麦当劳VS肯德基：战略对决
肯德基与麦当劳品牌竞争力分析
肯德基与麦当劳品牌竞争力分析第一篇：肯德基与麦当劳品牌竞争力分析肯德基与麦当劳品牌竞争力分析品牌就是一个名字、称谓、符号或设计，或是上述的总和，其目的是要使自己的产品或服务有别于竞争者。
这是著名的营销学大师菲利普.何特勒（Philiip Kotler)对品牌所下的定义。
它是长期、持续地建立产品定位及个性的成果，消费者对它也有较高的认同。
一旦成为成功品牌，市场领导地位及高利润自然会随之而来。
在如今全球化经济时代，对于企业做大做强并具有可持续的核心竞争力，塑造成功并具价值品牌起着举足轻重意义。
下面就世界著名品牌肯德基和麦当劳进行比较：一、战略定位方面肯德基推行本土化战略定位，体现入乡随俗的理念，而麦当劳实行全球化战略定位，更倾向战略性的经营调整。
两家作为世界上具有市场行业领导地位的跨国公司，虽然在全球化战略跨国发展过程中都取得了较大的成功，但是在战略定位上还是存在一定的差异，从而选适合自身发展需要的组织架构。
肯德基通过国际子企业的方式以地理位置为基础并在各个国家内独立运营，基本所有的管理职能都以国家为基础，从而实现高度的本土反映能力，设立在美国总部的母公司通过对其计划体系和报告体系进行控制，并拥有对国际战略选择拥有控制权，但是全球化协作化水平偏低。
麦当劳通过全球化产品型结构较国际事业部制向综合结构迈进了一步，使得提高了国际化产品的成本效益，然而此种战略选择并不容易实现良好战略规划的预期效益，不利于推动扩张型战略。
这种战略定位的差异在中国市场上的体现尤为明显，如在进入中国将近二十年的时间里，麦当劳却屈居肯德基之后，一直充当了十多年的千年老二，到现在还没翻过身来。
在中国，麦当劳仅有700多家分店，而肯德基却有1500多家分店，是麦当劳的两倍。
二、品牌风格取决于战略定位方面的选择差异，对品牌风格的形成产生了较大影响。
肯德基品牌选择公司创始人哈兰·山德士上校的头像，它告诉顾客，今天的肯德基标识依然像山德士上校50年前一样，在厨房里辛勤为顾客手工烹制新鲜、美味、高质量的食物。
肯德基和麦当劳在的竞争策略分析
肯德基和麦当劳在的竞争策略分析Prepared on 22 November 2020肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要：肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。
从世界范围来看，麦当劳的门店数远远多于肯德基，但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。
本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略，研究这种门店数的差异，来源分析企业各自的经营战略，对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。
中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。
据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额亿美元排名第七。
然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。
二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。
麦当劳采取“国际产品标准化策略”，即国际化品牌，本土化经营，麦当劳在其全球通行的“我就喜欢！”广告大旗下，继续用着名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。
麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。
麦当劳把消费人群定位在时尚的年轻人，不仅如此，在麦当劳餐厅内通常会配有“儿童乐园”，通过“儿童策略”吸引更多的少年儿童来麦当劳就餐。
时值中国的计划生育政策十年，新一代的独生子女幵始成长。
麦当劳与肯德基的对比分析PPT精选文档
香辣鸡翅（2块） 香糯紫薯球（3个）
9元
M
忘形鸡翅盐焗风味8元/2个
忘形麦辣鸡翅 8元/2个
派 8元/2个
新地 7元
麦香鸡 8元
麦乐鸡 8元
吉士汉堡包 7元
香骨鸡腿 10元
九珍（中）
巧克力圣代
+ 上校鸡块（5块）
新奥尔良烤翅（2块）
草莓圣代 可乐（中）
香醇奶茶（冰）
12元
柠乐（中）
7元起
25
饮料/甜点
麦当劳餐厅。
( LJS )五个世界著名餐饮
品牌。 5
• 公司名称：麦当劳 • 外文名称：mcdonalds • 总部地点：美国伊利诺
伊州欧克布鲁克 • 成立时间：1954 • 经营范围：连锁快餐，
甜点 • 公司性质：上市公司 • 公司口号：i‘m lovin’ it
我就喜欢 • 年营业额：235亿2千
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今天吃什么呢？
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PRODUCT 产品
肯德基——烹鸡专家
（一）炸鸡 （二）各式小食，种类很多，推陈出新
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PRODUCT 产品
麦当劳——主打汉堡包 美国快餐文化，全球相同品质产品
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今天吃什么呢？
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早餐
1.火腿扒麦满分早餐 配McCafe鲜煮咖啡 (小)6元起
2.原味板烧鸡腿麦满分早餐 配McCafe鲜 煮咖啡(小)10元起
夏日特辑：
1.雪Q布丁奶茶10.5元
2.雪酷黑加仑红茶10.5元
3.杏桃果汇圣代8.5元
4.碳烤珍珠奶茶9元
5.雪酷奶茶8.5元
6.酷雪冰沙（芒果/蓝莓/奥利奥）7.5元
7.雪顶爱尔兰咖啡10元
8.冰拿铁9.5元
麦当劳与肯德基市战略分析
麦当劳和肯德基到现在为止的 竞争结果
我们在研究肯德基与麦当劳的过程中还发现了这 样一个事实，虽然这两家彼此都视对方为最重要、 最直接的竞争对手，但也都在中国市场都取得了 不俗的成绩。他们没有陷入同质化进而互打价格 战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升自己的 竞争力，竞争的结果是实现了双赢。这也许更值 得中国本土企业思考和借鉴。
