最新BCG矩阵分析法
bcg矩阵分析
也称衰退类产品。低增长率、低市场占有率象
限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于 保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带 来收益。 对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批 量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有 率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资 源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最 好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
60
产 品 销 售 额 和 利 润 贡 献 的 百 分 比
50 40 30 20 10 0 1 2 3 4
销售额 利润
5
产品品目
销售额
1 2 3 4 5 50% 1 2 3 4 5
30%
30%
利润
30%
1.通过5个产品自身的销售收入百分比来确定市 场占有率高低.自身销售收入占总销售收入百分 比越高，其市场占有率越高。 2.通过每个产品自身利润和其销售收入的比值来 确定市场占有率，比值>1时，市场占有率高， 反之则低 由以上假设可得
问号产品（question marks）——品类3,4 高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市 场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问 题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比 率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因 未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。 对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象 限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投 资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其 它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持 的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列 入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采 取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒 风险、有才干的人负责。
BCG矩阵
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
-4-
市场增长率
金牛 利润：高、稳定 现金流：高、稳定 战略：维持或增加市场份额 -10% 10
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
瘦狗 利润：低、不稳定 现金流：中或负 战略：收获/放弃
相对市场份额
0.1
-1-
BCG矩阵模型使用的图例
产品 A 企业占有的 市场份额
产品A市场较大 但企业占的市场 份额较小
产品 B
产品B市场较小 但企业占的市场 份额较大
企业占有的 市场份额
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
-2-
标出你的战略业务单位
30% 明星 C 问号
C B
BCG增长/份额矩阵
高
明星
问号
市场增长率 现金牛 瘦狗
低 大
相对市场份额
小
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-0-
BCG矩阵的象限特性
30% 明星 利润：高、稳定、增长中 现金流：中 战略：维持增长率或投资以增加增长率 问号 利润：低、不稳定、增长中 现金流：负 战略：增加市场份额或收获/放弃
A 市场增长率 金牛 瘦狗
A
B
-10% 10 相对市场份额 0.1
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-3-
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析• 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。
比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。
