企业文化因时而变
企业文化缺失原因及整改措施
企业文化缺失原因及整改措施1. 企业文化缺失的原因在今天的商业世界，企业文化就像是船上的风帆，没了它，船就没法顺风行驶。
然而，很多企业在发展过程中，文化这块儿的风帆却时常被忽视。
为什么呢？这就得从几个方面聊聊。
1.1 忽视员工声音首先，很多公司高层在制定文化时，像个独裁者，听不到底层员工的声音。
大家都知道，文化是由人来创造的，不是一个人说了算的。
于是，员工就感觉像个被忽视的孩子，心里难免不爽。
久而久之，这种无声的抗议就会让企业文化变得淡薄。
1.2 缺乏统一价值观再者，企业内的价值观往往参差不齐。
有的员工认为“业绩第一”，有的则觉得“团队合作更重要”。
各自为政，企业就像一盘散沙，缺乏共同的目标和方向。
结果，大家都在各自的世界里打转，文化自然就跟着缺失了。
2. 企业文化缺失的影响企业文化缺失可不是什么小问题，后果可是相当严重。
首先，员工的工作积极性会直线下降，感觉自己不过是个“打工仔”。
这样一来，想要留住人才简直比登天还难。
员工流失率高，招聘又要花费不少心思和金钱，真是得不偿失。
2.1 团队凝聚力下降其次，团队之间的凝聚力会大大降低。
想象一下，若大家都忙着各自的事，谁还会在乎团队的荣誉呢？这样一来，合作就成了“鸡肋”，大家都想单打独斗，企业的竞争力可想而知。
2.2 客户满意度降低还有，企业文化缺失直接影响到客户的体验。
如果员工没了干劲，服务质量也会跟着下降，顾客自然也就不买账。
长此以往，企业的口碑和形象也会受损，得不偿失啊。
3. 整改措施那么，既然问题这么明显，我们应该怎么整改呢？首先，得建立一个开放的沟通渠道。
企业领导可以定期组织一些座谈会，听听员工的心声。
毕竟，谁不想被重视呢？把大家的建议纳入文化建设中来，让员工参与进来，文化自然而然就能扎根。
3.1 统一价值观其次，得明确企业的核心价值观。
通过团队活动和培训，把大家的想法统一起来，形成共同的信念。
就像做菜，调料得配得当，才能做出好吃的饭菜嘛！只有大家都向着同一个方向努力，企业才会有源源不断的动力。
招商银行的企业文化和内涵(全)
招商银行的企业文化和内涵（全）一. 招商银行的企业文化招银愿景：力创股市蓝筹，打造百年招银；招银使命：为客户提供最新最好的金融服务；核心价值观：服务、创新、稳健；经营理念：因势而变，因您而变；发展理念：效益、质量、规模协调发展；人本理念：尊重、关爱、分享；全局理念：全局至上，和谐为美；招银精神：挑战、自省、奉献；招银作风：严格、扎实、高效。
二. 招商银行企业文化内涵1. 力创股市蓝筹打造百年招银“股市蓝筹”既是一个抽象定义，也是一个具体概念，它包含规范经营业绩优秀，受投资者青睐，受社会尊敬，受客户信赖的内涵；它既是一个静态的目标，也是一个动态的过程，要想长期保持蓝筹地位，需要继续奋斗，不断向上的决心、勇气和行动。
国际上通常是把银行的净收入作为银行的短期目标，把银行市值的稳定增长作为银行的长期经营目标。
这里所说的市值就是资产负债表中远期现金流量的净折现值，通俗地说，就是一家银行是不是一年比一年更值钱。
在国外先进银行看来，市值的稳定增长才是衡量一家银行经营成败的根本标准。
打造百年招银体现了招商银行成为基业长青的志向和决心；体现对社会、客户、员工、股东的长期承诺。
这一愿景的含义，一是按照代表先进生产力的要求，把招商银行建成一家与国际惯例按轨的现代商业银行，努力为中国民族银行业在国际金融舞台上争得一席之地，二是要按照代表先进文化前进方向的要求，构建有招商银行特色的管理文化，营造健康向上、积极进取的企业文化和良好氛围，三是要按照代表最广大人民根本利益的要求，保持利润稳定、持续增长，不断提高服务水平，为全面建设小康社会作出应有的贡献，为股东提供丰厚的回报，为客户提供优良的服务，为员工提供满意的职业。
2. 为客户提供最新最好的金融服务作为招商银行的使命，为客户提供最新最好的金融服务体现的是不追求规模最大，而是追求提供最为优质、最有特色的金融服务，满足客户、员工和股东的需求。
招银的全新客户经济时代：第一，银行市场的高度垄断结构已经被打破，同业之间的激烈竞争格局已经形成。
企业变革的原因
企业变革的原因
企业文化变革的原因，按照变革动力的来源可以分为内因和外因。
企业文化变革的内因是企业文化本身产生的冲突。
只要存在着文化，随着文化的发展，一定会产生冲突，但企业文化冲突不像人类社会文化冲突那样复杂、剧烈，因为企业文化的时间跨度、空间跨度、民族与国家跨度以及文化冲突的动因都是有限的。
企业文化冲突可能通过矛盾的缓和、转化而直接得到解决，但也可能引发一场文化危机，结果就会产生企业文化的变革。
除了由于企业内在的原因引发企业文化的变革外，企业主动适应外部环境，做出的经营管理方面的变革，都要求企业文化变革相配合，也就是企业在进行其他变革时都要求企业文化也随之发生改变。
