美国波音公司项目管理浅析

１ 健全机制，完善体系，激发职工技术创新热情
技术创新活动是一项长期性、系统性的工程，活动的健康开展 离不开健全的制度和规范的运作。规范的组织机制可以为技术创新 做保障，有效的激励机制可以促进基层的创新热情。
继续完善纵向到底、横向联系的创新体系。为把创新活动开展 得扎实有效，在组织发动、提高认识，狠抓落实的基础上，必须成 立以党政一把手挂帅，各基层单位专人负责的技术创新网络体系， 明确具体分工和工作目标，做到 “四个到位”，即：专人管理到 位、保障措施到位、活动落实到位、信息反馈到位。为构建技术创 新活动的制度化工作机制，克服因人更事的现象，对活动规律进行 总结，升华为工作机制。不仅如此，通过进一步规范创新活动中涉 及的各种标准和制度，建立起与主题活动相关制度，如《经济技术 创新成果评审细则》，完善活动运行机制，确保活动规范开展。
（２）波音公司有着完备的集中灵活的系统流程。波音公司作为 美国最大的出口供应商，有着４０余年成功的项目管理经验。这个公司 最大的成功与业绩在于，它的每一个新项目的完成、新机型的问世， 都为波音公司本身和美国政府带来巨大的高额利润。波音公司之所以 有这样的成就，它的奥妙之处在很大程度上，有赖于波音公司早已形 成的完备的系统流程，而且这种系统流程体现为集中性与灵活性的高 度统一。如Ｂ７８７总装线，在整个装配生产线上，拥有近千人的技术 与施工团队在工作，并且采取集中统一的办公生产方式，各级项目管 理人员、工程技术人员和建筑施工人员实行轮流分班制。在２４小时不 间断的生产过程中，从整体到每个环节实行全方位的保障。如果一旦 遇到技术难题，随时由项目经理召集有关人员进行快速的集中研究、 集中攻关、集中解决。必要时集体直接登上飞机，实际勘验，检查改 进。这种做法的好处是整个生产系统效率高，整合能力强。
（３）波音项目管理方法为我国飞行标准监督管理系统（ＦＳＯＰ） 的研发提供了一条创新发展的途径。目前，民航局飞标系统正在组织 开发ＦＳＯＰ。该系统是新一代航空运输系统八个项目之一，是局方监 管人员对航空公司安全运行监管的工具；是集信息、管理、监管工作 为一体的平台；是民用航空运输安全管理工作最重要的部分。目前该 系统已获得民航局的批准，建立了基本框架，并作为民航当前重要的 项目来抓。建议正在开发的ＦＳＯＰ系统引入项目管理理念，借鉴波音 公司项目管理的基本流程和实践经验，结合中国民航特点有意识的进 行有针对性、实用性的试点和探索，进而开发出ＦＳＯＰ。通过该系统 的建立，进一步创新和改进政府监管的手段和方法，系统（转３页）
Ｂ７３７
Ｂ７４７
Ｂ７５７ Ｂ７６７
Ｂ７７７
短期项目 （ｐｒｏｊｅｃｔ）
Ｂ７４７－８００ 客机
Ｂ７４７－８００ 货机
常规运行
Ｂ７４７－４００ 客机
附图 波音项目管理的组织架构示意图
目前，我国正处于由民航大国向民航强国转变的关键时期，拥有 世界上最大的航空市场，民航的高速发展必然要求我们不仅要从引进 硬件上加大投入，同时从管理手段和方式上也要向世界先进水平看 齐。波音项目管理的实践经验对于我国民航处理大型项目，解决复杂 问题有着极大的借鉴作用。
科学管理
２０１１年第５期 2
美国波音公司项目管理浅析
高 淼① 陈曦光② 尹 湛③
（①民航华北空管局飞服中心 ②民航华北地区管理局航务管理处 ③中国国际航空公司运行控制中心）