• 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。
具体坐标值可以根据行业的整体增长而定；• 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。
通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
波士顿分析法
一、简介BCG矩阵=波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。
问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
编辑本段二、分析方法1. 评价业务前景；2. 评价各项业务的竞争地位；3. 表明各项业务在BCG矩阵图上的位置：以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额；BCG矩阵将组织的每一个战略业务单位SBU（ strategic business unit）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU能提供高额的潜在利益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗。
区分出4种业务组合：①问题型业务（Question Marks ）指高增长，低市场份额 Examples: Merchandise sales, Supermarket product sales(ice cream and coffee)，②明星型业务（Stars）指高增长，高市场份额 Examples: Japanese stores ，③现金牛业务（Cash Cows）指低增长，高市场份额 Examples:U.S.Stores, Coca-Cola Classic, Crest toothpaste(佳洁士牙膏)，④瘦狗型业务（Dogs) 指低增长，低市场份额 Examples: Web site sales。
或者这个图两个图讲的一样但是重点不一4. 企业经营者的任务，通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。
竞争环境分析模型 BCG三四规则矩阵
竞争环境分析模型 BCG三四规则矩阵三四规则矩阵是由波士顿咨询集团(BCG)提出的。
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。
优胜者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。
在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。
这个模型是由下面两个条件决定的：在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。
在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。
这是一个通过观察得出的经验性结论。
市场份额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效参与竞争。
这也是经验性结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来。
通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1、5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。
"三四规则"只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。
但是这个规则的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。
倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。
但是对市场竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。
然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。
这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后，各个企业的竞争态势的变化。
在长虹第一次降价后，企业的成本和产量都得到收益，使它迅速成为市场占有率最大的企业，康佳和TCL则紧随其后。
企业管理咨询实务：波士顿（BCG）矩阵法
波⼠顿(BCG)矩阵法 (1)⽅法简介 业务增长/市场份额矩阵是由波⼠顿咨询集团于20世纪70年代初开发的战略分析和匹配⽅法，故称BCG矩阵。
BCG矩阵主要关注多元化企业的业务组合问题，它的特殊结构使多个业务的战略置于⼀个平⾯上进⾏分析成为可能。
BCG矩阵的实质是通过业务优化组合实现企业现⾦流量平衡。
