管理学 组织文化分析

（2）核心价值观可以成为员工长期激励的动力，只有价值 观才能提供超越时空的力量。核心价值观是一家公司的独 特性的源泉，因此必须不惜一切代价去恪守。
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三、组织文化的功能
1、约束功能
企业文化对员工的约束是软性约束，制度是硬性约束，如同法律和道德。 法律成本太高，而且有限，道德维系社会的运转，桃花园没有法律。
管理箴言：
组织文化对于员工来说是一 种精神薪酬。一种良好的组 织文化可以使员工不再“为 了生存而工作”，而是“为 了快乐而工作”。
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泥土由于有了在玫瑰园和玫瑰花相处的宝贵经历，使自己变得与众不同。
一个企业如果能为员工提供玫瑰园一样的工作环境和玫瑰花般的老板，也会使 员工像散发香味的泥土一样，有了珍贵的价值。 一种良好的组织文化可以使员工不再“为了生存而工作”，而是“为了快乐而
第六章
组织文化
一、组织文化产生的背景 二、 组织文化的内涵与结构 三、 组织文化的功能 四、 组织文化建设
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引例：“老鹰文化”

根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很 低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生 下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎 捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的 喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰 抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不 到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传， 老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公 平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当 的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在 竞争的环境中将会遭到自然淘汰。
2．导向功能
企业的价值观念、规章制度伦理道德对员工的导向作用，如以结果为导向 和以过程为导向的文化员工的行为方式的不同
3、凝聚功能
企业共同价值观对员工的凝集作用，微软公司的创新和冒险精神凝集一大 批的全球对优秀的人才。中国的儒家文化对华人的凝集作用，为共产主 义事业奋斗对革命者的凝集作用！
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一、组织文化产生背景

组织文化（Corporate Culture）作为一种全新的管理 方式是在20世纪70年代末80年代初出现的。

在20世纪70年代以前，对文化的研究主要集中在人文、 社科领域，即使有学者尝试过研究文化对组织的影响， 但并未将其作为一个独立的文化种类（亚文化）。
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海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一； 国门之内无名牌。 海尔质量观念一高标准，精细化，零缺陷；优 秀的产品是优秀的人干出来的。 海尔售后服务理念——用户永远是对的。 海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。 海尔国际市场战略——先难后易。 海尔发展方向——创中国的世界名牌。
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（二）组织文化的主要特征

超个体的独特性
融合继承性 发展性 相对稳定性

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（三）组织文化的结构与内容
组织文化的结构
三个层次： （１）显现层 （２）表层
企 业 环 境 形 象 企业领导形象
企业制度行为 企 业 管 理 行 为
核心价值观 企业精神 伦理道德
表现
形态
管理文化
管理机制 管理水平
生活文化
教育培训 娱乐活动
构成 要素
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组 织 精 神
组 织 理 念
组 织 价 值 观
组 织 道 德
组 织 素 质
组 织 行 为
组 织 制 度
组 织 形 象
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海尔文化

Байду номын сангаас

海尔理念——海尔只有创业没有守业。 海尔精神——敬业报国，追求卓越。 海尔作风——迅速反应，马上行动。 海尔管理模式——日事日毕，日清日高。 海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马。 海尔用工制度——三工并存，动态转换 海尔市场观念——“市场惟一不变的法则就是永 远在变；”“只有淡季的思想，没有淡季的市 场；” “卖信誉不是卖产品；”“否定自我，， 创造市场。”
4、激励功能
如“长虹的产业报国，振兴民族工业为己任”，以人为本的管理理念，尊 重员工，惠普的激励文化等。
5、宣传辐射功能
如，海尔的企业文化：敬业报国，追求卓越，日事日毕，日清日高，赛马 不相马，激活休克鱼，没有淡季市场只有淡季思想等。 全聚德的全而无缺，聚而不散，仁德至上。 娃哈哈的励精图治，艰苦奋斗，勇于开拓，自强不息！
（３）潜层次
…… 企业道德行为 …… 企业员工形象 ……
企 业 经 营 行 为
企 业 产 品 形 象
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组织文化
结构 层次
显现层
物质文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
表层
制度文化
规章制度 组织结构
潜层次
观念文化 组织目标 组织宗旨 组织精神 价值标准 组织道德 团体意识
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文化无处不在，不同的组织 有不同的文化！
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二、组织文化的内涵与结构
（一）组织文化的概念