还有一个重要的外因是企业的并购及其引发的高层管理者的更迭。
众所周知，企业文化与高层管理者有密切的关系，因此高管人员的更迭可能是引发企业文化变革的另一因素。
浅谈GE公司因时而变的经营管理模式
Ｇ Ｅ股本构成可以发现 ， 其中机构投资
者 控 制 ５ ％的股 票 ，个 人 股 票 占 ５
４ ％， ０ 国外投资者为 １％。其中， ５ 机构 投资者是最大的股东群体 ， 他们为确 保 自己的投资收益，必定关注公司的
经营状况 以及相应的环节 ，因此 ， Ｅ Ｇ
己的战略 ，并能够 在整体 战略指 导
下 ，对集团所属 的产业进 行相应 的
线 参谋 制 ）矩 阵制 结构 、 业部 制 、 事 （ 权组 织 ） 分 、超 事业部制 （ 执行 部
制） 四种结构 。 新型的组织结构包括
优化整合 。
Ｇ Ｅ公 司多 元化经 营 的子母 公
１ ４
航空国际合作与 交流 ２ ０ ． ０８ ２
一
常成熟 、 完善 的现代企业 治理结 构 ，
这种结构是金融和实业的结构。它是
上世纪 ５ ０年代初 ，Ｅ公 司采用 Ｇ
摩根财团控制 的一家大工业公司 ， 也
是当今世界产业资本与金融资本结合
个 目 努力 ， 标 也就是 Ｇ Ｅ精髓 的上
“ 分权的事业部制” ，整个公司分为 ２ ０
个事业部，每个事业部各自独立经营，
门领导 。 同时还成 立了 由 ５人 成的董 组
追求在特定业务 领域 内的投资利 润
最大化 的角色。每个 业务集 团是公
公司为确保董事会的独立性以及监管 力度 ，对董事会成员的独立性做 了严
格的规定。 Ｇ Ｅ公 司因 时而变 的战略和 经
司的利润 中心和项 目实施 主体 ， 负
责具体 的业务经营 ，在项 目实施 的
维普资讯
誊辅 之迫 ・ 二 －０＿ 。
企业文化-5变革与传播
卡莉来了
2019年7月，惠普宣布高薪聘请朗讯
女将卡莉-菲奥莉娜任CEO。 2000年 9月，惠普董事会加封卡莉为董事长 、总裁兼CEO。2019年9月，卡莉宣 布惠普将并购PC巨头康柏,目标超过 IBM。2019年3月，惠普全球股东公 决，支持派险胜反对派，新惠普诞生 。 2019年5月，新惠普“周岁”业绩超 过预期，卡莉宣布并购完全正确。 2019年8月，惠普季度业绩连续低于 预期，卡莉随即解雇3位高管。 2019 年2月，惠普董事会紧急罢免卡莉所 有职务。
变化
企业经营危机
政策和法律的 改变
企业成长推动
经济环境的 变化
技术的变化
人的变化
企业战略的 转变
企业领导人的更 替
1.企业文化变革的动因和阻力
变革观念
时间和耐力
价值观
阻
力
惯性
理论的指导
领导的态度和 行动
二、2.企企业业文文化化变变革革的的内内容容和原和则原则
（1）企业文化变革的内容
二、2.企企业业文文化化变变革革的的内内容容和原和则原则
这时，初步领教了老惠普强大力量的卡莉，意识
到了自己的势单力孤。她也曾寄希望于通过培训 给大家“洗脑”，希望大家跟她一起不厌其烦地 “change”(改变)。但很显然，不被“相信”的变革 思想不可能沁人心脾，更不可能产生实效。“卡 莉小看了员工对‘惠普之道’的效忠，小看了她所 面对的这群积淀了60年文化的人。”
4.企业文化变革的流程
（1）文化变革的诊断流程
诊断现 有文化
需要对文化整体进行评估，同时也需要对文化在各部门的 状况进行评估
企业文化的变革是企业可持续发展的重要保障——英国视角及案例
发展 。 固守不 变或 动作缓 慢 企业 就会 停滞 不前 乃 至
倒 闭破 产 。
英 国学 者查 尔 斯 ・ 迪 （ ａｌｓＨａ ｄ ） 企 汉 Ｃｈ ｒ ｎ ｙ 把 ｅ
业 的 变化 分为 两种 ： 一种 是“ 渐进 式 的变化 ” 另一种 ， 是“ 发性 的变 化 ” 突 。汉 迪 论 证 说 ， 会 和 个 人 可 以 社
为方 式进 行调 查研 究 ， 寻新 的对 策 。 探 新结 构 ： 现有 的结构 被 打破 ， 让有 才华 的人 有用 武之 地 ， 打破 旧的组 织 。
新 目标 、 标 准 ： 然一 新 的企业 有 自己 的新 目 新 焕 标 和新 的评价 标准 。 二 、 国两大 企业 的文 化变 革 英
动所要 求 的森林 资 源 的 可 持续 发展 ， 求 林 业 局 的 要 经营方 式 要有重 大 的变化 。然 而 ，尽 管一 直 变来 变 去 ， 业 局 的深 层 文 化 一 直 都 没 有 变 ， 直 是 传 统 林 一 的、 官僚 式 的 、 令 式 的 。集权 的运 作 模式 ， 命 最后 导 致其 经 营状态 几乎 处 于瘫痪 状 态 ， 气低 落 ， 多 员 士 很
主 。公 司 的家 庭 色 彩 很浓 。到 ２ Ｏ世 纪 ７ Ｏ年 代 末 ，
的企业 所 通常 实 施 的 变化 。这 种 变化 是 痛 苦 的 ， 因
为它是 企 业 的根本 性 的变化 ， 动企 业 的结 构 ， 变 触 改