摘 要 本文旨在学习借鉴美国波音公司项目管理实践经验，进一步加强和改进我国民航空管安全监管工作。文章主要围绕波音 公司项目管理的基本流程，执行项目管理的有效战略等内容，结合目前中国民航在空管项目管理方面的薄弱环节展开分析，为今后更 好地将项目管理方法应用于中国民航的未来发展提供思路。
关键词 空管安全监管 项目管理 整体化流程 飞行标准 监督管理系统
波音公司的管理理念以及表现在管理方式上的特点，突出地体现 为三个方面。
（１）波音公司有着严密的组织架构和管理体系（见附图），项 目管理在公司组织结构和经营运作中起到巨大作用［１］。波音公司生产 的每一种型别飞机，如Ｂ７３７、Ｂ７４７、Ｂ７８７等，都是把它们作为独立 的、单一的项目分别进行管理，项目管理体系始终贯穿于公司生产运 营的各个具体环节。波音还将项目种类分为长期项目（Ｐｒｏｇｒａｍ）和 短期项目（Ｐｒｏｊｅｃｔ）两种类别（见附图）。长期项目都是由一系列相 关的短期项目聚合组成。如Ｂ７４７机型的研发生产作为长期项目，是 一项庞大的系统工程。每一具体型号飞机的研发过程如Ｂ７４７－４００、 Ｂ７４７－８００等则组成Ｂ７４７这一长期项目的各个短期项目。短期项目 只作为一种阶段性的成果，随着新产品的研发与问世，短期项目管理 流程结束，产品即进入常规生产运营阶段。波音的这样做法表明：新 项目研发进而推出新产品的过程，就是执行项目管理的过程。
（１）对于中国民航局所制定的政策和规章制度，出台管理程 序、建立新的系统平台、引进新技术等都可以按照波音公司的做法， 将其视为各项长期或者短期项目，用系统化管理的方法解决目前我国 民航空管事业发展中存在的层次不清、管理分散的问题。我国现有的 民航体制，为两级政府、三级机构。从事权分配上，项目管理应主要 应用于中国民用航空局。地区管理局和空管局则应加入民航局各个项 目平台，成为实施项目管理的有力组成部分。
结束后，项目经理还要对项目进行评价和总结，优化流程设计，为以
后新项目的研发奠定基础。这样，开始实施下一个新的短期项目时，
将原有工作流程略作调整，即可推广使用。
集团
波音集团
商业模块
防务与安全 金融
民用飞机
工程、技术 公共服务
业务部门
民用航空服务部 飞机项目部
Ｂ ７ ８ ７项 目 部
长期项目 （ｐｒｏｇｒａｍ）
3
２ ０ １ １年第５期
科学管理
探索新时期石油企业技术创新工作的新思路
郭霞
（胜利油田胜利采油厂）
摘 要 技术创新工作是新时期石油企业生存发展的客观要求。本文阐述通过健全机制、完善制度，充分发挥基层学习俱乐 部、革新工作室的阵地作用，利用创新成果转化基地，促进技术创新成果有效转化为应用于现场的生产力。开拓了 石油企业技术 创新工作的崭新思路。
不断规范和完善创新激励考核机制。为切实提高职工参与技术 创新活动的主动性和积极性，建立有效的激励机制是保障活动长远 发展的一项重要工作。通过制定《创新成果、合理化建议评选奖励 办法》，工会组织向党委申请定额的 “技术创新活动”奖励专项基 金。用于奖励在技术创新、管理创新等方面做出突出贡献的集体和 个人，形成一个矿党委给政策、职能部门给支持、工会具体抓落实 的良好氛围，从而确保参与渠道的畅通，促进技术创新活动的开 展。
