第一章-第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡
企业人力资源管理师(二级)
简答 15分
综合 18分
简答 14分
2010 .11 综合 20分
综合 20分
简答 16分
简答 14分
简答 18分
简答 12分
2011 .5
简答 14分
综合 16分
简答 14分
综合 20分
综合 20分
简答 16分
15
真题分布区域
第一节 企业组织结构设计与变革 改错题： (2006年5月) 简答题: (2003年5月) (旧教程) (2006年5月)(旧教程) (2009年5月) 综合题：(2008年5月部分内容)、(2007年11月)
分析所制作的工作岗位说明书和企业人力资源盘点的情况来编制；
（2分）
②人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划；（2分）
③人员供给计划是人员需求计划的对策性计划； （2分）
④人员供给计划的实现需要人员培训计划的支持； （2分）
⑤人力资源费用计划的编写要以其他人员计划为基础。（2分）
（3）为了确保上述计划的有效实施，应当：
8
第二场 命题要求及解答方法
【命题要求】 第二场考试为简答题和综合分析题，属于专业能力知识。 （1）强调实际操作技能的具体应用性，注重所考内容在实
际工作中的基础性和关键性作用。 （2）采用多样化的、灵活的方式，有效地组织操作技能试
题，尽可能做到鉴定实施的可行、有效。 （3）尽可能地按照现代企业人力资源管理的要求，依据各
11
卷册二：技能操作卷 2010.11综1 1、某大型国有机械制造企业集团（公司）下设5个分公司，8 个加工厂，以及研究所、实验基地等20个附属单位，现有员 工16000多人。随着企业生产经营规模的不断扩大，技术装备 水平的迅速提高，该企业对人力资源的需求不但在总量上发 生了变化，而起在结果上业出现李根本性的转变。但人事部 主任一直对计划主管的工作不甚满意，认为企业的人员计划 明显滞后，缺乏前瞻性和完整性，对人员招聘、配置、培训 等工作起不到积极地指导作用。 如果让您来编制企业的人员计划，您认为： （1）应当编制哪些人员计划才能满足企业人力资源管理的需 求？（6分） （2）这些人员计划之间存在着何种关系？（10分） （3）如何确保上述计划的实施？（4分）
企业人力资源管理师三级人力资源规划
第二节 人力资源管理制度建设
人力资源管理制度建设的原则 人力资源管理制度建设的程序 人力资源管理制度建设的步骤
人力资源管理制度建设的原则
02 紧密结合企业实际情况原则
人力资源管理制度建设的程序
总则 主文 附则
人力资源管理制度建设的步骤
提出人力资源管理制度草案 广发征求意见，认真组织讨论 不断修改调整，充实完善
第二章 人力资源管理制度建设
P24:引导案例
案例思考 1.远景公司在人力资源管理制度建设方面存在哪些问题 2.面对张丽的一筹莫展，请问她出谋划策完善人力资源管理制度。
第一节 人力资源管理制度概述
人力资源管理制度的构成 人力资源管理制度的特征 人力资源管理制度的基本要求
人力资源管理制度的构成
准确性 系统性 完备性 普遍性 实用性 预见性 逻辑性 简约性 统一性
工作说明书的内容安排
演讲结束，谢谢大家支持
附PPT常用图标，方便大家提高工作效率
生活
图标元素
No Image
医疗
图标元素
工作描述 工作规范 工作说明书的编制要求 工作说明书的内容安排
工作描述
工作标识 工作概要 工作关系 工作职责 工作权限 绩效标准 工作环境
工作规范
身体素质要求 心理素质要求 教育程度要求 知识要求 能力要求 工作技能要求 经历要求 道德要求
工作说明书的编制要求
本章思考题
人力资源管理制度有哪些内容构成 人力资源管理制度的建设程序有哪些 人力资源管理制度建设步骤包括哪几步
第三章 工作设计与工作分析司总是发生该做的事没做的情况 2.该公司该如何进行工作说明书的编制
第一节 工作设计
工作设计的概念 工作设计的原则 工作设计的内容 工作设计的方法 岗位设置的形式
企业人力资源管理师(二级)思维导图
织理论与组织设计理论的对比分析织理论的发展织设计理论的分类务与目标原则业分工和协作的原则效管理幅度原则权与分权相结合的原则定性和适应性相结合的原则事业部制阵制维立体组织拟分权组织业集团业集团的结构托型组织职能机构立型组织职能机构囊机构及业务公司和专业中心常设机构程型组织部网络直网络场网络会网络业组织结构设计的内容理层次的概念理幅度的概念理层次与管理幅度的关系能分析能调整能分解本职能设计键职能设计验统计法作的性质员素质状况理业务标准化程度理信息系统的先进程度定企业的管理层次效的管理幅度与管理层次成反比择具体的管理层次个别管理层次作出调整上而下法下而上法务流程法人数划分法时序划分法产品划分法地区划分法职能划分法顾客划分法工作和任务为中心的部门组合方式成果为中心的部门组合方式关系为中心的部门组合方式识要求业战略与组织结构的关系系统为主，以功能为辅的原则效率为主，以结构为辅的原则工作为主，以层次为辅的原则能要求织结构调查织结构分析策影响的时间策对各职能的影响面策者所需具备的能力策的性质织关系分析业组织结构变革的征兆业组织结构变革的方式良式变革破