公 司董 事会成 员 还全部 是 家庭成 员 。企业 成 功 的模
工都 已失 去信 心 。
的 、 痛苦 的 ， 为它不 改变 根本 的思 维方 式 和行 为 不 因
方式 ， 也不 改 变现 有 的结 构 。
影响企业文化的因素及其重要性
影响企业文化的因素及其重要性企业文化是指企业内部员工之间相互交流、相互合作的一种行为准则和价值观念，是企业的精神风貌和行为方式的总和。
一个良好的企业文化可以提升员工的凝聚力和归属感，促进企业的发展和壮大。
而影响企业文化的因素有很多，它们的重要性也各不相同。
本文将从领导者、员工、组织结构、传统习俗和外部环境等方面探讨影响企业文化的因素及其重要性。
首先，领导者是影响企业文化的关键因素之一。
领导者的价值观念、行为方式和管理风格会直接影响到企业文化的形成和发展。
一个具有远见卓识、正直诚信、善于激励员工的领导者，往往能够树立起一种积极向上、团结互助的企业文化。
相反，如果领导者缺乏责任感、权力滥用、唯利是图，就会导致企业文化的扭曲和腐化。
因此，领导者在塑造企业文化方面起着至关重要的作用，他们应该做出表率，引领员工共同前行。
其次，员工是企业文化的承载者和传播者。
员工的素质、态度和行为举止直接影响到企业文化的质量和氛围。
一个团结向上、积极进取的员工队伍，能够为企业注入活力和创造力，推动企业不断发展壮大。
而如果员工之间存在互相攀比、勾心斗角的现象，就会破坏企业文化的和谐氛围，影响企业的长远发展。
因此，企业需要重视员工的培训和激励，建立起一支忠诚、敬业的员工队伍，共同营造良好的企业文化。
另外，组织结构也是影响企业文化的重要因素之一。
组织结构的灵活性、权责清晰度和沟通效率，直接影响到企业内部信息流动和决策执行的效果。
一个扁平化、开放式的组织结构，有利于员工之间的沟通交流和协作配合，促进企业文化的形成和传承。
相反，如果组织结构僵化、层级繁多、信息不畅通，就会导致企业内部的信息孤岛和决策滞后，影响企业文化的建设和发展。
因此，企业需要不断优化组织结构，打破部门壁垒，促进跨部门合作，共同营造和谐的企业文化氛围。
此外，传统习俗也会对企业文化产生深远影响。
不同地区、不同行业的企业，受到的传统文化和价值观念的影响也各不相同。
一些企业可能受到封建礼教、家族企业传统等因素的影响，形成了封闭、保守的企业文化；而一些企业可能受到开放、包容的传统文化影响，形成了开放、创新的企业文化。
企业文化变革的原因、阻力及变革策略(二)
企业文化变革的原因、阻力及变革策略（二）引言概述：企业文化是一个企业的核心，对企业的发展和成长起着至关重要的作用。
然而，随着时代的变迁和市场的变化，企业文化也需要不断变革与调整，以适应新的环境和需求。
本文将深入探讨企业文化变革的原因、阻力以及变革策略。
一、原因：1. 外部环境变化：随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，企业需要及时调整企业文化，以适应新的市场环境。
2. 内部管理问题：一些企业文化滞后，制约了企业的发展和创新力，需要进行调整和改变。
3. 组织发展战略：企业的发展战略需要与企业文化相匹配，若企业文化不适应当前战略，就需要进行变革。
二、阻力：1. 员工抵触心理：员工对变革持有顾虑和抵触的心理，担心自身利益受损或失去工作机会。
2. 企业惯性：企业文化已经在组织中根深蒂固，难以改变，常常导致变革失败。
3. 领导层推动不力：缺乏全面的变革计划、策略和执行力，导致变革过程中出现问题和阻力。
三、变革策略：1. 引导性领导力：领导层需要起到引领和榜样作用，积极参与变革，并向员工传递变革的重要性和意义。
2. 沟通与参与：建立良好的变革沟通机制，鼓励员工参与变革决策和实施过程，增强员工对变革的认同感和参与度。
3. 培训与知识传承：为员工提供相关变革知识的培训和学习机会，帮助员工适应新的文化和方式。
4. 奖励与激励：建立激励机制，鼓励员工积极参与文化变革，既可以是经济激励，也可以是非经济激励。
5. 持续反馈与改进：及时收集员工的反馈意见和建议，对变革过程进行持续改进和优化。
总结：企业文化变革是一个复杂而长期的过程，需要克服各种阻力和挑战。
然而，通过引导性领导力、沟通与参与、培训与知识传承、奖励与激励以及持续反馈与改进等变革策略，企业可以成功实现文化变革，并提升企业的竞争力和可持续发展能力。
组织文化的影响因素
组织文化的影响因素组织文化是一个企业或组织的核心价值观、信仰、规范和习惯等的总和体现，也是企业的灵魂和核心竞争力。
组织文化的建立和维护对于企业的长远发展至关重要。
不同的组织文化在企业管理方面会对企业战略规划、组织结构、人才培养、流程优化等方面造成深远的影响。
那么，究竟是什么因素会影响组织文化的形成和发展呢？以下是我的一些思考。
一、创始人的影响一个企业的文化往往是从创始人那里传承下来的。