（２）中国民航尚未建立起项目管理的整体化流程，在处理新的 复杂项目、难点问题上，如机场建设、新技术推广应用等问题时，规 划往往不够细化，且随意性较强。虽然也成立领导机构或者办公室， 确定出大概的职责和时间表，但往往分工不够明确、任务不够具体、 时间不够细化，监督控制过程不连续。仅靠几次协调会或者集中检查 来就事论事研究解决问题，难免存在局限性、随意性和片面性。项目 执行有时也虎头蛇尾，缺少对项目特点和项目流程进行必要的研究、 总结以及积累项目管理经验，从而制订并执行科学统一的整体化流程 标准。由于这样一种情况，在面对新的项目时，总是从零做起，缺少 系统化的流程，效率不高；计划编写的内容也因人而异，缺少统一的 依据，导致人力、物力、财力的浪费。面对世界及我国民航业迅速发 展、竞争十分激烈的形势下，迫切需要采用建立空管项目流程管理的 现代管理方式，改变我国民航业管理相对落后的状况，迅速有效的提 升我国民航业的现代管理水平。
２ 搭建平台，夯实根基，促进职工创新活动蓬勃开展
基层职工创新的灵感来源于生产中遇到的难题，创新的舞台搭 建在现场。组织学习俱乐部可以引领职工专项地学习业务知识，搭 建革新工作室可以提供给职工现场创新的舞台。
以“学习俱乐部”为载体，搭建学习交流平台。成立品牌学习 俱乐部可以引领基层职工更广泛、更深入、更积极地学技术。以 “学、练、比”为学习俱乐部的指导方针，丰富学习方式、扩充学 习内容、提高学习效果。在“学”上，通过设立“网络课堂”提供 专业知识为成员灵活选学提供方便；开设“周末小讲堂”请来专家 讲课为成员带来精深的专业讲解；开办“读书论坛”，通过互动交 流让成员知识共享、互通有无。在“练”上，建立“多功能技能练 兵场”，为操作人员提供标准化演练的阵地；设立“多专业技术练
关键词 技术创新 石油企业 创新平台
技术创新是保持企业发展的不竭动力，是新时期石油企业生存 发展的客观要求。多年来，石油企业伴随油田开发的不断进行，原 油的勘探、开采难度越来越大，同时与之配套的工艺技术也日趋复 杂。复杂的开发形势对石油企业的技术创新工作提出了更高的要 求，在石油企业内部通过抓住生产管理中的热点、难点问题，建立 健全完善的激励机制，搭建创新学习和实践平台，开辟成果转化 “绿色通道”，形成石油企业内部“全员参与、全员提素、全员创 新、全员创效”的良好氛围。
②对于具体短期项目而言，波音公司分别为每种新型号飞机制定 了项目流程，包括项目概述、任务分解、责任落实、时间和经费预 算、任务相关性研究、进度跟踪、资源整合、风险评估和项目监督执 行等环节，各环节环环相扣，都有具体的表格和量化指标。例如波音 目前重点研发的Ｂ７８７－３００、８００、９００等短期项目，在飞机安全性、 经济性和舒适性上都有着重大突破，是具有划时代意义的产品。波音 为此投入了大量人力、物力和财力资源。在Ｂ７８７的３个短期项目管理 进程中，有４００多名项目经理负责编写项目流程，分门别类制定项目 计划；然后将项目逐层分解为多达１０万余项具体任务，并列出了相关 任务的先后逻辑关系；在此基础上，整合优化各种资源，确定工作分 工，将工作职责明确到１８０００名工程师和技术人员身上；同时建立起 各项任务的风险评估和规避体系以及实时的监控系统，每一天都由分 管的项目经理来负责监督和控制流程，评价每项任务是否按照计划和 进度完成。整个项目已历时７年完成了主要的设计和生产过程。项目
兵场”，为技术人员搭建能力提高的舞台。在“比”上，开设“技 能满天星”技术比武擂台，为技能人才的快速成长提供推动力；举 办“班组协作挑战赛”，为团队能力的不断提高提供保障力。