撰写分析报告
客观而言，在内在管理机制上， 麦当劳与肯德基难分其高低，但在 市场定位、产品、价格与渠道等基 本营销策略与执行上的细微之别， 却深刻地影响了双方连锁餐厅的投 资收益与经营质量，进而整体上影 响了连锁店的扩张速度与数量。
谢谢大家
麦当劳之所以获得成功 一是所售食品能有统一的标准和质量，它采用颁发许 可证的方法，对每一个分店进行规范化管理，而且这一制度 沿用至今；另外，劳动成本低廉、始终保持较低价格是其成 功的另一主要因素。施洛斯尔说：“麦当劳开辟了一条雇佣 劳动的新途径，那就是非全日制工人、低报酬和不提供保 险。”如今，在美国从事快餐业的员工流动性很大，由于他 们大都是临时打工族，因此，辞职或被炒鱿鱼十分普遍，而 快餐公司却能从联邦政府那里得到大量补贴，这是对它们为 贫穷人员创造了许多就业机会的奖励。按施洛斯尔的话，这 是“美国的纳税人实际上在给这一高流动率行业发放补助 金”。
肯德基成功的启示 几年前，肯德基和麦当劳的“冰淇淋价格战”和“鸡肉 汉堡口水战”让人记忆犹新，这种产品层面的低级竞争，不 仅没有分出胜负，而且两败俱伤。近年，肯德基避开了与麦 当劳针锋相对的正面冲突，跳出了低层次的价格竞争，在品 牌形象、产品创新和营销推广等高层面实施了差异化的竞争 战略，有效形成了与麦当劳的市场区隔，继续保持了其竞争 优势和领先地位。没有人会想到把洋快餐做得很中国，但肯 德基做到了；也许有人曾想把洋快餐做得更健康，但肯德基 先做到了。按照竞争大师迈克尔？波特的观点：如果你和你 的竞争对手用同样的方式竞争，你最终就要打价格战，而战 略就是要使你与众不同、独一无二，实现差异化战略的方式 很许多，如名牌形象、技术特点、顾客服务、商业网络等， 如果企业差异化战略获得成功，就能建立起竞争的防御阵地 并能有效应对挑战。
麦当劳VS肯德基：战略对决
麦当劳VS肯德基：战略对决在我们的记性中，麦当劳和肯德基不是脸对脸，就是肩并肩。
长期以来，它们对垒圆筒冰激凌、辣鸡翅、鸡腿汉堡等同类产品的帮事，也早就为我们所津津乐道。
但经过多年的比拼，如今这两大世界快餐业世头之间的战略差异越来越明显，看来它们开始找到各自的发展道路了。
一、肯德基肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近 30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、Taco Bell 餐厅。
肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。
这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。
肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。
1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。
以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。
1992年时餐厅总数为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，到1995年，已发展到50家。
1996年6月25日，肯德基中国第一百家店在北京成立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入又一个新的阶段。
同年6月1日肯德基上海人民公园餐厅以近40万元的日营业额，刷新了肯德基全球单店单日营业额的历史记录。
在中国，肯德基现在每天为近100万的消费者提供服务。
自1987年开业以来，肯德基在中国已售出24万吨鸡类产品，这些鸡原料都产自中国本地，粗略估计，肯德基在全国售出的鸡肉总量合，六亿二千四百万只鸡，如果将每只鸡首尾相连排列起来，相当于往返中国最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距离。
今天，肯德基的业务发展得到了中国消费者广泛地认可，有了很大的飞跃: 1999年根据专业的调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐——肯德基，因其独有的美食和品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。
分析“麦当劳”与“肯德基”的市场定位和营销策略
分析“麦当劳”与“肯德基”的市场定位和营销策略摘要：全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级，麦当劳的“量体裁衣”式营销建立核心竞争优势重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力。
肯德基的“水涨船高”式营销，人员本土化、职业化；注重培训，志存高远。
麦当劳和肯德基各自有各自的营销理念，各自有各自的想法，不然怎会分出伯仲呢？Abstract：Global perspective, the McDonald's and KFC is not a heavyweight; McDonald's "tailor" the establishment of the core competitive edge marketing-culture, re-quality, andheavy service and enhance brand core competitiveness. KFC's "things" - style marketing,end localization, professional; focus on training, cherish lofty aspirations. McDonald's andKFC each have their own marketing idea, each have their own ideas, or separation of howto compete ？关键词：市场文化重质量崇高愿望市场定位KeyWords：Marketing-culture Re-quality Market localization Marketing strategy在中国的快餐行业中，麦当劳与肯德基从一开始就是一对“欢喜冤家”，当进入中国市场就展开竞争，随着产品结构日趋同质，行销手段日益雷同。