创始人是企业发展初期最重要的决策者，他们决定了企业的经营理念、发展方向和价值观念。
因此，创始人扮演着决策者和文化传承师的双重角色，对企业文化的形成、传承和继承都有着重要影响。
以日本的松下幸之助为例，他在创建松下电器公司时就有着“以人为本、贯彻公正、务实创新”的企业文化，这一文化在松下电器公司发展的历程中，得到了坚持和发扬。
其实，创始人身上的优秀品质和处世哲学所形成的企业风格，往往能够影响并塑造企业的文化，这也就是为什么企业家的重要性不言而喻的原因。
二、员工的影响组织中的每个个体都能够对企业文化产生影响，在企业中，员工是传承企业文化并将其发扬光大的重要推动力量。
组织应该重视员工的角色，并采取相关行动鼓励员工积极参与企业文化的建设。
一个成功的企业文化往往会激发员工的归属感与自豪感，从而提高员工整体的工作积极性和主动性。
然而，企业文化如果不适应员工的需要，会直接影响到员工的满意度，迫使他们不满地离开企业。
这将会导致企业文化的瓦解，严重损害企业形象及价值。
三、组织的历史背景和发展阶段组织的历史背景和发展阶段，在组织文化的形成和发展方面也扮演着重要的角色。
一个企业的文化，往往是在特定的历史背景和发展阶段下形成的，并且随着企业发展阶段而不断变化。
以苹果公司为例，随着创始人史蒂夫·乔布斯的下台，苹果公司的组织文化逐渐走向以开放、多元和扁平化为主的方向，这与其成为一个大型、跨国公司有关。
同时，由于笔记本电脑市场的兴起和智能手机的普及，苹果公司的战略、组织形态、及文化也都发生了深刻的变化，逐渐从“以乔布斯为中心”的文化转向“协作和共享”为核心的文化。
企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标
企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。
教科书上的概念：企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。
企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。
“企业文化”，就是企业成员共同的价值观念和行为规范。
讲通俗点，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于(约束)大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。
企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。
企业文化特指：企业在长期生产经营活动中确立的，被企业全体员工普遍认可和共同遵循的价值观念和行为规范的总称。
也有人认为，应该从这样几个方面认识企业文化： 1. 企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的基本游戏规则，所以始终会以“解决问题”做为自己的宗旨。
2. 企业文化是被大家认为有效的而共享，并共同遵循并自觉维护的；3. 企业文化是习得的4. 企业文化是维系企业持续发展的。
5. 企业文化集中反映了企业的关键价值。
广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。
而企业文化是企业内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果。
它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。
企业文化依附于企业，随企业产生，随企业消亡而消亡。
即使没有总结或提出外在表现形式，企业文化依然是存在的。
企业文化的内在本质内容与外在表现形式有很大的偏差。
企业文化是指企业在实践中
企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。
经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。
按照国际广泛认可的一种说法，企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式。
企业文化是为企业的生存和发展服务的，因此企业运作的特征也表现在企业文化上。
企业文化的存在有充足的理由：＊企业本身的需要企业文化是企业概念中必不可少的要素之一。
尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国内公司，健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业中的过分存在，为企业的平稳发展创造条件。
＊管理制度实施的需要没有完美的管理制度。
