费用成本的控制 (40)五、新产品开发过程:对创新思维体系的管理 (41)(一)产品创新 (41)(二)包装创新 (42)(三)商品营销 (42)(四)员工参与 (43)六、环境扫描与全球供应链设计 (43)(一)沃尔玛竞争环境分析 (43)(二)SWOT分析 (46)(三)沃尔玛选址分析 (47)七、总结 (50)参考文献 (50)一、顾客满意战略分析(一)客户价值的构成1.成本沃尔玛经营几种零售业态,虽然他们的目标顾客不同,但经营战略却是一致的,即“天天平价”实行薄利多销。
沃尔玛的物流流程
目录一、沃尔马的基本概况 (1)(一)沃尔马的历史 (1)(二)沃尔马在中国 (1)(三)沃尔马在大同 (1)(四)沃尔马的产品 (2)(五)沃尔马的组织结构............................................................ 错误!未定义书签。
二、沃尔玛的运作:.......................................................................... 错误!未定义书签。
三、沃尔马的运营: (2)(一)选址:.............................................................................. 错误!未定义书签。
1.店址选择的重要性 .......................................................... 错误!未定义书签。
2.商场选址应遵循的原则 ................................................... 错误!未定义书签。
3.沃尔马的选址 (2)(二)沃尔玛超市的(分区)平面图 (2)(三)沃尔玛物流系统 (4)四、大同沃尔玛的运营管理部门 ........................................................ 错误!未定义书签。
五、市场部与各部门的联系 ............................................................... 错误!未定义书签。
六、对沃尔玛超市的分析结果和改进 (12)沃尔玛的“大物流”与“小物流”一、沃尔马的基本概况(一)沃尔马的历史沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆.沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
2024年度沃尔玛供应链案例分析PPT课件
沃尔玛背景介绍
01
02
03
04
1962年,山姆·沃尔顿创 立沃尔玛
2024/3/24
全球最大的零售商之一 ,拥有超过11,000家门 店
多元化的商品组合,包 括食品、日用品、服装 、家电等
4
以“天天低价”为经营 策略,致力于为消费者 提供优质的购物体验
供应链定义及作用
• 供应链定义:围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的 控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后 由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销 商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
实施效果评价
通过关键绩效指标(KPIs)追踪和定 期审计,评估风险应对措施的实际效 果,确保供应链稳定运作。
2024/3/24
22
未来风险挑战预测和准备
风险挑战预测
结合行业趋势、市场变化等因素,预测未来可能出现的供应链风险挑战,如技 术变革、贸易政策调整等。
风险准备措施
提前制定针对未来风险挑战的准备措施,包括技术创新、政策响应、供应链协 同等,确保沃尔玛在变革中保持竞争优势。
配送效率评估与改进
定期评估配送效率,针对存在问题提出改进 措施,提高物流配送整体效能。
14
订单处理与跟踪监控
订单接收与确认
接收客户订单,核对订单信息,确保 准确无误。
订单处理与分拣
根据订单要求,快速准确地完成商品 分拣、打包等操作。
2024/3/24
订单发货与跟踪
安排发货,提供实时物流信息,让客 户随时掌握订单状态。
实时跟踪采购进度,确保采购 计划顺利执行,如遇问题及时
调整采购策略。
13
物流配送过程及效率评估
沃尔玛物流模式 PPT课件
公司发展历程
60年代
90年代
山姆·沃尔顿创建
公司,在阿肯色州
罗杰斯城开办第一
家沃尔玛百货商店,
并成立第一家配送 1990年的时候在全球有
中心。
14个配送中心,发展到
2001年一共建立了70个
配送中心,并成为美国
第一大零售商。
如今
二十世纪
建立了70个配送中 心。成为世界500 强企业之首,并在 《财富》杂志“全 美最受尊敬的公司” 中排名第一 。
配送中心的职能
转运。沃尔玛把大型配送中心所进行的商品集中以及转运配送的 过程叫转运,大多是在一天当中完成进出作业。
提供增值服务。沃尔玛配送中心还提供一些增值服务,例如在服 装销售前,需要加订标签,为了不损害产品的质量,加订标签需 要在配送中心采用手工进行比较细致的操作。
调剂商品余缺,自动补进。每个商品都需要一定的库存,比如软 饮料、尿布等。在沃尔玛的配送中心可以做到这一点,每一天或 者每一周它们根据这种稳定的库存量的增减来进行自动的补进。 这些配送中心可以保持 8000 种产品的转运配送。
物流在途管理
预约收货时间 确认信息反馈
ERP MIS
门店
预约收货时间 ERP
转仓信息 完成信息反馈 确认信息反馈
MIS
DC 配送中心
门店
沃尔玛物流系统的基本流程图
配送中心
沃尔玛的集中配送中心是相当大的,而且都位于一楼。配送中心 之所以都在一楼,是因为沃尔玛希望产品能够滚动,希望产品能 够从一个门进另一个门出。如果有电梯或其他物体,就会阻碍流 动过程。因此,沃尔玛都是以一个非常巨大的地面建筑作为配送 中心。沃尔玛使用一些传送带,让这些产品能够非常有效地流动, 对它处理不需要重复进行,都是一次性的。采用传送带,运用无 缝连接形式,就可以尽可能降低成本。沃尔玛所有的系统都是基 于一个Unix 的配送系统,并采用传送带,采用非常大的开放式的 平台,还采用产品代码,以及自动补发系统和激光识别系统,所 有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。
沃尔玛供应链流程图
供应链管理从20世纪8O年代开始提出以来,经过多年的发展已基本成熟。
供应链管理已从企业内部扩展到了企业外部,已从企业内部信息化扩展到企业分销网络、战略合作客户和合作伙伴之间的信息共享与协作。