麦当劳与肯德基的营销策略有什么不同
麦当劳与肯德基的营销策略有什么不同麦当劳与肯德基是全球知名的快餐连锁品牌，它们在全球范围内都具有广泛的市场影响力和品牌认知度。
然而，尽管它们都属于快餐业，但麦当劳与肯德基的营销策略有着一些不同之处。
首先，麦当劳注重年轻人市场，特别是儿童市场。
麦当劳在其营销策略中强调儿童乐园和与卡通形象合作，例如与迪士尼和其他动画片合作推出的玩具。
麦当劳以家庭为主要目标客户，通过为家长提供一个安全、干净、快乐的用餐环境，并结合儿童乐园和卡通形象，吸引家庭带着孩子前来用餐。
这种策略帮助麦当劳在孩子中建立了强大的品牌认知度和忠诚度。
相比之下，肯德基的营销策略则更加注重成年人市场。
肯德基强调其独特的炸鸡配方和口味，突出鸡肉的嫩滑口感和独特的香料调味。
此外，肯德基还推出了各种产品，如香辣鸡翅、脆皮炸鸡、鸡肉卷等，满足不同消费者口味的需求。
肯德基的广告侧重于展示食物的诱人外观和美味味道，吸引食客前来品尝。
他们还经常推出折扣、优惠券等促销活动，吸引更多成年人前来用餐。
其次，麦当劳在全球范围内更加注重标准化和全球统一形象。
无论你身处何地，走进一家麦当劳，你会发现菜单、店面设计和服务流程几乎一致。
这使得顾客能够在不同国家和地区都能感受到相似的用餐体验和品牌形象。
这种全球统一的经营模式有助于麦当劳在全球市场中更好地建立品牌认知度和一致性形象。
与此相反，肯德基更加注重本土化策略。
虽然肯德基在全球范围内也采用标准化的菜单和服务流程，但其在不同国家和地区推出了一些适应当地口味和文化的特别产品，如辣翅和米饭套餐。
此外，肯德基在一些国家还与当地的明星或知名品牌合作，推出特别定制的产品，以吸引更多本地消费者。
最后，麦当劳和肯德基在广告宣传上也有所不同。
麦当劳的广告更注重情感共鸣和亲切感，强调家庭、友谊和快乐。
他们的广告常常以快乐的场景，如一家人一起享用麦当劳快餐为主题，营造愉悦的氛围。
而肯德基的广告则更加注重产品本身的特点和诱人的味道，以展示产品的美味为主要宣传手段。
肯德基和麦当劳的区别
肯德基和麦当劳的区别一、肯德基与麦当劳的市场竞争比较1、肯德基的价格稍高，但量大；麦当劳的价格稍微便宜2、3元，但量少。
2、肯德基是百事可乐；麦当劳是可口可乐。
3、肯德基主要以鸡为主；麦当劳有牛肉类和鸡类。
4、肯德基的背景墙主要是发展历程；麦当劳的背景墙是以儿童纯真时代为主。
5、肯德基的音乐轻快、悠闲；麦当劳的音乐纯真、童趣。
6，肯德基点餐方便，名字顺嘴；麦当劳组合复杂，名字坳嘴。
曾在网上查过麦当劳和肯德基这两个快餐品牌的资料。
“麦当劳和肯德基都是来自于美国的快餐品牌。
在美国,麦当劳的规模远远超过肯德基,麦当劳在全球拥有超过3万家店,营业额超过400亿美元;而肯德基在全世界拥有的店只有麦当劳的1/3,约为1.1万家.但在中国,肯德基进入中国市场早于麦当劳,且规模也远超过麦当劳的规模,肯德基的餐厅总数是1500家,而麦当劳却只有700家.”同时，我也找到了一份关于两品牌2003年在中国市场营业状况的对比表，表中显示数据可以看出肯德基在中国市场的发展状况已经远远胜过麦当劳。
综观简单的数据，我们不难发现，无论是其营业总收入、连锁店的总数量与扩张速度乃至平均到每家单店的营业力与收益率，在中国市场，麦当劳均大大逊色于对手肯德基，两者在中国市场的争锋结果，已形成了悬殊落差。
在比较肯德基与麦当劳的过程中还发现了这样一个事实，虽然这两家彼此都视对方为最重要、最直接的竞争对手，但也都在中国市场都取得了不俗的成绩，他们没有陷入同质化进而互打价格战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升自己的竞争力，竞争的结果是实现了双赢。
这也许更值得中国本土企业去思考和借鉴！二、肯德基与麦当劳的营销策略比较1987年，肯德基进入北京，开始了在中国内地的辉煌历程。
2005年，“苏丹红”令肯德基陷入信任危机，在关键时刻，肯德基及时加强在央视招标时段的广告投放，借助央视平台，与消费者进行充分沟通，澄清了误解，成功化解了危机，重拾消费者信心。
此后，肯德基保持每年在央视招标段的稳定投放。
步步为营的商战案例
步步为营的商战案例
案例一：麦当劳与肯德基的商战
麦当劳与肯德基是全球著名的快餐连锁品牌，两者长期以来一直在步步为营的商战中竞争。
在产品方面，麦当劳首推了汉堡包，而肯德基则以炸鸡为主打产品。
随着消费者对健康饮食的需求增加，两者开始推出更多健康餐选项，如沙拉、水果盒等。
麦当劳与肯德基还不断尝试推出新品，如麦旋风、蔬果汉堡等，以满足消费者的多样化需求。
在营销方面，两者都进行了大规模的广告宣传，通过电视、互联网、户外广告等多种渠道发布广告。
他们还大力推行会员制度，在消费者中进行会员积分、优惠活动等，增加消费者的粘性。
在服务方面，麦当劳与肯德基都致力于提供更快、更方便的服务。
他们推出自助点餐、外卖服务、无人售货机等，以满足消费者的不同需求。
此外，麦当劳与肯德基在国际扩张方面也竞争激烈。
两者都不断在全球范围内开设新店，并进军新兴市场。
他们通过研究当地口味、文化差异等，适应不同地区的消费者需求。
总体来说，麦当劳与肯德基在产品、营销、服务等多个方面展
开步步为营的商战。
通过不断创新、满足消费者需求，两者争相提升自身竞争力，争夺市场份额。
麦当劳和肯德基在华竞争分析
麦当劳和肯德基在华竞争分析麦当劳，作为全球价值品牌最高的餐饮品牌，在与老对手肯德基的对抗中，始终处于一种领导者的地位。
肯德基，其背后的百胜拥有世界五大品牌：肯德基、必胜客、塔可钟、艾德熊和大个子约翰，紧随其后。
然而这个放之海外皆准的“定律”却在中国被打破。
1987年11月，肯德基率先打入中国市场，并处于“扩张”的迅速发展趋势，1992年，麦当劳紧随而至。
尽管从时间上来看，麦当劳晚起跑了五年，但是即使是在麦当劳进入中国的当年，中国的肯德基也只有9家，也就是说，在这段时间里，双方在连锁店的数量上并没有太大的差距。
直到2001年，双方的差距才显现。
一、市场定位分析麦当劳1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。
随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次过万，截至到2002年第一季度餐厅总数已达460 多家。
在进入中国市场的14年间，截至2004年底，连锁店的总数约为600家。