制度中存在的各种漏洞导致的后果的大小完全取决于员工对企业的忠诚度。
＊人才竞争的需要对共同价值的认同，会使员工产生稳定的归属感，从而吸引、留住人才。
＊市场竞争的需要良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。
因为市场中影响竞争产品定价的因素除通用的生产成本等有形价值外，还包括品牌价值，而品牌价值的影响因素即包括受企业文化影响的公司、员工形象。
企业文化的核心是价值观，表现为行为，即企业的凝聚力、员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业化行为规范，因此文化的改变会带来行为方式的改变。
企业文化具备开放性、阶段性、发展性的特点。
在运作中不能准确把握企业文化的这些特点，将对企业的经营活动产生非常严重的后果。
5、企业文化有广义和狭义两种理解。
广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观建和道德行为准则的综合。
6、企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。
7、（1）企业文化是在工作团体中逐步形成的规范。
对企业文化的认识与理解
对企业文化的认识与理解对企业文化的认识与理解企业文化是企业形象的体现方式之一。
对于企业文化，应该怎么认识与理解？下面是店铺为你整理的对企业文化的认识与理解，希望对你有帮助。
对企业文化的理解与认识1、如果说企业文化就是一个企业的宗旨：那么我们的宗旨就是：为客户创造价值、为股东谋取利益、与员工共同发展、推动行业进步、服务社会大众。
2、如果说企业文化是在工作团体中逐步形成的行为准则。
我们的准则就是“企业意识、职业道德、绩效文化、品质追求”。
3、如果说企业文化是为一个企业所信奉的价值观。
我们的价值观就是“反对官本位的价值观，是追求职业价值与股东利益的和谐最xx”。
4、如果说企业文化是企业制定的员工政策。
我们的政策就是就是用开放的心胸、开放的体系，聚集优秀的人才，在简单的人际关系和职业化的工作环境的大平台上，去创造价值、追求卓越。
5、如果说企业文化是管理人员身体力行的规范，且把这些灌输给员工并代代相传的行为规范。
我们的行为规范就是我们所强调的创新、强调的责任、强调的勤奋；强调的品质、强调的合作、强调的大处着眼、小处着手。
6、如果说企业文化是一个企业的方法论：我们的方法论就是：知行合一。
7、如果说企业文化是一个企业的座右铭：我们的座右铭就是：知行合一，从今天开始；万里长城，从脚下出发。
企业文化的认识误区“企业文化”在我国起步较晚，许多人在对企业文化的理解和认识上存在误区。
企业文化建设的误区主要体现在过于讲究形式，追求华丽的外表，忽视企业个性和创新等方面。
首先，有些企业将企业文化简单地认为是写在纸上，贴在墙上或在员工大会上高喊的“艰苦奋斗”、“努力拼搏”等宽泛的口号。
把开联谊会、企业内部的文体活动当成是企业文化。
在企业面临困境，产品在市场上无法打开销路时，不是从深层次挖掘原因，改进企业的价值观和经营理念，而是简单地寄希望于一句口号、几个标语，浅显地认为只要导入这些企业文化，就能使所有的问题迎刃而解。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
百年企业靠文化
百年企业靠文化百年企业指企业成立时间悠久，传承优秀企业文化，诚信经营，产品服务独有特色。
下面是店铺带来的关于百年企业靠文化的内容，欢迎阅读!百年企业靠文化处于知识经济时代，快捷传递的信息、高速发展的科学技术，在产品日益同质化的前提下，现代企业的竞争越来越追求差异化战略，越来越突出地表现在文化的竞争上面，企业文化成为企业发展的基石和决定企业兴衰成败的关键因素。
打造百年企业，只有通过企业长期积淀的企业文化来最大限度地调动一切积极因素，才能使企业能够在困境中求得生存，在生存中不断实现发展，强有力地推动企业越过一道道坎坷，一步步走向成功。
企业文化作为一种无形的生产力，对内是引领企业发展的灵魂，保持企业生生不息;对外发挥旗帜的作用，指引着企业成员的奋斗方向。
当今世界，企业进入新的历史时代，既面临着巨大的发展机遇，也面临着更为激烈的竞争。
从许多不断战胜危机、始终生机勃勃的成功企业的历程中，从历史的经验中我们发现，企业文化是推动企业战胜各种危机并成长为“百年企业”的核心因素。
缺少文化力量源泉的企业，没有文化力量源泉的企业，会缺少企业持久发展的动力，因而注定不会长期成功，注定不能够成为做大，做强、做久的“百年企业”。
一个有着优秀企业文化的企业，能把各个方面，各个层次的人都团结在本企业发展的航标上，对企业产生一种凝聚力和向心力，使员工的个人思想和命运与企业的安危紧密联系起来，将企业视为自己最为神圣、关系最为紧密的“伙伴”，与企业同甘苦、共命运。