(2)⽅法使⽤说明 BCG矩阵采⽤两个简单的指标作为分析坐标：相对市场份额作为横坐标，反映企业在⾏业中的竞争地位;产业/⾏业的增长率作为纵坐标，反映产业/⾏业的吸引⼒。
①问题型业务(⾼增长、低市场份额) 处在这个领域中的是⼀些投机性产品，带有较⼤的风险。
这些产品可能利润率很⾼，但占有的市场份额很⼩。
“问题”⾮常贴切地描述了企业对待这类业务的态度，因为，这时企业必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务?”这个问题。
只有那些符合企业发展长远⽬标、企业具有资源优势、能够增强企业核⼼竞争⼒的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采⽤增长战略，⽬的是扩⼤SBU的市场份额，甚⾄不惜放弃近期收⼊来达到这⼀⽬标，因为，问题型业务要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较⼤地增长。
得到否定回答的问题型业务适合采⽤收缩战略。
②明星型业务(⾼增长、⾼市场份额) 这个领域中的产品处于快速增长的市场中，并且占有⽀配地位的市场份额，但也许会或也许不会产⽣正现⾦流量，这取决于新⼯⼚、设备和产品开发对投资的需要量。
明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为⾼速成长市场中的，它将成为企业未来的现⾦⽜业务。
明星型业务要发展成为现⾦⽜业务，适合于采⽤增长战略。
③现⾦⽜业务(低增长、⾼市场份额) 处在这个领域中的产品产⽣⼤量的现⾦，但未来的增长前景是有限的。
这是成熟市场中的，是企业现⾦的来源。
由于市场已经成熟，企业不必⼤量投资来扩展市场规模，同时，作为市场中的，该业务享有规模经济和⾼边际利润的优势，因⽽给企业带来⼤量现⾦流。
分析工具LV3BCG三四规则矩阵
分析工具LV3BCG三四规则矩阵BCG矩阵的三四规则是指明星和问题儿童象限的规模应该超过现金奶牛和瘦狗象限的规模。
这是因为明星和问题儿童象限代表着高增长高市场份额的产品或业务，具有更大的发展潜力和投资价值。
而现金奶牛和瘦狗象限则分别代表着低增长高市场份额和低增长低市场份额的产品或业务，具有较少的发展潜力和投资价值。
明星（Stars）象限代表着市场份额高、市场增长率高的产品或业务。
这些产品或业务通常需要大量投资，但有着极高的发展潜力。
它们是公司未来的希望，可以通过持续的投资和资源配置来支持其发展。
在BCG矩阵中，明星象限通常占据较小的比例，但它们是战略重点的领域。
问题儿童（Question Marks）象限代表着市场份额低、市场增长率高的产品或业务。
这些产品或业务有着较高的发展潜力，但面临较高的市场竞争和不确定性。
问题儿童象限需要大量投资来争取更多的市场份额，以便将其转化为明星象限。
在BCG矩阵中，问题儿童象限往往是最具挑战且具有较高风险的区域。
现金奶牛（Cash Cows）象限代表着市场份额高、市场增长率低的产品或业务。
这些产品或业务已经成熟，市场规模稳定，具有较高的利润率和现金流。
现金奶牛象限通常不需要大量投资，而且可以通过资源的优化配置来提高利润率。
公司可以利用现金奶牛象限的稳定现金流来支持其他象限的发展。
瘦狗（Dogs）象限代表着市场份额低、市场增长率低的产品或业务。
这些产品或业务通常处于竞争激烈的市场中，无法获得足够的市场份额和利润。
瘦狗象限往往需要考虑是否维持或退出。
如果产品或业务不能够实现利润增长或市场份额提升，公司可能需要考虑削减投资或者退出该领域。
BCG矩阵的三四规则强调了明星和问题儿童象限的重要性。
明星象限代表着公司未来的增长动力，而问题儿童象限则代表着公司需要投入更多资源和努力才能够实现增长的机会。
现金奶牛象限和瘦狗象限则代表着公司当前的现状，需要根据市场情况和公司战略来决定是维持还是退出。
《BCG矩阵分析法》课件
销售收入、销售数量、用户数等多方面指标的综合测算。
市场增长率的测算方式
历史数据分析、市场趋势预测、竞争对手情况等多方面指标的综合考察。
BCG矩阵模型的调整
1 提高维度多样性
将市场份额和市场增长率两个维度进行扩展，以更全面地了解业务。
2 考虑其他因素的影响
加入其他因素，对企业的整体发展进行更加全面的分析。
2 品牌组合优化
BCG矩阵可以帮助企业评估品牌组合优劣，从而制定最优的品牌策略。
BCG矩阵在产品管理中的应用
产品创新
通过BCG矩阵的分析，发现新的市场需求或 产品缺口，及时调整和创新企业现有的产品 线。
产品组合优化
针对不同类型的产品，有效地优化产品组合， 提高企业生产效率和利润率。
BCG矩阵在战略规划中的应用
BCG矩阵的应用范围
产品组合优化
通过BCG矩阵的分类，针对不 同的产品制定不同营销策略， 从而优化产品组合。
市场整合战略
通过BCG矩阵的分析，指导不 同业务之间的协调和整合，避 免市场冲突和资源浪费。
团队管理
通过BCG矩阵的管理方法，更 好地管理团队，促进团队的协 作、发展和优化。
BCG矩阵的优缺点
现金奶牛业务
市场占有率高，但市场增长率 慢，可以通过控制成本实现稳 定利润。
洛克星与金牛星问题
1 洛克星业务
