《流程优化与再造》第六章 流程再造

1、核心能力再造 2、强调集 团管控 3、品牌和资源共享 4、强调流程的灵活性和应变 能力
集中化战略
wenku.baidu.com
/
前向一 体化
一体化战略 后向一 体化 相关多 元化 多元化战略 非相关 多元化
通过收购或兼并，或控制其分销系统， 实行产销一体化。
通过收购或兼并，或控制其原材料供应 商，实行供产一体化。 进入与公司现状的业务在价值链上拥有 竞争性的、有价值的“战略匹配关系” 的新业务
新发展的业务在价值链上没有明显的战 略适应性，新产品，新领域。目的在于 在财务上平衡现金流或者获取新的利润 增长点
四、流程再造的模式选择 几种常见模式： 1、品牌--研发--市场一体化模式 完全以市场为导向，以品牌定位为产品研发 的起点。如快消品行业 2、销售--供应--生产一体化模式 以订单为导向，先由销售去接订单，然后采 购、生产按照订单需要进行，最终满足订单 需求。如制造业、礼品行业等 3、全面财务管理一体化模式 将财务从后台的“记账员”推到前面来，对 企业的全部活动进行管理。西方国家的企业 模式
流程优化与再造 ---实践 实务 实例
第二篇 流程管理实务（实务篇）
——流程优化与再造的具体操作步骤和方法
第六章 流程再造
第一节 流程再造基本概念
一、流程再造与指头理论 指头理论：与木桶理论相反，企业尽管很难 让每块“板”都一样长，但是在很多情况下， 稍长的“板”决定了其特色与优势，在一个 小范围内成为制高点。 指头理论是一种提倡特色突显的创新战略， 要求企业能打破思维定式，一切向前看，找 准自己的特殊优势，开辟一个崭新的天地。
第二节 流程再造技巧
一、价值链重组 价值链在企业发展中的重要性 企业价值链管理的核心是价值链重组，即对企业战略、增值 运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的快速、 彻底、急剧的重组，以达到工作流程和生产力的最优化。 价值链重组的两种方法 1、价值链的整合 重点是跳出本企业的范畴，审视整个价值链，在上游（原料 供应）和下游（销售环节）中寻求降低成本的途径。 企业尽可能在自己现有价值链的基础上向前、向后进行价值 链的整合。 2、价值链分解 适用于资源受限企业。
二、流程再造特点分析 1、根本性 对流程存在的本质意义进行探讨和反思。 2、彻底性 将现有的流程完全抛弃，不再进行表面化的 改善、改变或修补。 3、显著性 流程改造不是缓和的、渐进式的改善，而是 一日千里的“大跃进”，必须“除旧布新”
三、流程再造矛盾分析 在流程再造的过程中，会碰见各种矛盾，这 些矛盾是企业内部多方利益体的不同体现， 会对企业进行流程再造造成各种困扰，因此 要正确认识和处理好这些矛盾。 1、既要自上而下又要自下而上的矛盾 2、既要沟通又要坚定的矛盾 3、既要快速实施又要适应变革的矛盾
五、流程再造核心步骤
1、战略 愿景
2、标杆 确定
3、流程 诊断
4、新流 程设计
5、新流 程实施
6、流程 评估
7、持续 改善
建立战略 愿景，变 确定标杆 革组织， 标准，标 准备发掘 杆标准细 再造时机， 化 选择再造 流程
描述现有 设计新的 IT和人员 流程，分 流程，评 配置，员 检测运行 析现有流 估人力结 工技能培 状况，评 程，识别 构，评估 训，工作 估流程预 关键流程， 资源配置， 习惯改变， 期，发现 识别问题 设计信息 配套体系 实施问题 流程 系统 设计
流程持续 改善，重 组其他流 程
步骤与流程优化类似，重点讲标杆的选择 标杆管理阶段： 1、计划 1）确认对哪个流程进行标杆管理 2）确定用于作比较的公司 3）决定收集资料的方法并收集资料 2、分析 1）确定自己的目前做法与最好的做法之间的绩效差异 2）拟定未来的绩效水准 3、整合 1）就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同 2）确立部门目标 4、行动 1）制定行动计划 2）实施明确的行动并监测进展情况 5、完成 1）处于领先地位 2）全面整合各种活动 3）重新调校标杆
三、战略转型 常见的企业战略选择及流程特点：
战略类型 战略特征 快于竞争对手的增长速度来增加企业现 有产品或劳务的销售额、利润额或市场 占有率 流程特点 1、强调流程效率最优 2、强 调成本管控优势 3、强调关 键能力培植 1、控制分销，占领市场 2、 追求利润最大化 3、重视财 务及管理控制 1、强调品质控制 2、强调产 能保证 3、控制原料供应 1、强调可复制 2、规模化经 营 3、成本控制
二、组织再造 流程管理强调通过跨部门的协作互助，实现企业经营管理活 动的简单化和高效化。它以结果为导向，倒推相关运作过程， 关注的是结果的产生和产生结果的过程，将企业的经营管理 重点突出表现为关注客户服务、关注企业产出效果、关注不 同组织之间的协同服务，而不是自上而下的职能划分。 流程管理要求企业建立相应的扁平化组织结构，将所有业务、 管理活动都视为一个流程 1）注重其连续性，以全程运作的观点取代个别部门或个人 的看法 2）注重系统效率的提高和整体绩效表现，而不是单个关节 所产生的亮点 3）在组织运作上要求打破部门的本位主义，鼓励不同职能 部门之间的相互合作，共同最求企业的整体流程绩效； 4）将企业的不同部门之间相互关联的行为视为一个总流程 的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协 调和目标化。
企业标杆选择的种类 1、内部标杆管理 以企业内部操作为基准的标杆管理 2、竞争标杆管理 以竞争对象为基准的标杆管理 3、职能标杆管理 以行业领先者或某些企业的优秀职能操作作 为基准进行的标杆管理 4、流程标杆管理 以最佳工作流程为基准进行的标杆管理
六、流程再造原则 1、要围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织 2、让利用流程结果的人执行流程 3、将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程 4、将分散各处的资源视为集中的资源 5、将平行的活动连接起来，二不是合并它们的结果 6、将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形 成控制 7、从源头上一次获取信息 8、领导层要支持