相继数年间在各级政府的有关部门和中方合作伙伴的协助下，开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。
1.找位——确定目标顾客。
麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女，即是以三元核心家庭为主的目标顾客群，以儿童为标杆启动家庭市场。
2004年后目标群体转向新兴的年轻人2.选位——确定市场定位点。
2003年9月2日，麦当劳公司在德国慕尼黑宣布正式启动“我就喜欢”品牌更新计划。
“我就喜欢”把目标定在流失最快、公司又最需要抓住的年轻顾客上，所有的品牌主题活动都围绕着“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年轻人推崇的理念。
20 天以后“我就喜欢”活动在中国正式启动，由王力宏创作并演唱《我就喜欢》中文版歌曲；9月25日，两个新的充满活力的电视广告开始在全国范围播放；11月，麦当劳与中国移动通信集团公司旗下的“动感地带”（M-Zone）宣布结成合作联盟，由动感地带客户投票自主选择的当季度“动感套餐”也同时揭晓，并在全国麦当劳店内同步推出。
肯德基与麦当劳比较
麦 当 劳 的 经 营 理 念
麦当劳经营战略
质量第一的产品策略 公道合理的价格策略 情节，快捷的服务策略 广告为主的营销策略 24小时的周到服务
在产品定位上，肯德基不像麦 当劳，麦当劳以汉堡为主打， 较为适合欧美人。而肯德基以 鸡肉类的产品为主，更适合中 国人的口味。在产品的本土化 上，肯德基更是不遗余力地满 足中国消费者的不同需求。 2000年肯德基邀请40余位国家 级食品营养专家，成立了“中 国肯德基食品健康咨询委员会 ”，开发适合中国人口味的产 品。包括：老北京鸡肉卷、番 茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养 早餐等，甚至在不少餐厅售卖 起完全本土化的“王老吉”凉
KFC营销战略
终端人员本地化，职业化，注重培训，志存
高远 本土化管理，知己知彼 渠道通路管理：从零开始特许加盟到非零开 始特许加盟 立准市场定位，公益促销目的明确
麦当劳
全球经营
麦当劳是全球第一大快餐品牌。 麦当劳目前在世界121个国家和地区 拥有超过30000家店，全球营业额约 406.3亿美元。 麦当劳以全美13609家餐厅，销售额 超过221亿美元的业绩排名榜首。 1990年正式进入中国，目前在我国开 设的餐厅总数已经超过1000家。以50% 合资、合同合资和外资独资三种经营方 式为主。
结论：找到的主流群体即年轻消费者
完整的Q、S、C、V经营理念
Q（Quality）是指质量、品质。北京的麦当劳产品原料有 95%以上在当地采购。面包不圆和切口不平都不用，奶浆 接货温度要在4℃以下，高一度就退货。一片牛肉饼要经过 40多项质量控制检查。 S (Service)是指服务。包括店铺建筑的快适感、营业时间 的方便性、销售人员的服务态度等。微笑是麦当劳的特色， 所有的训员都面露微笑、活泼开朗地和顾客交谈、做事， 让顾客感觉满意。 C（Cleanliness）是指卫生、清洁。麦当劳员工规范中， 有一项条文是“与其靠着墙休息，不如起身打扫”，全世 界一万几千家连锁店所有员工都必须遵守这一条文。员工 上岗操作前须严格用杀菌洗手液洗手消毒，规定两手揉搓 至少20秒种再冲洗。 V（Value）是指价值。意为“提供原有价值的高品质，物 品给顾客”。麦当劳的食品营养经过科学配比，营养丰富， 价格合理。让顾客在清洁环境中享受快捷营养美食，这就 叫“物有所值”。
肯德基与麦当劳的市场竞争论文
肯德基与麦当劳的市场竞争论文推荐文章服装市场营销探索论文热度：有关市场细分的市场营销论文4000字热度：有关加多宝市场营销论文热度：关于国际市场竞争的分析论文热度：浅析市场经济下诚信缺失的相关论文热度：肯德基和麦当劳均为来自美国的大型连锁快餐品牌,均主要出售炸鸡、汉堡、薯条和汽水等西式快餐食品。
从世界范围来看,麦当劳的门店数远远多于肯德基。
但在中国,肯德基的门店数却远远多于麦当劳。
下面是店铺为大家整理的肯德基与麦当劳的市场竞争论文，供大家参考。
肯德基与麦当劳的市场竞争论文范文一：肯德基与麦当劳竞争的博弈分析摘要博弈论是研究人们在各种策略的情况下如何行事，而其中一个特别重要的博弈称为“囚徒困境”，即在合作使所有人状况变好时，人们在生活中也往往不能相互合作，这个博弈说明了维持合作的困难。
关键词博弈论囚徒困境合作最高利益一、序言肯德基和麦当劳是洋快餐的巨头，颇受广大消费者的喜爱，消费者往往要在二者之间做出选择，因此两家间的竞争很激烈。
两家经常于各大街道发放优惠券，价格优惠也相当，相继出了学生卡，优惠程度比优惠券的幅度更大。
之后，麦当劳早在很久之前就推出了15元超值午餐的优惠活动，包含一个汉堡、一包薯条和一杯可乐，于是我们就发现在前不久，肯德基也随之推出了15元超值午餐，包含一个汉堡、一对鸡翅和一杯可乐，同时，上校鸡块的价钱也降到了同麦当劳的麦乐鸡块一样的价钱。
这种现象让我们不难联想到博弈论里一种较为重要的博弈“囚徒困境”。
二、理论囚徒困境是博弈论的非零和博弈中具代表性的例子，反映个人最佳选择并非团体最佳选择。
虽然困境本身只属模型性质，但现实中的价格竞争的现状与此很相似。
囚徒困境是博奕论中最典型的案例之一，系由美国普林斯顿大学数学家阿尔伯特•塔克(Albert tucker)于1950年提出，案例讲述的主要内容是：两个犯罪嫌疑人(甲和乙)作案后被警察抓住，被关在不同的房间进行隔离审讯;警方的政策是：如果两人都坦白(背叛)则各判8年;如果一人坦白另一人不坦白(沉默)，坦白的放出去，不坦白的判10年;如果都不坦白则因证据不足各判1年。
肯德基和麦当劳的swot分析
2、全球市场新的增长点在中国 有人说19世纪是英国人的世纪,20世纪是美 国人的世纪,而2l世纪足中国人的世纪,现在 很多公司把业务的重点都搬到了发展中国家, 尤其足中国市场，首先中国有14亿人口，市 场足够之大，另外随着中国人越来越有钱， 而欧美市场的逐步萎缩，很多跨国公司的财 务报表经常会看到其他国家都是亏损，而在 中国市场盈利非常之大的现象。
4、严格的标准化体系 QSC是麦当劳的经营理念，Quality质量， 保证每个产品的质量，是成功的首要条件； Service服务，标准化的高水平的服务，给 消费者一种舒服的感觉；Cleanliness清洁， 对一个餐厅来说，是必不可少的；Value价 值，麦当劳把自己的价值传递给消费者，也 让消费者感到物超所值。