是指市场份额高，但其市场增长率低，并且这些业务通常占据企业流动资产的大部分。 洛克星业务应当对其盈利表现保持警惕，避免影响其他业务的繁荣发展。
2 金牛星业务
是指市场份额高，市场增长率低，且这些业务通常可以为企业提供现金流。企业应保持 对这类业务的关注，并确保其稳定经营。
战略制定
BCG矩阵战略定位分析方法在准东采油厂的实际应用
BCG矩阵战略定位分析方法在准东采油厂的实际应用一、准东采油厂概况准东采油厂是一家专业从事石油勘探开发的企业，其产品包括原油、天然气等。
准东采油厂自成立以来，始终致力于提高产品的质量和市场竞争力，不断推动企业的发展。
二、准东采油厂产品组合的BCG矩阵分析1. 明星产品：准东采油厂的明星产品主要包括新区块油田开发和高效油气勘探技术。
这些产品具有高增长、高市场份额的特点，是准东采油厂未来发展的重要支柱。
准东采油厂在这些产品上持续投入大量资源，以确保产品的领先地位和市场份额的稳步增长。
2. 现金奶牛：准东采油厂的现金奶牛产品主要包括常规油气田开发和成熟油田改造。
这些产品市场份额较高，但增长乏力，属于稳定收益的产品。
准东采油厂在这些产品上进行稳健管理，保持产品的稳定盈利，并通过技术改造和管理优化来提高产品效益。
3. 问题产品：准东采油厂的问题产品主要包括海外油气勘探和非常规资源开发等。
这些产品市场份额较低，增长乏力，对企业整体发展起不大作用。
准东采油厂需要对这些产品进行深入分析，制定相应的策略，可能选择逐步退出或寻求合作共赢等方式来处理。
三、BCG矩阵战略建议1. 明星产品战略：准东采油厂需要继续加大对明星产品的投入，加快产品研发和市场推广，确保产品的领先地位和市场份额的提升。
需要适时推出相关的衍生产品，延伸产品线，实现产品组合的多样性和完整性。
2. 现金奶牛战略：准东采油厂需要对现金奶牛产品进行精细管理，保持产品的稳健盈利，同时不断提升产品的技术水平和管理效益，延长产品的寿命周期，确保产品的持续贡献。
3. 问题产品战略：对于问题产品，准东采油厂需要进行全面审视，可能采取退出、合作共赢或重新定位等策略，以降低产品组合的风险和提高整体盈利能力。
bcg矩阵分析案例
bcg矩阵分析案例BCG矩阵分析案例。
BCG矩阵是波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）在上世纪70年代提出的一种经典的战略管理工具，用来评估企业产品组合的竞争地位和发展前景。
通过将产品划分为四个象限，明星、问题儿童、金牛和瘦狗，帮助企业制定适当的战略方向。
下面我们通过一个实际案例来分析BCG矩阵的应用。
某电子产品公司生产了多种产品，其中包括智能手机、平板电脑和数字相机。
我们将这三种产品分别代入BCG矩阵中进行分析。
首先，我们来看智能手机。
由于市场竞争激烈，公司在智能手机领域的市场份额并不大，但产品具有较高的增长率，因此可以将其划分为“明星”象限。
针对这一产品，公司应该增加投入，加大宣传力度，争取更多市场份额，并且不断进行技术创新，保持产品的竞争力。
其次，是平板电脑产品。
随着市场的饱和和竞争的加剧，公司在平板电脑市场的份额逐渐下降，增长速度也放缓，因此可以将其划分为“问题儿童”象限。
对于这一产品，公司需要认真考虑市场定位和产品创新，寻找新的增长点，或者考虑逐步退出这一领域。
最后，是数字相机产品。
由于市场需求逐渐下降，公司在数字相机领域的市场份额和增长率都较低，因此可以将其划分为“瘦狗”象限。
对于这一产品，公司需要谨慎评估市场前景，考虑是否值得继续投入资源，或者考虑退出这一市场。
通过BCG矩阵的分析，我们可以清晰地看到公司产品组合的竞争地位和发展前景。
针对不同象限的产品，公司可以制定相应的战略方向，合理分配资源，优化产品组合，提高整体竞争力。
在实际应用中，BCG矩阵分析并不是一成不变的，而是需要根据市场变化和公司实际情况进行动态调整。
因此，在使用BCG矩阵进行战略分析时，公司需要不断地跟踪产品的市场表现，及时调整战略，以适应市场的变化。
综上所述，BCG矩阵是一种简单而有效的战略管理工具，可以帮助公司理清产品组合的竞争地位和发展前景，为公司制定战略方向提供重要参考。
然而，在实际应用中，公司需要灵活运用BCG矩阵，结合市场情况和公司实际情况进行动态调整，以实现持续的竞争优势和可持续发展。
BCG矩阵分析法(战略幻灯片PPT
相对市场份额
小
-2-
BCG矩阵的四种主要战略
增加市场份额 维持市场份额 收获 放弃
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-3-
BCG矩阵的象限特性
30%
明星
问号
利润：高、稳定、增长中 现金流：中 战略：维持增长率或投资以增加增长率 市场增长率
金牛
利润：低、不稳定、增长中 现金流：负 战略：增加市场份额或收获/放弃
瘦狗
利润：高、稳定
利润：低、不稳定
现金流：高、稳定
现金流：中或负
战略：维持或增加市场份额 -10%
战略：收获/放弃
10
相对市场份额
0.1 45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
-0-
投资组合规划：四要素
资源分配
拟定业务单位战略
制定绩效目标
投资组合平衡分析
• 资金流 • 可持续性 • 风险