同时，企业文化在企业具体的历史环境条件下，能把企业员工个人的目标引导到企业所确定的目标上来，将员工的事业心和成功的欲望化成具体的目标、信条和行为准则，形成企业成员的精神支柱和精神动力，为企业的共同目标而努力，使员工勇于为实现企业目标而做出个人牺牲，从而使企业上下左右达成统一、和谐与默契。
此外，企业文化为企业确立了正确的方向,在约束和导向功能方面着力，推进企业走出困境不迷失目标。
招商银行企业文化(一)
招商银行企业文化（一）一、招商银行企业文化内容1．招银愿景力创股市蓝筹，打造百年招银2．招银使命为客户提供最新最好的金融服务3．招银核心价值观服务创新稳健4．招银经营理念因势而变，因您而变5．招银发展理念效益、质量、规模协调发展6．招银人本理念尊重人本分享7．招银全局理念全局至上，和谐为美8．招银精神挑战自省奉献9．招银作风严格扎实高效二、招商银行企业文化内涵1．力创股市蓝筹打造百年招银●力创股市蓝筹“股市蓝筹”既是一个抽象定义，也是一个具体概念，它包含规范经营，业绩优秀，受投资者青睐，受社会尊敬，受客户信赖的内涵；它既是一个静态的目标，也是一个动态的过程，要想长期保持蓝筹地位，需要继续奋斗，不断向上的决心、勇气和行动。
国际上通常是把银行的净收入作为银行的短期目标，把银行市值的稳定增长作为银行的长期经营目标。
这里所说的市值就是资产负债表中远期现金流量的净折现值，通俗地说，就是一家银行是不是一年比一年更值钱。
在国外先进银行看来，市值的稳定增长才是衡量一家银行经营成败的根本标准。
●打造百年招银体现了招商银行成为基业长青的志向和决心；体现对社会、。
败。
创新是一个民族进步的灵魂，也是商业银行增强核心竞争力的关键因素。
体制创新、技术创新和文化创新是招商银行经营与发展的关键推动力。
金融电子化是金融创新与发展的动力，是招商银行未来发展的战略选择。
运用电子商务技术对传统银行进行网络化变革和再造的“水泥加鼠标”的模式，是招商银行网络银行发展的基本方向。
招商银行的金融创新要有自己的特点，关键要把握好以下几点：突出业务特色；注重市场细分；形成特色品牌；发挥科技优势。
●稳健重视风险管理，视资产质量为银行的生命，有效控制经营风险，审慎投资；规范经营，合规运作，以实现长期、稳定的发展。
稳健有双重意思，一是稳，二是健。
就是要在控制风险、保证质量的前提下发展。
招商银行要以控制风险作为工作中的思想方法。
但是，风险文化不是僵硬的，而是灵活的，在风险和回报中得到平衡。
第8章 企业文化的演变规律
3）子公司对母公司企业文化的丰富和发展
4）企业文化在成长过程中合理吸纳与改造外来文化
3.企业文化的传播 概念：是指企业文化特质从一个群体或个体传递、扩散到另
一个群体或个体的过程。
传播的要素：
1）传播内涵的一致性
2）传播媒介及方式 3）及时反馈与互动
标识、口号
静态 制度规范 内部传播 动态 言语 行为 仪式 输出 外部传播 植入
IBM文化整合
IBM在收购普华永道的经历中就吃过亏。尽管普华永道是被收购的一方，但 它的确在咨询方面有更丰富的经验。由于IBM以赢家的姿态进驻公司的大量重要 职位，不但没有实现并购后的协同优势，而且还损失了大批的普华永道的优秀 员工。
（二）文化整合的路径选择－－以企业并购为例
“知彼知己”——在并购前期了解潜在的文化差异和冲突 “整合愿景”——树立合并后企业的发展方向并进行沟通 以联想为例，在收购了IBM后，新联想的管理团队必须要回答合并后的企业 为什么比原来的IBM更强大，新联想未来新的发展目标是怎样的，新联想为什么 有能力与戴尔和惠普这样的世界级企业进行竞争，等等。这在企业并购后的整
际企业的团结进取精神和冠捷电子在制造方面精益求精的文化移植到京东方内 部，成为京东方的企业文化的组成部分，京东方将会以崭新的面貌出现在世界 面前。 在联想并购IBM的PC业务后，国外观察家最担心的也是文化的整合问题。他 们提到：在2002年，联想曾赴美国硅谷招聘中层经理，一批IT精英放弃了国外 的高收入雄心勃勃地加盟联想。但在一年后，这些人中的绝大部分都离开了联 想，主要的原因就是难以接受联想的某些企业文化——如对员工工作时间外出 的严格监控、每天早晨做广播体操或开大会之前高唱公司歌曲等做法无法接受。
企业文化的演化规律
影响企业文化形成与改变的重要因素
浅析影响企业文化形成与改变的重要因素摘要：企业文化是企业的价值理念的集合，是企业无形的价值规范，对于企业的发展走向以及员工的行为准则有着重要的影响。
当今社会，企业文化的形成和发展受到众多因素的影响，究根溯本，行业特点、企业领导者、企业决策、组织变革对企业文化的形成与改变起着决定性的作用，反过来，企业文化也对这些因素产生着影响，企业总是在伴随着二者的相互作用而不断前进发展。
中国企业在经济全球化的大背景下如何应对外界文化的冲击从而保住自己本身的优秀文化是一个值得思考的问题。