由图三可知：2013年第二季度综合营收同比增长 2%，营收增长主要是由于公司扩张业务所致
（三）.Opportunity机会
1、快餐市场越来越大 随着中国GDP的逐年提高，人民生活水平的 不断提高，年轻人的生活工作节奏越来越快， 中国的快餐市场是越来越增大的，从中国烹 饪协会的数据看出，餐饮市场足每年较快的 速度在增长，其中快餐占有很大的一块比重。
四.麦当劳SWOT分析
（一）Strength优势：
1、良好的品牌塑造和宣传 麦当劳全球统一的标志，一个黄色的大写的 字母M，已经深入人心，到全球任何一个地 方，只要看到这个M，就知道麦当劳了。麦 当劳进入中国市场这些年，一直和政府，民 众保持了良好的关系。
2、全球统一的口味 麦当劳的全球化采购、全球化分配模式， 保证了全球统一口味和体验。 3、令人信赖的产品质量 前一阶段，鸡肉出现了一些问题，肯德基受 到的影响相对比较大，麦当劳的食材中鸡肉 的占比没有肯德基那么的高，麦当劳这些年 来，很少有类似的问题出现，产品的质量还 是比较过关的。
肯德基和麦当劳的经营模式
肯德基和麦当劳的经营模式麦当劳：全球化战略——更倾向于战略性的经营调整。
肯德基：本土化战略——入乡随俗。
1﹑麦当劳：以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境。
麦当劳秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则，并坚持在中国建立完善的食品供应网路系统和人力资源管理及培训系统的理念，应与本地共同发展、共同进步和繁荣。
2﹑肯德基：定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。
肯德基立足本土麦当劳缺少创新肯德基之所以能够在中国保持快速的发展势头，一方面的原因是成熟、完善的管理和品牌经营，肯德基不仅在中国有很多自营餐厅，还发展了很多的特许经营餐厅，这使得肯德基可以保持以较快的速度在二线、三线城市发展连锁店;另外一方面，肯德基进入中国市场后，随着对中国消费者了解程度的日益加深，也加紧了本土化的步伐，他们针对中国消费者的口味推出了一系列的新产品。
虽然其中有些产品并不成功，但可以看出，肯德基是决心融入中国饮食文化中的。
进入中国市场的全球化理念首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念。
1.以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。
2.一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。
从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。
为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。
3.肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。
使其形成了高效灵活、完善先进的管理激励机制其团队合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市场的秘诀。
4.优质的服务，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多。
麦当劳和肯德基的战略对决(作业)
麦当劳与肯德基的战略对决在中国的快餐行业，麦当劳和肯德基是一对“欢喜冤家",从一开始进入中国市场就展开竞争，尤其是近几年，随着产品结构日趋同质,行销手段日益雷同，麦当劳和肯德基之间的价格战、广告战和促销战在很多城市蔓延开来，甚至在有些地方打得不亦乐乎。
但是,肯德基却后来居上，在中国市场所占份额要比麦当劳多得多.一、发展历史比较：（1）肯德基肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团—-百胜全球餐饮集团，百胜在全球110多个国家拥有超过38000 家连锁餐厅和100万多名员工。
其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟三个世界著名餐饮品牌, 分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品领域名列全球第一。
肯德基是全球最受欢迎的炸鸡连锁餐厅，在世界上80多个国家开设有14000多家肯德基餐厅，每天将近接待1200多万名顾客.它起步于1952 年，其标志是哈兰·山德士上校把自己调制的裹有11 种香料和调味料的独特炸鸡添到皮特·哈曼在犹他州经营的餐馆汉堡生意单上.1964 年杰克·马西和布朗为首的集团投资200万美元成了肯德基后来的管理者，到1971年休布兰公司以2.85亿美元的价格接手时，加盟和直属餐馆已经超过3500 家.1982年休布兰公司把它卖给雷诺兹工业公司作为附属公司。
1986年，百事公司以8.4亿美元的价格从纳贝斯克公司手中购得了肯德基。
（2）麦当劳麦当劳的起步更早一些，1937年，麦当劳兄弟开了一家汽车餐厅,因生意萧条而转营快餐.1953年，福斯第一个向麦当劳兄弟支付了1000美元,取得了特许经营权，随后又有十余家店加盟.1954年,被认为是麦当劳创始人之一的克罗克,专门为麦当劳兄弟处理特许经营权转让事宜,并很快将麦当劳演绎为一家优秀的公司。
1955 年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅.1961年，克罗克以270万美元的价格购入麦当劳。
目前,麦当劳已在全球120 多个国家和地区共有3 万多家分店。
【肯德基VS麦当劳竞争也是一门学问】 肯德基VS麦当劳
【肯德基VS麦当劳竞争也是一门学问】肯德基VS麦当劳【肯德基VS麦当劳竞争也是一门学问】肯德基VS麦当劳以前看过一个营销小故事，大概内容是这样：在一条街上有两家相邻的服装店，两个老板娘每天都在互相抢生意，要么是其中一家有新款式抢了隔壁店的生意，要么是隔壁店打折促销抢了这一家的生意。
慢慢地大家买衣服都要先去这两家店逛逛，最终不是在这家买了新款式就是在隔壁买了打折的，于是这两家店越来越红火，其他服装店的生意都远远比不上她们。
很久以后大家才知道这两个老板娘是两姐妹。
由此想到20世纪80年代就先后来到中国开拓市场的两个洋快餐品牌――肯德基和麦当劳，也是一直在进行着无休止的激烈竞争，并且逐渐都成为了中国连锁快餐业的巨头。
