绩效管理(20201119003953)

绩效管理(串讲) 主讲人：刘伶

2、 绩效管理的处是组织的全体成员.

3、 具体考评人员取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准

4、 在一项对操作人员的考评中，为了了解员工绩效提髙的程度，应以该员工的直•接主 亶作为信息的主要

来源。

5、 从考评的效标上看，基本上有三类：特征性效标、行为性效标、结果性效标

6、 在选择确左具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：(1)管理成本;(2)工作实 用

性;(3)工作适用性

7、 一般来说，在生产企业中，一线人员宜采用实际产生结果、)、'对象的考评方法，而从事管理性或服务

性工作的人员宜采用行为或品质特征为导向讯考评方法。

8、 在设计考评方法时可依据以下几个基本的原则：

(1) 其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；

(2) 考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法； (3) 上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；

(4) 上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。

9、 在对绩效管理的运行程序、步骤提岀具体明确的要求时，主要应考虑以下几个问题：

(1) 考评时间的确定； (2) 工作程序的确泄。

10、 绩效考评的类型：

(1) 上级考评，在绩效管理中，一般以上级主管的考评为主，其考评分数对被考评者的结果影响很大， 约

占 60%-70%o

(2) 同级考评，一般控制在10%左右，不宜过大： (3) 下级考评，一般控制在10%左右： (4) 自我考评，一般控制在10%左右： (5) 外人考评

准备阶段

实施阶段

1明确绩效管理的参与者：

1提商绩效考评的准确性 2绩效考评方法的选择 2保证绩效考评的公正性 3确定各类人员绩效考评

3考评结果的反馈

要素(抬标)和标准体系

4考评表格再检验

5考评标准再审核

考评阶段

1收集信息与资料枳累 2绩效沟通与管理

制定讣划目标第一 确定目标计划第二 全面监督监督第三

有效指导抬导第四

4T

1＞流程:

应用开发阶段

1考评者绩效管理能力开发 2被考评者职业能力开发 3绩效管理系统开发 4企业

组织的绩效开发

总结阶段 对企业绩效管理系 统进行全面诊断. 诊断的内容

11、绩效考评的效标包括三类：

⑴特征性效标，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等；

(2)行为性效标，主要侧重点是考量员工的工作方式和工作行为：

(3)结果性效标，一般包括工作内容和工作质量两个方面。

12、绩效管理中所说“绩效”，不仅包括劳动者劳动活动的结果，即凝结劳动，还包含着劳动者的潜在劳动和流动劳动。业绩是员工的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和根据。

13、在绩效管理的实施阶段包括:(1)确定目标(目标第一)；(2)制定计划(计划第二);(3)全面监督(监督第

三)：(4)有效指导(指导第四)：

14、绩效管理的考评阶段需要做的工作包括：(考评阶段是绩效管理的重心)

(1)提高绩效考评的准确性;

⑵保证绩效考评的公正性;

(3)考评结果的反馈;

(4)考评表格再检验;

(5)考评标准再审核。

15、考评偏差主要来自以下一些原因：

(1)考评标准缺乏客观性和准确性;(2)考评者不能坚持原则,随心所欲;(3)观察不全面,记忆力不好; (4)行政程序不合理、不完善;(5)政治性考虑;(6)信息不对称,资格数据不准确。

16、为了保证考评的公正、公平性，企业人力资源部门应确立两个保障系统：

(1)公司员工绩效评审系统;

(2)公司员工申诉系统；

17、考评表格的再检验包括：(1)考评指导相关性检验;(2)考评标准准确性检验;(3)考评表格的简易程度检验;

18、公司员工绩效评审系统的功能：

(1)监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作;

(2)针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究,提出具体的对策;

(3)对员工考评结果进行必要的复审复査,确保考评结果的公开和公正性;

(4)对存在严垂争议的考评结果进行调查甄别,防止诱发不必要的冲突。

19、公司员工申诉系统的功能：

(1)允许员工对绩效考评的结果提出异议;

(2)给考评者一定的约束力:

(3)减少矛盾和冲突,防患于未然,将不利的影响压低到最低限度。

20、在绩效管理的总结阶段、为了提髙人力资源和企业的整体管理效率，人力资源部门应当对企业绩效管理体系进行一次全而的诊断分析。

21、绩效诊断的主要内容是：

(1)对企业绩效管理制度的诊断;

(2)对企业绩效管理体系统的诊断;

(3)对绩效考评指标和标准体系的诊断;

(4)对考评者全面过程的诊断;

(5)对被考评者全面过程的诊断;

(6)对企业组织的诊断。

22、绩效不佳的原因可以分成两种：一秋是个体原因、比一駅炭组织或系统的原因,绩效诊断应当先找出妙域慈的原因。

23、应砌泼赠是绩效管理的终点中,又是一个新的绩效管理的起点。

24、在绩效管理的准备阶段，除了需要明确被考评者和考评者之外，一项重要的任务湫是培训考评者和被考评者

25、对考评者进行培训，一般应包括如下内容：

(1)企业绩效管理制度的内容和要求;

(2)绩效管理的基本理论和基本方法;

(3)绩效考评指标和标准的设计原因;

(4)绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点;

(5)绩效管理的各种误差与偏误的社绝和防止;

(6)如何建立有效的绩效运行体系

26、为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头,吃透中间的策略，其具体办法是：

(1)获得高层领导的全而支持；

(2)贏得一般员工的理解和认同；

(3)寻求中间各层管理人员的全心投入。

27、绩效而谈的质量和效果不但取决于考评者与被考评者事先的准备程序，更重要的是取决于双方所提供展示的数据资料的翔实和准确程度。

28、绩效面谈的种类：

(D绩效计划面谈;(2)绩效指导面谈;(3)绩效考评面谈;(4)绩效总结面谈,

29、有效的绩效反馈应达到以下要求：

(1)有效的信息反馈应具有针对性；

(2)有效的信息反馈应具有真契性；

(3)有效的信息反馈应具有及业；

⑷有效的信息反馈应具有主动住；

(5)有效的信息反馈应具有細性。(首先反馈信息时要因人而弄,其'X建提高员工参与的自觉性、再次

是应集中于重要的关键事项; 幅是考虑下属的心理承受能力、

30、分析绩效差距的方法：(1)目标比较法;(2)水平比较法;(3)横向比较法.

31、行为导向型主观考评方法:

(1)排列法;(2)选择排列法(交替排列法);(3)成对比较法;(4)强制分布法

32、强制分布法，可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。只能把员工分成有

限的几种类型，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

33、行为导向型客观考评方法:

(D关键事件法;(2)行为锚定法;(3)行为观察法;(4)加权选择量表法

34、关键事件法的缺点：

(1)对关键事件的观察和记录费时费力;(2)能作定性分析,不能作定量分析;(3)不能具体区分工作行为的重要程度,很难用该方法在员工之间进行比较。

35、行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决左性等级量表法或行为左位等级法，是关键事件法的

进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现,

在同一个绩效维度中存在的一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特左绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效更公平。

英具体的工作步骤：

(1)进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由英主管人员做出明确简洁的描述：

(2)建立绩效评价的等级，一般为5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切左义:

(3)由対一级管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确左关键事件