关键词：企业文化、组织变革、行业特点、企业决策、企业家在市场经济条件下，中国的绝大多数企业在管理方面仍存在很多问题，虽然在管理硬件上有很大的进步与提高，但是一但到达某个临界值，就会遇到管理发展的瓶颈。
若想突破这个瓶颈，就必须在软管理上下硬功夫，在目前的管理体系中，软管理建设的主要方面是在企业文化的建设。
哈佛商学院著名教授约翰·科特在《企业文化与经营业绩》中指出：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，在下一个时期内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
良好的企业文化，能不断增强企业的凝聚力、激励力、约束力、和辐射力，从而使企业在激烈的市场竞争中始终处于不败之地。
在企业的运营过程中，由于命令和计划无法调控企业的一切行为，规章制度无法完全规范员工的全部行为以及监督本身存在着缺陷，这些局限性的存在无法确保企业始终沿着正确的方向前行，这就必然要求企业构建起一种企业的“精神制度”——企业文化来规范企业的行为。
但是，一些企业包括理论界并没有真正理解企业文化的内涵。
企业文化出现了变质，更多的变成了一些文件、标语，企业文化的作用没有真正发挥。
究其原因就是这些企业忽视了企业文化所依存的基础，因而造成定位不准，从而造成企业文化建设上的“见树不见林”、等现象，使企业文化成了中看不中用。
所以，把握企业所处的不同阶段和不同时期，分析可能对企业文化产生不利因素，就可以针对性采取措施，不断维护和强化企业文化，更好地探索企业文化建设的规律。
浅谈企业文化一定要与时俱进
浅谈企业文化一定要与时俱进浅谈企业文化一定要与时俱进二战”后日本经济奇迹般增长并超过了美国，美国经济学家和企业家发现推动日本经济快速崛起的关键因素是日本的企业文化。
美国在学习了日本的成功经验后，动员多方面力量进行企业文化研究，并将企业文化理论用于企业经营管理的实践之中。
短短几年时间，美国企业又重新造就了其竞争优势。
现在越来越多的有识之士已经认识到市场经济的竞争实质上就是企业文化的竞争。
没有文化底蕴支撑的经济，就像是驶进沙漠中的跑车。
法国前文化部长朗哥有句名言：“文化是明天的经济”。
中外大量成功企业的发展雄辩证明：优秀的企业文化一旦与企业生产经营活动结合起来，就必将成为推动企业发展的强大动力。
但如果企业文化不与时俱进，缺少创新，企业文化不但起不到预期作用，相反会成为企业进一步发展的桎梏。
因而不断创新企业文化，在企业文化建设中突破与企业经营管理实际脱节的、僵化的文化理念和观点的束缚，实现向贯穿于全部创新过程的新型经营管理方式转变，意义非凡。
一、经营环境日新月异，客观要求企业文化要与时俱进企业经营环境日新月异，无时无刻不在发生着变化。
企业经营的外部环境发生变化，特别是出现经营危机时，企业必然要调整经营战略和策略，也必须重新评估原有的经营方式和价值观念。
企业经营业绩的衰退及至破产关闭，原因各不一样，但根本原因往往在于其文化的落后及其对经营战略变革的阻碍作用，一成不变的企业文化只会置企业于衰亡的危险境地。
1981年通用公司生产增长远远低于日本同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在5亿美元左右徘徊。
当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。
韦尔奇上任后，指出世界在不断变化，我们也必须不断变革，并提出了著名的“煮青蛙”理论，并且从企业文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。
美国康柏电脑公司董事长本杰明・罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司的企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，使通用成为企业界的奇迹。
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企业文化因时而变
精彩案例：企业文化：中小企业的奢侈品？
企业文化的价值内涵
案例中针对企业文化的说法可以说是五花八门，但是几个公司的认识都只是企业文化的一部分，而不是企业文化的全部。
对于文化本身来讲企业文化是一种组织习惯，例如大家都遵守的上下班制度等。
企业必须用一致的标准和考核方式来做评判。
企业文化不仅是一种显性的制度规范，也应该是一种潜规则。
制度通常是写在纸面上、挂在墙上的明面上的东西。
但任何一个企业、社会、组织都有潜规则，是约定俗成的、大家都认为存在的规则，比如在某些场合着正装等。
另外的潜规则就是角色认知，成员对自己在企业中的位置感应该也有清醒的认知，这样相互的工作协调才能更加顺畅。