那么，肯德基“爷爷”和麦当劳“叔叔”这“爷俩”的战争中是不是也蕴含了什么奥妙？产品的竞争1987年，肯德基落户中国之初，餐厅只售卖原味鸡等8种产品，如今餐牌上的常规产品已不下50种。
肯德基这个“烹鸡专家”从来就没有把自己拴在一只“鸡”上，从“猪柳蛋堡”到“川辣嫩牛五方”，从“深海鳕鱼”系列到至“珍七虾堡”，总让人有意外和新鲜感。
更令人意想不到的是，肯德基连米饭这种以前从未奢望在这个洋快餐餐厅能吃到的主食都会推出来试水。
面对“爷爷”的攻势，麦当劳也是不断推出新产品，从来没有停止过对抗。
主食类产品推出过“麦香鱼”“麻辣猪堡包”“全新珍萃麦辣鸡腿汉堡”“培根芝士双层牛堡”等等，小食类以鸡翅新品为主的“盐风味”和“岩烧风味”，早餐也不会缺乏油条和粥。
然而细看这“爷俩”的产品竞争，你会发现虽然激烈，但在新品推出方向上从不冲突，且有互补之势。
肯德基是不断研发，推出与以往大不相同的产品，比如“鸡肉卷”“蛋挞”“骨肉相连”等。
而麦当劳从没有和“爷爷”争着去研发让人眼前一亮的产品，其不断开发的新品以畅销产品的“升级”为主。
广受欢迎的“板烧鸡腿堡”最初升级为“波斯岩烧风味板烧鸡腿堡”，现在销售的是“0油添加板烧鸡腿堡”；鸡翅的升级则更多样化，像“忘形鸡翅”和“腐乳风味”等等。
麦当劳与肯德基竞争策略分析
现代商业MODERN BUSINESS32一、 逐鹿中国的争锋落差麦当劳目前在世界１２１个国家和地区拥有超过３００００家店，全球营业额约４０６．３亿美元。
而肯德基在世界８０个国家和地区拥有连锁店数仅为１１０００多家。
据美国食品业界研究机构Ｔｅｃｈｎｏｍｉｃ对２００３年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美１３６０９家餐厅，销售额超过２２１亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美５５２４家餐厅，销售额４９．３６亿美元排名第七。
然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。
二、 连锁经营落差之两大真相：连锁店的数量和质量所谓“连锁经营业态”，它包括三种基本模式：直营连锁（或正规连锁，简称ＲＣ），即总公司直接投资开设连锁店；自麦当劳与肯德基竞争策略分析［内容摘要］同样是世界顶级的优秀快餐企业，同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，与肯德基相比较，两者的竞争及策略都有所不同。
本文从服务质量、产品质量、市场定位等方面分析了二者在中国整体发展形成较大落差的原因，以期引起国内餐饮业的思考。
［关键词］争锋落差；连锁经营业态；ＱＳＣＶ管理模式； 产品质量邓晋松 南方医科大学 ５１０５１５愿连锁（或自由连锁，简称ＶＣ），即保留连锁商单个资本所有权的联合；加盟连锁（或特许经营，契约连锁，特许连锁，简称ＦＣ），即以经营权的转让为核心的连锁经营，也就是特许经营。
三种模式虽各有特点，但简单而言，其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率（即连锁店的发展数量与单店经营质量）为核心考评指标的商业模式。
连锁企业的经营目标在于追求最大化的市场份额的同时，尽可能地追求最大化的单店利润。
可以说，连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，尤其是竞争环境下连锁店的扩张速度与发展成功率。
用4P分析麦当劳与肯德基营销策略
用4P分析麦当劳与肯德基营销策略
4P即为产品（product）价格（price）场所（place）促销（promotion）
麦当劳的愿景即成为全球最佳的顾客用餐场所及方式。
1、产品方面：麦当劳会为顾客推出热而新鲜的产品，即MADE FOR YOU模式，中文名称是：为您而做。
每位顾客在点餐后才会现做产品。
以保证提供给顾客最新鲜的产品。
产品统一模式：麦当劳所有的产品都会有相同的标准，这样可以保证你在每家麦当劳吃到的产品味道几乎是一致的。
这是西餐的一个优点，不像中餐，会受到很多因素，比如菜系，个人口味等等的影响，西式快餐统一标准后即方便操作，产品口味也具有一致性，不会出现不同的厨子做出的味道不一样的情况。
2、价格方面：努力做到物有所值或者物超所值。
比如现在推出的低价策略：6元早餐，超值午餐，6元小食这样超低价的服务，通过低价来吸引顾客，从而带进更多的新顾客。
而且麦当劳执行物超所值的原则，当你光临餐厅的时候不仅会享受到麦当劳的产品，还会享受到它的服务，比如微笑，小朋友有礼物，定期带小朋友做游戏等等。
3、场所：麦当劳为顾客提供最佳的场所，包括：清洁舒适的环境，微笑服务，还有接待员为顾客提供额外的服务，给小朋友送礼物等等。
4、促销：促销是麦当劳需要100%执行的策略，每家餐厅的促销活动都是同时的。
并且，麦当劳几乎每月都会有一个新的促销活动，这样频繁的促销会让顾客对麦当劳不断的有新鲜的感觉，从而吸引顾客不断的光临餐厅。
肯德基与麦当劳开店对抗战略分析
肯德基与麦当劳开店战略分析一个是蓝色经典,一个是红色火热，是冰与火的较量，也是两种力量的较量。
而如今，这两种色系代表的不仅仅是百事可乐和可口可乐之间的对决,也是他们的战略盟友肯德基和麦当劳之间的抗衡。
劳两大品牌在中国在全球的快餐市场上，是一对不折不扣的竞争者,并且两者相继于1987年和1992年进入中国市场,在中国市场上的产品类型、口味，销售方式等革新厮杀越演越烈，在开店选址方面相互咬合，店面数量你追我赶，形成竞争白热化,常态化的趋势.麦当劳在一个地方开店的策略是:先市场考察，建基地种土豆等，然后准备齐全后再开店，在这以后，肯德基喜欢跟着麦当劳开店,这样就省去了他很多的前期资金,这是肯德基的经营策略.1、因为麦当劳和肯德基在选择开店地址上非常慎重，通常都会对当地以及开店区域进行调查，基本上他们都会选择在人口密集、具有消费潜力、优势地段和年轻人聚集的地方开店，所以从选址上他们是有共同性的。
2、其次做餐饮基本上都比较喜欢集中,因为很多城市都有餐饮一条街，这和餐饮行业自身消费习惯有关。
3、基本上喜欢吃快餐的人,如果看到肯德基人满了，就会选择麦当劳，两家店离的近，也容易获得目标群的认可。
麦当劳的选址“心经"麦当劳在国的发展步伐无疑是飞速的,而如今也几乎没有孩子不知道麦当劳叔叔.有人说，这是麦当劳的本土化策略带来的结果。
确实有这方面的原因，麦当劳会根据当地人的口味适当调整自己的配方，但只是一小部分,不管到哪里,它都把汉堡包作为自己的特色。