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
-1-
BCG增长/份额矩阵
高
明星
问号
市场增长率
现金牛
瘦狗
低 大
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
30% 明星
市场增长率 金牛
-10% 10
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
C A
A
波士顿矩阵分析
06
波士顿矩阵案例研究
案例一：某公司的产品组合优化
总结词
通过波士顿矩阵分析，优化产品组合，提高企业盈利 能力。
详细描述
某公司运用波士顿矩阵分析，将产品分为明星、金牛、 问题和瘦狗四类，针对不同类型产品采取相应策略，如 加大对明星产品的投资，提高金牛产品的市场份额，淘 汰瘦狗产品等，最终实现产品组合的优化和盈利能力的 提升。
势。
现金牛产品
这类产品市场份额高但市场潜力低， 企业应考虑通过控制成本、提高效率
来获取更多利润。
问题产品
这类产品市场潜力大但市场份额低， 企业需要评估其投资风险，制定合适 的营销策略。
瘦狗产品
这类产品市场份额和市场潜力都较低， 企业应考虑逐步退出或寻求其他发展 机会。
投资优先级划分
高市场潜力和高市场份额的 产品应优先投资，以扩大竞 争优势。
总结词
市场占有率反映了企业在市场竞争中 的地位和实力，高市场占有率通常意 味着企业具有较强的竞争优势和品牌 影响力。
产品竞争能力
产品竞争能力
指产品在市场上的竞争地位和能力，包括产品质量、价格、品牌、渠道等方面。
总结词
产品竞争能力是评估产品或业务竞争力的重要因素，强有力的竞争能力能够使企业在市场中获得更大 的份额和利润。
详细描述
瘦狗产品通常处于市场衰退期或饱和期，市 场份额较小且增长潜力有限。由于其较低的 市场份额和利润率，瘦狗产品通常无法为企 业带来显著的利润贡献。对于瘦狗产品，企 业的策略是逐步淘汰或寻找新的市场机会来
提升其市场份额和盈利能力。
04
波士顿矩阵的应用
产品组合优化
明星产品
这类产品具有高市场潜力和高市场份额， 企业应加大投资以维持或扩大其竞争优
竞争环境分析模型 BCG三四规则矩阵
竞争环境分析模型 BCG三四规则矩阵三四规则矩阵是由波士顿咨询集团(BCG)提出的。
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。
优胜者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。
在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。
这个模型是由下面两个条件决定的：在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。
在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。
这是一个通过观察得出的经验性结论。
市场份额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效参与竞争。
这也是经验性结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来。
通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1、5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。
"三四规则"只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。
但是这个规则的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。
倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。
但是对市场竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。
然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。
这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后，各个企业的竞争态势的变化。
在长虹第一次降价后，企业的成本和产量都得到收益，使它迅速成为市场占有率最大的企业，康佳和TCL则紧随其后。
波士顿分析法
一、简介BCG矩阵=波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。
问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