企业之间的竞争逐渐演变为供应链之间的竞争,企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密,大家关注的重心不再是产业链上利益分配的比例,而是如何扩大可供分配的利益,是以协同商务、相互信任和双赢机制作为企业共同的运作模式。
所谓供应链管理,是通过运用管理技术、信息技术和过程控制技术,达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、工作流和价值流的有效规划和控制,将客户、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构模式,建立起一个共享的信息平台,构建成一个具有很强竞争力的、协同化环境的供应链战略联盟。
供应链管理的问题集中在以生产和销售同步为目的的自动订货系统、依托精确的数据决策进行的自动补货系统,以及最佳物流支撑的零库存目标管理。
在这方面,宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式堪称典范。
宝洁-沃尔玛模式的形成如果问,是哪个公司使得“供应链”这个词家喻户晓,那就是沃尔玛和宝洁。
20世纪80年代,在这两家公司开始合作之前,美国零售商和制造商分享的信息很少,双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权,情形就像今日中国之零供关系。
而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立,美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本,如何提高顾客的满意度,而不再仅仅盯住渠道控制权。
宝洁,全球最大的日用品制造企业;沃尔玛,全球最大的商业零售企业。
它们之间的合作并非一帆风顺。
宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。
宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件,而沃尔玛也不甘示弱,针锋相对,威胁要终止宝洁产品的销售,或把最差的货架留给它。
当然,双方很快认识到深度合作的好处。
1987年,为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售,宝洁负责客户服务的副总裁Ralph Drayer和沃尔玛的老板Sam Walton终于坐到了一起。
沃尔玛供应链案例ppt课件
07
CATALOGUE
总结:从沃尔玛案例看供应链管 理未来趋势
全球化背景下供应链管理挑战与机遇
01
挑战
全球化采购、生产与销售网络复杂性增加,需求波动大,风险难以预测
和控制。
02
机遇
全球资源整合与优化,降低采购成本,提高运营效率,拓展市场份额。
03
应对策略
建立全球化供应链协同平台,提升供应链可见性和透明度,加强风险管
采购预算制定与执行
制定详细的采购预算,并严格执行预 算计划,确保采购成本的可控性。
采购价格谈判与协商
采购流程优化与改进
不断对采购流程进行优化和改进,提 高采购效率和响应速度,降低采购成 本。
通过与供应商进行价格谈判和协商, 降低采购成本,提高采购效益。
03
CATALOGUE
沃尔玛库存管理策略
先进先出原则
通过信息技术实现供应链各环节的高效协同,包括采购、库存、
物流、销售等。
实时数据共享
02
通过信息系统实现供应链数据的实时共享,提高数据透明度和
决策效率。
预测与计划
03
利用大数据和人工智能技术,对市场需求和供应链运行进行预
测和计划,优化资源配置。
数据驱动决策支持系统建设
数据采集与整合
通过信息系统采集和整合供应链各环节的数据,形成全面、准确 的数据基础。
供应商选择与评估
严格的供应商筛选
沃尔玛对供应商进行严格 的筛选和评估,确保其具 有良好的信誉、合规性和 可持续性。
供应商绩效评估
定期对供应商进行绩效评 估,包括质量、价格、交 货期等方面,确保供应商 的稳定和可靠。
长期合作关系建立
与优秀的供应商建立长期 合作关系,共同推动供应 链的优化和发展。
沃尔玛的供应链管理
供应链管理案例供应商管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。
所谓供应商,就是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中,将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
根据整个供应商的主导企业不同,将供应商分成4种形式:即厂商与零售商企业合作经营型;信息武装的批发业主导型;厂商与批发业合作经营型;大型零售业主导型。
所谓大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势,对整个供应链的运转和建立起强有力的管理组织拥有主导权,而其他参与方如厂商、批发商等供应商处于从属的地位,各自承担一定的职责,共同努力满足消费者的需求。
沃尔玛的供应链应属大型零售业主导型的供应链。
供应链是一个复杂的系统,要使它运转起来,必须有效地协调和管理,这便是供应链管理。
一般的供应链管理主要涉及四个领域:供应、生产计划、物流、需求。
零售业主导型的供应链管理可以简化为如下图所示:沃尔玛的供应链管理主要由4部分组成:1、顾客需求管理;2、供应商和合作伙伴管理;3、企业内和企业间物流配送系统管理;4、基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。
1、顾客需求管理沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理,即以最终顾客的需求为驱动力,整个供应链的集成度较高,数据交换迅速,反应敏捷。
零售业是直接与最终消费者打交道的行业,顾客决定一切,如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。
这一点沃尔玛公司理解得最为透彻。
以推销员出身的沃尔玛创始人山姆,深知顾客真正需要什麽,因此从在小镇最初经营杂货业,到后来转而经营折扣百货业,山姆一直坚持低价位,标准化服务,坚持以乡村小镇为基地,都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。
"让顾客满意"排在沃尔玛公司目标的第一位,"顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资",是公司的基本经营理念。
沃尔玛的物流配送运作模式 ppt课件
Distribution Centre
The form of distribution center:
配送中心的形式:
1、"Dry cargo distribution center"(干货配送中心) 2 、Food Center(食品中心) 3、Sam member store distribution center(山姆会员商店 配送中心) 4、Clothing distribution center(服装配送中心) 5、The imported goods distribution center进口商品配送 中心) 6、The return distribution center(退货配送中心)
what isFood Center
Including non perishable drinks and other food, and perishable fresh food, the need for a dedicated refrigerated storage and transportation facilities, direct delivery to the store. 包括不易变质的饮料等食品,以及易变质的生鲜食品等,需要有专门的冷藏仓储 和运输设施,直接送货到店。
Distribution Centre
WaWlmALaMrAt商RT店商店
产品产研品发 研发
WALMART总部
Walmart总部
WALMART俱乐部
配送中心
销售与营销
销售和营销
生产制造
Operation process
Order processing Processing
Put in Storage storage Picking
沃尔玛供应链流程图
沃尔玛供应链描述供应链管理从20世纪8O年代开始提出以来,经过多年的发展已基本成熟。
供应链管理已从企业内部扩展到了企业外部,已从企业内部信息化扩展到企业分销网络、战略合作客户和合作伙伴之间的信息共享与协作。
企业之间的竞争逐渐演变为供应链之间的竞争,企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密,大家关注的重心不再是产业链上利益分配的比例,而是如何扩大可供分配的利益,是以协同商务、相互信任和双赢机制作为企业共同的运作模式。
所谓供应链管理,是通过运用管理技术、信息技术和过程控制技术,达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、工作流和价值流的有效规划和控制,将客户、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构模式,建立起一个共享的信息平台,构建成一个具有很强竞争力的、协同化环境的供应链战略联盟。
供应链管理的问题集中在以生产和销售同步为目的的自动订货系统、依托精确的数据决策进行的自动补货系统,以及最佳物流支撑的零库存目标管理。
在这方面,宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式堪称典范。
宝洁-沃尔玛模式的形成如果问,是哪个公司使得“供应链”这个词家喻户晓,那就是沃尔玛和宝洁。
20世纪80年代,在这两家公司开始合作之前,美国零售商和制造商分享的信息很少,双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权,情形就像今日中国之零供关系。
而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立,美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本,如何提高顾客的满意度,而不再仅仅盯住渠道控制权。
宝洁,全球最大的日用品制造企业;沃尔玛,全球最大的商业零售企业。
它们之间的合作并非一帆风顺。
宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。
宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件,而沃尔玛也不甘示弱,针锋相对,威胁要终止宝洁产品的销售,或把最差的货架留给它。
当然,双方很快认识到深度合作的好处。
1987年,为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售,宝洁负责客户服务的副总裁Ralph Drayer和沃尔玛的老板Sam Walton终于坐到了一起。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
供应链管理从20世纪8O年代开始提出以来,经过多年的发展已基本成熟。
供应链管理已从企业内部扩展到了企业外部,已从企业内部信息化扩展到企业分销网络、战略合作客户和合作伙伴之间的信息共享与协作。
企业之间的竞争逐渐演变为供应链之间的竞争,企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密,大家关注的重心不再是产业链上利益分配的比例,而是如何扩大可供分配的利益,是以协同商务、相互信任和双赢机制作为企业共同的运作模式。
所谓供应链管理,是通过运用管理技术、信息技术和过程控制技术,达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、工作流和价值流的有效规划和控制,将客户、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构模式,建立起一个共享的信息平台,构建成一个具有很强竞争力的、协同化环境的供应链战略联盟。
供应链管理的问题集中在以生产和销售同步为目的的自动订货系统、依托精确的数据决策进行的自动补货系统,以及最佳物流支撑的零库存目标管理。
在这方面,宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式堪称典范。
宝洁-沃尔玛模式的形成
如果问,是哪个公司使得“供应链”这个词家喻户晓,那就是沃尔玛和宝洁。
20世纪80年代,在这两家公司开始合作之前,美国零售商和制造商分享的信息很少,双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权,情形就像今日中国之零供关系。
而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立,美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本,如何提高顾客的满意度,而不再仅仅盯住渠道控制权。
宝洁,全球最大的日用品制造企业;沃尔玛,全球最大的商业零售企业。
它们之间的合作并非一帆风顺。
宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。
宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件,而沃尔玛也不甘示弱,针锋相对,威胁要终止宝洁产品的销售,或把最差的货架留给它。
当然,双方很快认识到深度合作的好处。