对于内部员工来讲，企业文化是一种心理契约。
在企业中，不仅仅存在着入职时填写的劳务合同，而且还有心理契约。
这个契约一是责权利，个人利益和集体利益、短期利益和长期利益等的冲突。
对于这种冲突，大家有不需要语言表述的默契。
二是相互期望值，员工到企业肯定都带着一些期望，企业在招人时也会对员工抱有期望。
只有这种期望保持在一定的平衡范围内，才能使合作继续下去，而这个平衡其实也在企业文化里有所体现，是一个相互认可和服务的过程。
对于外部识别来讲，企业文化是一种识别。
这不是通俗意义的标识系统，而是传递品牌的载体。
从竞争角度讲，这种识别可以建立竞争优势，让客户在越来越同质化的时代比较容易地鉴别你的企业，并且在第一时间能从心里反映出你的企业以及产品或二者的综合。
这点非常可贵。
五个阶段
企业的发展阶段有五个层面：一是英雄期；二是制度期；三是管理期；四是文化期；五是宗教期。
企业发展阶段不一样，企业文化的表现形式和作用也不一样，不同企业，不同阶段，企业文化也有不同重心。
LY公司在最初的几年里实现了快速增长，林海却有很多的苦恼。
其苦恼是英雄期和文化期中总经理角色错位的必然结果。
C公司的老总，也是在执行着自己就是企业文化的理念。
企业在创业初期，对利润
的追求高于一切，企业需要一个强有力的人物决定企业的方向，整合企业的资源，价值取向和行为规范同样需要一个强有力的人物进行引导。
在这一时期，所产生的企业文化便是老板文化。
这个时期的老板文化对于提升企业的凝聚力和快速反应能力的作用非常明显。
而在企业具备一定规模之后，企业为了做大做强，需要吸引大量的人才，需要组合成团队来运作才更有战斗力。
这些人才的加入和运作模式的改变，必然会对固有的企业文化理念形成冲击。
这时候就要求企业的高管重新审视企业文化，并对其进行重新梳理——制定出合理的制度来约束和规范企业员工的行为。
在制度期，一定要做好两个方面的基础制度，一是是非标准，告诉员工什么是对的，什么是错的；二是成败标准，告诉员工什么是成功的，什么是失败的，以告诉员工积极的进取方向和合理的职业规划。
但是，有了制度并不能保证任何问题都能用制度来解决。
因为制度是人定的，太原则化让人感觉没人情味，太灵活又容易失去公平公正的准绳。
像G公司的老总也出现了制度失灵、管理失效的烦恼——误把人性化的制度、人性化的管理、人性化的环境当成了企业文化。
G公司的老总从留住人才的角度去制定制度，从表面来看，这本身没有错。
G公司老总显然意识到了人才竞争势必成为企业竞争的焦点，但他只知其一不知其二，因为以上所说的竞争，都是“资源”的竞争。
而资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息，惟有文化是最不容易模仿和复制的。
高薪能够请到的人才，未必能够留得住。
只有优秀的企业文化，才能够形成强大的向心力和归属感，企业文化便是融合各种资源并使资源最优化配置的保证，也是企业长足持久发展的保证。
企业文化建设：别模仿
看到联想、蒙牛这么成功，有人就说直接套用其企业文化不就万事大吉了？答案显而易见，打造出属于自己的企业文化才是关键。
企业文化的核心思想是价值观的认同和理念的追随。
企业在刚开始创立时有自己的经营宗旨和服务使命，这就给企业注入了愿景、风格或者一种精神，反映到企业战略的层面，演变成经营理念、管理理念和价值理念。
当然，理念不能光凭口号，也不可能闭门造车。
它需要从现实中提炼，再上升到理论，最后还得回归到实践中，从操作的角度，从形象、行为、制度和价值观这四个层面入手，去实现企业文化的落地，防止企业文化和企业的战略、业务成为两个跑道上的列车，努力使员工认同企业的价值观并转变成自觉的行为。
在这个过程中，不同的企业性质、不同的发展方向、不同决策者的理念，自然带来不同的价值观和实现方式。
对员工而言，企业文化使得他们能在一种快乐、开放、放松的组织氛围中工作，这对于提高工作效率和质量，促进员工个人的学习和成长是非常有
利的。
同时，企业文化所体现出的人文关怀，也能使他们对企业产生强烈的认同感和归属感。
文化建设对于企业提升竞争力的作用是多方面的。
在企业中，企业文化又具备润滑剂的作用。
在很多员工的切身感受里，企业文化就是一种福利，一种包含精神与物质的关怀。
所以，企业文化能够帮助员工缓解职业疲劳，产生归属感和向心力，使之更有激情和活力地投入工作，从而提高工作效率。
企业的外部理念的基石是顾客满意，铸造顾客忠诚，为企业的永续经营服务。
那么，在面对社会公众和广大消费者的时候，企业文化的传播和执行，企业文化的形象能够保证企业管理团队的凝聚力和执行力。
事实上，企业文化本身就是一种竞争力。
优秀的文化，往往都会给企业的社会形象带来积极影响。
所以设计企业文化时，做好“三个为”工作——“一切为了顾客、为了一切顾客、为了顾客的一切”，才能使企业文化有更丰富的内涵和价值取向，也才能使企业在发展的跑道上越走越远。