编辑本段二、分析方法1. 评价业务前景；2. 评价各项业务的竞争地位；3. 表明各项业务在BCG矩阵图上的位置：以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额；BCG矩阵将组织的每一个战略业务单位SBU（ strategic business unit）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU能提供高额的潜在利益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗。
区分出4种业务组合：①问题型业务（Question Marks ）指高增长，低市场份额 Examples: Merchandise sales, Supermarket product sales(ice cream and coffee)，②明星型业务（Stars）指高增长，高市场份额 Examples: Japanese stores ，③现金牛业务（Cash Cows）指低增长，高市场份额 Examples:U.S.Stores, Coca-Cola Classic, Crest toothpaste(佳洁士牙膏)，④瘦狗型业务（Dogs) 指低增长，低市场份额 Examples: Web site sales。
或者这个图两个图讲的一样但是重点不一4. 企业经营者的任务，通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。
最新BCG矩阵分析及实例
B C G矩阵分析及实例如有侵权请联系网站删除，仅供学习交流问题：碧浪明星：朵朵现金牛：海飞丝瘦狗类：伊卡璐明星问题现金牛瘦狗类 0 产品市场增长率相对市场占有率销售额碧浪 18% 0.4 1亿朵朵 13% 7 5亿海飞丝 8% 4 15亿伊卡璐 3% 0.7 2亿分析与建议：1、对于问题类产品碧浪而言，现在洗衣粉市场充斥着各种各样的品牌，碧浪已经渐渐没入人们的眼球，已渐渐不再是碧浪的时代。
公司对碧浪的投资上面，广告等投入的减少使其占有市场率降低，而对于其他品牌来看，它也不再有了独特的竞争优势。
如果想要提高其市场占有率，大量投入广告费用是必要的，但是也需要再度研发出和其他洗衣粉不同的优势出来，否则应该是无法起死回生了。
2、对于明星类产品朵朵而言，公司在它身上的投资是其发展的一个重要基石。
赠品，体验装等的发放使它迅速在消费者之间流传开来，知道它的存在。
对于一个新产品而言，大量的投资花在体验品上提高知名度而非在广告上的确是一个非常好的选择，不仅让消费者知道了这个产品，还用到了这个产品，比广告的空洞更具有说服力。
但是宣传是要周期的，如果一直是体验装的话那么正装怎么大量销售呢？3、对于现金牛类产品海飞丝而言，不得不说它取得了巨大的成功。
很多消费者为头屑而烦恼，而海飞丝正是根据这个问题而生产的，不仅去屑效果好，还不伤发质，在这点上就打败了很多去屑产品了。
海飞丝有着固定的客源，存在时间也较长了，所以它的市场增长率不会太高，但是因为它已经深入了客户的心，所以处于市场的领先地位。
但是市场纷繁复杂，产品多如牛毛，如果海飞丝一直固守着去屑而不发展的话，相信不久也会没落，所以也该不定 20% 10% 市场增长率 0 10 1 0.1 相对市场增长率时研究注入新的活力才好。
4、对于瘦狗类产品伊卡璐而言，它已经进入了下市的边缘。
起初，伊卡璐是以香气打开了洗护的市场，但是由于除了香之外，没有太多效果，不久就被市场淹没。
现在的消费者已不再只追求香味，更重要的是护法，去屑等多重功效，所以只以香气文明的伊卡璐沦为瘦狗类产品是可以预见的。
管理工具——BCG三四规则矩阵
BCG三四规则矩阵BCG三四规则矩阵的内容三四规则矩阵是由波士顿咨询集团(BCG)提出的。
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。
优胜者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。
在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。
这个模型是由下面两个条件决定的：•在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。
在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。
这是一个通过观察得出的经验性结论。
•市场份额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效参与竞争。
这也是经验性结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来。
通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。
"三四规则"只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。
但是这个规则的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。
倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。
但是对市场竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。