但本土化只是他成功的一个方面，麦当劳最成功的地方在于选址，它只选择在适合汉堡包生存的地方开店，所以它的每个店都非常成功.“应该说,正因为麦当劳的选址坚持通过对市场的全面资讯和对位置的评估标准的执行,才能够使开设的餐厅，无论是现在还是在将来，都能健康稳定地成长和发展。
”麦当劳的工作人员表示。
以先标准后本土的思想建立的麦当劳,首先寻找适合自己定位的目标市场作为店址，再根据当地情况适当调整。
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麦当劳VS肯德基：战略对决在我们的记性中，麦当劳和肯德基不是脸对脸，就是肩并户。
长期以来，它们对垒圆筒冰激凌、辣鸡翅、鸡腿汉堡等同类产品的帮事，也早就为我们所津津乐道。
但经过多年的比拼，如今这两大世界快餐业世头之间的战略差异越来越明显，看来它们开始找到各自的发展道路了。
一、肯德基肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、Taco Bell 餐厅。
肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。
这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。
肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于1987年进入具有悠久饮食文化的古都，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。
1987年11月12日肯德基在前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，而肯德基XX也是当时第一家经营快餐的中外合资企业。
以作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。
1992年时餐厅总数为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，到1995年，已发展到50家。
1996年6月25日，肯德基中国第一百家店在成立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入又一个新的阶段。
同年6月1日肯德基XX人民公园餐厅以近40万元的日营业额，刷新了肯德基全球单店单日营业额的历史记录。
在中国，肯德基现在每天为近100万的消费者提供服务。
自1987年开业以来，肯德基在中国已售出24万吨鸡类产品，这些鸡原料都产自中国本地，粗略估计，肯德基在全国售出的鸡肉总量合，六亿二千四百万只鸡，如果将每只鸡首尾相连排列起来，相当于往返中国最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距离。
今天，肯德基的业务发展得到了中国消费者广泛地认可，有了很大的飞跃：1999年根据专业的调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐——肯德基，因其独有的美食和品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。
2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业，第一个突破400家，创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。
到2003年1月，肯德基在两年多的时间里，又在中国突破800家连锁餐厅。
至今肯德基在全中国设有32家肯德基XX，管理并经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅，这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业。
二、麦当劳“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地涵概了麦当劳集团的经营理念。
在全球麦当劳的整体制度体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环，因爲麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。
然而餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因爲在它的後面有全面的、完善的、强大的支援系统全面配合，已达到质与量的有效保证，而这强大系统的支援当中包括：拥有先进技术和管理的食品加工制造供应商、包装供应商及分销商等采购网路、完善健全的人力资源管理和培训系统、世界各地的管理层、运销系统、开发建筑、市场推广、准确快速的财务统计及分析……等等。
每一个部门各尽职能，精益求精，发挥团队合作，致力於达到麦当劳”百分百顾客满意”的目标。
麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔。
1955年，克洛克在美国创办第一家麦当劳餐厅的时候，其菜单上的品种不多，但食品质量高、价格廉、供应迅速、环境优美，连锁店迅速发展到每个州；至1983年，国内分店已超过6000家。
1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。
到1985年，国外销售额约占它的销售总额的1/5。
在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。
1990年，麦当劳在XX开设了中国的第一家麦当劳餐厅，开业当天无数市民举家前往，共享喜悦；随后1992年4月在的王府井开3 / 18设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。
从1992年以来，麦当劳在中国迅速发展。
1993年2月XX的第一家麦当劳餐厅在XX国际大厦开业，开业当日的交易人次打破当时的麦当劳全球记录；1994年6月，XX麦当劳第一家餐厅在滨江道开业；1994年7月，XX第一家麦当劳餐厅在淮海路开业；1995年XX第一家麦当劳餐厅在XX夫子庙开业，开业当天创下了全国麦当劳平均消费额的新纪录；同年7月XX麦当劳第一家餐厅也在江汉路隆重开业；1999年12月和2000年8月，中国西部城市XX、XX麦当劳餐厅分别开幕，开业当天，盛况空前，特别是XX麦当劳开业当天的营业额打破了中国日销售历史记录；2001年8月，XX第一家麦当劳餐厅开业……。