1987年,为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售,宝洁负责客户服务的副总裁Ralph Drayer和沃尔玛的老板Sam Walton终于坐到了一起。
那一时刻,被业界认为是协同商业流程革命的开始。
“宝洁-沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。
最开始时,宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”,具体形式是:双方通过EDI(电子数据交换)和卫星通讯实现联网,借助于信息系统,宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。
这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划,同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理,做到连续补货,防止滞销商品库存过多,或畅销商品断货。
而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来,在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上,及时决策商品的货架和进货数量,并由MMI(制造商管理库存)系统实行自动进货。
沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施,这样沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动,而且由于双方不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判,大大缩短了商品从定货、进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。
具体作业流程是:沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平,一旦现有库存低于这个水平,设在沃尔玛的计算机就会通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂定货。
宝洁公司在接到定货后,将订购商品配送到各店铺,并实施在库管理。
与整个
商品前置时间缩短相适应,两个企业之间的结算系统也采用了EFT(电子基金转换)系统,通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票形式来进行,而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成。
供应链协同管理的典范
在持续补货的基础上,宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR协同计划、预测与补货)流程。
这是一个有9个步骤的流程,它从双方共同的商业计划开始,到市场推广、销售预测、订单预测,再到最后对市场活动的评估总结,构成了一个可持续提高的循环。
流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低。
沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%,存货接近于零。
而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50%以上。
基于以上成功的尝试,宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作。
宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部,以项目管理的方式密切与沃尔玛的关系,以求最大限度地降低成本、提高效率。
灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。
沃尔玛可以保证,商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时,沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次,而其他同业商店平均两周才补一次货。
通过维持尽量少的存货,沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本,最终使得沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。
而更大的利益其实是软性的。
宝洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯的物流层面,它们开始共享最终顾客的信息和会员卡上的资料。
宝洁可以更好地了解沃尔玛和最终客户的产品需求,从而更有效地制造产品。
总而言之,供应链协同管理模式大大降低了整条供应链的运营成本,提高了对顾客需求的反应速度,更好地保持了顾客的忠诚度,为双方带来了丰厚的回报。
根据贝恩公司的一项研究,2004年宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛,而沃尔玛2560亿美元销售额中就有3.5%归功于宝洁。
宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。
全美最大的仓储零售商好市多量贩店、塔吉特,还有法国的家乐福都在努力朝向这一模式努力。
对中国企业的启示
现今的中国流通领域,制造商和连锁零售企业在合作中存在着激烈的对抗。
从表象上来看,主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧,但实际上却是源于对渠道控制权的争夺,以及由此而带来的对产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。
连锁零售企业以压低进价、迟付货款以及收取进场费、节日促销费等方式企图尽量占有厂家资源,并将成本转嫁给制造商。
而制造商为了避免失去主动,不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道,以最大限度地维持对产品价格和货物走向的控制,以期对连锁零售企业进行战略制衡。
这样你来我往,双方的成本自然居高不下,赢利能力和成长性均受到严重制约。
而“宝洁-沃尔玛模式”告诉我们,要改变这一现状,制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”,应在建立充分信任关系的基础上,把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。