然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。
这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后，各个企业的竞争态势的变化。
在长虹第一次降价后，企业的成本和产量都得到收益，使它迅速成为市场占有率最大的企业，康佳和TCL则紧随其后。
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BCG矩阵分析法
（Boston Consulting Group Matrix）
波士顿咨询公司是在1963年 创办的一家咨询公司，主要 从事国际化战略和一般管理 咨询。左边那张人们熟悉的 图形堪称是公司的“标志”
相应的战略假设
指导思想：
公司的主要经营目的在于发展和盈利， 而一个经营多种业务的公司其主要长处 在于它能把高盈利、低发展潜力业务产 品的资金投向有长期发展和盈利潜力高 的、有吸引力的业务产品中去，能够通 过资金的平衡调度达到系统的总体优化。
8 引力小， 停止投资：力争短期内收入最大，不参加低价竞争，
实力一般 允许市场占有率下降，为撤退做好准备。
9 引力和实 撤退收缩：要以回收资金、减少损失为目标，果断地
力均很小 加以淘汰，将剩余资源投入到其他事业上去。
应用引力—实力矩阵的步骤
1、定义主要的外部和内部应用因素 2、外部因素的评价 3、内部因素的评价 4、每项经营业务的现状在矩阵中的定位 5、预测各个外部因素的发展趋势 6、定出各个内部因素今后要达到的实力地位 7、确定每项业务在矩阵中未来将占据的位置 8、制定每项业务的战略
实力中等 标，力求迅速提高市场占有率。
3 引力大
实力弱
扶持：以提高产品市场地位为最大目标。为追求长期、
长远利益，应尽可能提高当前投资量。
4 引力一般 维持现有产品市场地位：注意抓住市场机会，维持
实力强 与扩大收益性。为此，所需的资金应优先投入。
5 引力一般 稳定平衡：重视确保收益和做风险性较小的投资。
假设中的缺陷：
1、矩阵两个维度的片面性 2、企业的销售量增长和盈利能力既有密切联
系，又不尽一致 3、公司理想的业务结构不一定要求资金回收
和资金投入的平衡
BCG矩阵的局限性（续）
4、没有时间特性向量。 5、矩阵不能完全反映出哪类领域中存在
着真正有价值的投资机会 6、无法反映出企业尚未涉足的领域 7、经验表明，市场份额和收益之间并不
密切关注
发展
不断强化
争 能 力
强 资金源泉
发展 领先地位 领先地位
结束语
谢谢大家聆听！！！
23
行业引力—企业实力矩阵 局限性
1、等级值相应计算的主观性 2、未知行业引力评价的模糊性 3、确定投资估先顺序方法不完全实用 4、战略建议的笼统性
荷兰皇家—壳牌石油公司 政策指导矩阵
产业市场前景
无吸引力 吸引力中等 吸引力强
经 营
不再投资 弱 （尽快清算）
分期撤退
加速发展 或撤退
单
位 的 竞
中 分期撤退
正数
业务产品发展动向示意图
☆ ☆
？ ？
金牛
金牛
狗
狗
BCG矩阵的优点
表征现象直观生动 含有较少的主观意识因素 可以用于战略研究初期阶段的产品分析
工作
一些企业如日本公司、美国公司（如明 德公司）在企业中推行这种方法，获得 了一定的成效。
BCG矩阵分析的局限性
该分析法的假设前提：行业的吸引力由市场 销售增长率来表示，企业实力由相对市场占 有率来表示；企业的盈利多少和企业销售量 大小是大体一致的；公司的各项业务资金投 放和回收是相对平衡的。
实力一般
GE矩阵
象 市场引力/ 限 公司实力
战略
6 引力一般，选择地投资：即选择那些能迅速地探明问题所在，并
实力弱 且有希望尽快解决的产品，以便明确产品发展方向，防 止不必要损失。
7 引力小， 收获：即以实现收入最大化为目标，以便将由这类事
实力强 业中所获收益转到有前途的事业上去。对这类产品应尽 可能减小投资。
存在着十分紧密的联系，不少企业市场 份额不大，但收益却很可观。
新波士顿矩阵图
取 得多 独 特 优 势 的少 途 径
分层
（饮食业）
僵持
（农产品加工）
小
专业分工
（专业店、大型超市）
产量规模
（汽车、彩电）
大
竞争地位的差别
新波士顿矩阵的提出，使得旧波士顿矩阵分析 方法的的运用进一步深化。
行业引力—企业实力矩阵 （通用电气公司法）
资源配置的基本假设
市 场高 增 长 率低
相对市场占有率
高
低
明星
问号
现金牛
瘦狗
从BCG矩阵得出的战略方针
业务类别 明星
市场占有 业务盈利 率方针 能力
保持/扩大 高
投资需要 高
净资金流
接近于0 或小负数
金牛
保持
高
低
大正数
问号
扩大 无或亏损 利用/退出 低或亏损
很高 回收
负数 正数
瘦狗 利用/退出 低或亏损 回收
行业引力
高
中
低
企
高
1别对待
业
实 力
中
2、择优重点 发展
5、区别对待
8、利用/退 出
低
3、区别对待
6、利用/退 出
9、利用/退 出
GE矩阵
象 市场引力/ 限 公司实力
战略
1 引力大
实力强
力保优势：集中资金，扩大规模，实现高质量、高价
格、高收益。
2 引力大 发展：敢冒风险，从长远出发，以领先于同行业为目