相继数年间在各级政府的有关部门和中方合作伙伴的协助下，麦当劳已在、XX、XX、XX等四个直辖市以及XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX和XX等17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。
麦当劳秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则，并坚持在中国建立完善的食品供应网路系统和人力资源管理及培训系统的理念，应与本地共同发展、共同进步和繁荣。
*注:餐厅的总数为截至于2002年第一季度的统计“水涨船高”式营销VS“量体裁衣”式营销一、肯德基的“水涨船高”式营销1、终端人员本地化、职业化；注重培训，志存高远肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。
目前，肯德基在全国共有员工50，000多名，餐厅及公司各职能管理人员5,500多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。
在近16年的发展里程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。
从餐厅服务员, 餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。
这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。
许多有志青年在肯德基成长, 成为企业出色的管理人才。
为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。
自中心建立以来，每年为来自全国各地的2000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。
2、本土化管理，知己知彼一家国际讯息公司近日在中国大陆所做的调查显示，中国人最喜爱的十大外国名牌中，肯德基家乡鸡高居榜首，而可口可乐和麦当劳仅屈居第四、五位。
调查显示，愈是接近中国文化的外国品牌，如果在市场策略方面适当地推行本地化，则愈有可能在大陆消费市场扎根。
《联合早报》报道，AC尼尔森公司最近公布，根据他们在305 / 18个中国城市发出共1万6677份问卷调查所得，肯德基是中国人最喜爱的外国商品牌子，最大原因是中国人本身就喜欢吃鸡，而肯德基的主打产品就是炸鸡。
相比麦当劳的汉堡包，鸡肉自然较易为中国人接受。
去年，肯德基耗资760万元人民币（约152万新元），把位于前门的全球最大的分店重新装修，将四合院、长城作为壁画的主要基调，再将泥人X、风筝、皮影等传统民间技艺来点缀各餐区。
此外，肯德基位于不同城市的分店都会因应各地社区的需要，举办不同类型的公益活动。
例如，开办**英文教学班及设有大学奖学金；举办残障儿童奖学金等，大大提高了企业的形象。
报道指出，肯德基对中国的本土文化如此了解，是因为整个中国业务部清一色都是华人，当中决策部门更大部分是留学海外的中、港、台学生3、渠道通路管理：“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟”如世界上其他著名品牌的连锁业一样，肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了20年。
在中国，肯德基于1993年在XX授权了第一家特许经营的公司，2000年8月，中国地区第一家“不用从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在XXXX市授权转交，至今，已有11家“不从零开始经营”的肯德基餐厅被授权加盟。
目前肯德基在中国95% 的餐厅都是餐厅直营的，只有5%的加盟餐厅。
必胜客在中国也设有100多家餐厅，其中有三分之一的餐厅是由特许加盟者来管理的。
加盟商在加盟肯德基的同时，他们也同时开始了与肯德基平等互利、同舟共济的合作。
为了促进肯德基在中国稳步发展，让更多城市的消费者在家门口就能够品尝到与世界任何一家肯德基餐厅一样的肯德基美食，肯德基于1993年就在中国开始了加盟业务，1998年年底肯德基再次在中国市场寻找加盟伙伴，并公开宣布了特许经营的加盟申请条件。
在最近的两年中，肯德基计划对加盟申请者开放中国境内非农业人口大于15万小于40万，年人均消费高于人民币6000千元的城市（有肯德基合资企业的城市除外），即经过肯德基公司对加盟申请者从融资实力，到经营管理等各方面非常严格的审核，加盟者可以买下肯德基一家或几家包括餐厅经营场所、所有配套的设备、设施和经验丰富的餐厅管理人员在内、正在营运并赢利的肯德基餐厅，一家不用“从零开始”经营肯德基餐厅。
肯德基在中国的发展潜力是巨大和难以估量的，中国将会成为世界上最大的快餐业市场。
没有哪一个企业能够完全占有中国市场，依靠热爱肯德基品牌的加盟者来共同发展中国的肯德基，从而达到最有效的发展潜能。
因此，特许经营的在中国前景是十分可观的。
4、利基市场定位准确，公益促销目的明确作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。
为了能使少年儿童在健康的环境中成长，肯德基每年均以各种不7 / 18同的形式支持中国各城市地区的教育事业，从捐款“希望工程”等教育项目到资助特困学生、**邀请福利院儿童和残疾儿童就餐；从举办形式活泼的体育文化比赛，到捐赠书籍画册。
近年来，肯德基还开展了生动活泼，寓教于乐的肯德基健康流动课堂；与电视台一起举办的“小鬼当家”冬令营和夏令营活动，受到孩子和家长们的喜欢。
这些都体现了肯德基“回报社会，关心儿童”的企业文化。
2002年9月，3800万元的“中国肯德基曙光工程”启动，它将作为肯德基全体员工的一份心意长期资助给有志成材、家境贫困但品学兼优的在校大学生，为他们送去帮助，为他们学习、事业、人生道路的起步阶段铺满曙光。
据统计，十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达6000多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者.二、麦当劳的“量体裁衣”式营销建立核心竞争优势1、重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。