组织文化－－是指组织在长期的实践活动中所形成的并 且为组织成员普遍认可并遵循的具有本组织特色的价值 观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总 和。 组织文化可以以不同的形式出现，往往借助着一种语言 (language)、组织使命(mission)、传说(legends)、故事 (stories)、标志和英雄(heroes)事迹等在组织中传播。 所以，组织文化是可以多层面的，最基本的层面是组织 内各员工所共同拥有的价值观和假设，这些可以就是组 织文化的“本质”。

在企业中，良好的人际关系、行为规范，积极向上的敬业精神和互帮互助、互 谅互学的良好氛围是人人都希望得到的。
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四、组织文化建设
选择价值标准
强化员工认同 提炼定格 巩固落实 丰富发展 组织文化的建设/塑造途径
反复修定
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在20世纪60年代，作为战败国的日本实现了经济的起 飞，70年代以来，世界经济变幻莫测，动荡不安，而 资源贫乏的日本在激烈而错综复杂的国际竞争中不仅 安然度过石油危机，并创造了持续经济高速增长的奇 迹。
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进入80年代以来，作为一支超级经济力量出现在国际 舞台上，大有取代美国、西欧之势。而二战后曾长期 在世界经济中居主导地位的美国则停滞不前，经济衰 退，通货膨胀，货币贬值，失业激增，面对日本、西 欧以及第三世界新兴工业国的挑战一筹莫展，无能为 力。在这种严峻的形势引起美国各界人士的极度不安 和深切关注：日本企业成功原因何在？解脱美国企业 困境妙方是什么？这就导致了美日比较管理的研究。
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组织文化的核心内容
• • • 组织的价值观：如组织存在的意义和目的、手 段等 组织精神：主要体现为基本素养、精神风貌； 伦理规范：行为准则
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核心价值观－－是指导公司所有行动的根深蒂固的原则，
也是公司的文化基石; 核心价值观是固有的、不容猥亵的， 是不能为了一时方便或短期经济利益而让步的。 企业之所以需要核心价值观，原因在于： （1）价值观可以帮助公司阐明自己的独特性（identity）， 使自己有别于竞争对手。

一个良好的企业品牌或企业形象，会给其员工带来许多益处。比如，一个人在 雅戈尔做西装设计工作，他就会对工作很有自豪感，很有自信心，服装界对他 也会另眼相看，他的日常生活就会保持在一种相对宽松的良好情绪状态中。而
且，当他走向另一家服装企业时，在雅戈尔的工作经历就会成为他加薪晋职及
处理人际关系的重要砝码。公司的形象对他的影响是持久的。

工作”。当个人的生活方式与企业文化融为一体时，当他开始为了快乐而工作
时，他就会心甘情愿地为这个企业效力了。

组织文化对于员工来说是一种精神薪酬。例如，为什么很多计算机专业毕业生 都希望到IBM工作呢？除了优厚的薪酬外，还因为那里有先进的管理经验、技 术、思想观念和深厚的文化底蕴，深入其中，自然受益匪浅。员工总有成长的 需要，良好的组织文化是一种培育人的文化，促使员工升值的文化。
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神奇的泥土
一位路人发 现路旁有一 堆散发出芬 芳的泥土。
“你是从大城市来的 珍宝吗？还是一种 稀有的香料？”
“ 都不是，我只是一块普通的泥 土而已。至于散发香气，那是 我曾在玫瑰园和玫瑰相处了很 长一段时间的缘故。”
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神奇的泥土
一位路人发现路旁有一堆散发出芬 芳的泥土。 她好奇地问这堆土：“你是从大城 市来的珍宝吗？还是一种稀有的香 料？” 泥土说：“都不是，我只是一块普 通的泥土而已。至于散发香气，那 是我曾在玫瑰园和玫瑰相处了很长 一段时间的缘故。”
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通过社会学家和管理学家对日本和美国企业的管理方法、 管理模式的比较与研究后认为：日本企业的成功得益于其 独特的与日本国情相适应的组织文化，即对员工的关怀、 注重共同价值观的建设等，而美国之所以失败是在于始终 拘泥于传统管理的理性模式。 因此，得出的结论是企业成功在于非技术因素的组织文化 的魔力，只有建设优秀的企业文化，使管理改变纯理性冷 冰冰的面孔，才能充分调动员工的积极性，从而提高生产 效率。