式变革划式变革除组织结构变革的阻力织结构评价业组织结构整合的依据建企业的组织结构整合有企业的组织结构整合业组织结构整合的过程定目标阶段划阶段动阶段制阶段业组织结构整合应用实例业工作岗位的设计定工作岗位存在的前提确任务目标的原则理分工协作的原则权利相对应的原则位工作扩大化与丰富化作扩大化作丰富化位工作的满负荷位的工时工作制响劳动环境的物质因素响劳动环境的自然因素进工作岗位设计的意义业程序图程图图合程序图作业程序图作人程序圈体的利用作地布置和工作条件的改善关工具和设备的设计代工效学的方法划计价新位工作扩大化的设计方法长加工周期加岗位的工作内容干负责位工作纵向调整实岗位工作内容位工作连贯设计位工作轮换设计位工作矩阵设计位工作扩大丰富化的多维度分析业人力资源规划的制定员配备计划员补充计划员晋升计划足企业总体发展战略的要求进企业人力资源管理的开展调人力资源管理的各项计划高企业人力资源的利用效率组织和个人发展目标相一致济环境济形势动力市场的供求关系口环境技环境化法律等社会因素业的行业特征业的发展战略业文化业自身的人力资源人力资源管理系统定企业人员规划的基本原则保人力资源需求的原则内外环境相适应的原则战略目标相适应的原则持适度流动性的原则定企业人力资源规划的基本程序测力资源需求预测力资源供给预测力资源预测与人力资源规划的关系业人力资源需求预测业人力资源存量与增量预测业人力资源结构预测业特殊人才资源预测足组织在生存发展过中对人力资源的需求高组织的竞争力人力资源部门与其他直线部进行良好沟通的基础力资源预测是实施人资源管理的重要依据助于调动员工的积极性力资源预测的局限性境可能与预期的情况不同业内部的抵制测的代价高昂识水平的限制响人力资源需求预测的一般因素客的需求变化(市场需求)产需求(或者企业总产值)动力成本趋势(工资状况)动生产率的变化趋势加培训的需求个工种员工的移动情况工趋向(或出勤率)府的方针政策作小时的变化休年龄的变化会安全福利保障建人力资源需求预测系统WOT 分析法争五要素分析法本生产工配试验工修操作工验工助工动平台技术人员械制造加工工艺人员械产品装配工艺人员程设计人员测计量与检验人员务性技术人员略管理类营管理类场运作类障管理类会化服务管理类据的采集据的初步处理测阶段制人员需求计划性原理似性原理关性原理力资源需求预测的技术路线测对象指标测依据指标验预测法述法尔菲法换比率法员比率法势外推法归分析法济计量模型法色预测模型法产模型法尔可夫分析法员定额分析法动定额分析法备看管定额定员法率定员法例定员法算机模拟法响企业专门技能人员需求的参数响专业技术人员需求的参数响经营管理人员需求的参数A企业人员总量需求预测性分析数拟合型筛选归分析法用灰色预测模型进行预测用模型进行预测企业专门技能人员总量预测业劳动定员定额分析员构成用劳动效率定法进行预测归分析企业专业技术人员总量预测企业经营管理人员总量预测关分析归分析业经营管理人员结构预测部供给预测域性因素口政策及人口现状动力市场发育程度会就业意识和择业心理偏好中专院校应届毕业生员转业军人业人员、流动人员他组织在职人员业人力资源供给预测的步骤能清单理才能清单理人员接替模型尔可夫模型业人力资源供求平衡业人力资源供不应求业人力资源供大于求动定额定员标准的概念和特点动定额定员标准化的基本概念动定额定员标准体系的含义动定额定员标准体系的特征合性标性分解性关性境适应性动定额定员标准分级家劳动定额定员标准业劳动定额定员标准方劳动定额定员标准体劳动定额定员标准业劳动定额定员标准动定额定员标准分类标准化对象区分动定额定员基础标准动定额定员方法标准他劳动定额定员标准动定额定员技术标准动定额定员管理标准动定额定员工作标准动定额定员标准化的功能动定额定员标准化的组织定修订劳动定额定员标的基本原则彻实施劳动定额定员标的基本原则全大局、长远考虑的原则别对待的原则握时机的原则能要求定修订劳动定额定员准的基本程序阶段项阶段草阶段求意见阶段查阶段查标准送审稿的要求查标准送审稿的重点准基本结构的完整性准体例格式的正确性额定员内容的系统性准制定方法的科学性准水平的先进合理'性查标准送审稿的方式议审查(会审)函审查(函审)准阶段版阶段审阶段以确认改或补充订止止阶段彻执行劳动定额定标准的一般程序划阶段备阶段施阶段查阶段结阶段彻执行劳动定额员标准的方法础标准的贯彻执行方法法标准的贯彻执行方法理标准与工作标准的贯彻执行方法面推进企业劳动定定员标准化工作动定额定员标准化四个基本环节动定额定员标准的制定动定额定员标准的实施动定额定员标准的评估动定额定员标准的修订动定额定员标准化作目标的确定动定额定员标准化工作的中期目标动定额定员标准化工作的长期目标识要求度化管理的基本理论度化管理的概念度化管理的特征度化管理的优点人与权力相分离理性精神合理化的体现合现代大型企业组织的需要度规范的类型业基本制度理制度术规范务规范为规范业人力资源管理制度体系的构成业人力资源管理制度体系的特点现了人力资源管理的基本职能 录用保持 发展考评调整现了物质存在与精神意识的统一业人力资源管理制度规划的基本原则定企业人力资源管理制度的基本要求从企业具体情况出发满足企业的实际需要符合法律和道德规范注重系统性和配套性保持合理性和先进性能要求划人力资源管理制度的基本步骤出人力资源管理制度草案泛征求意见认真组织讨论步修改调整充实完善定具体人力资源管理制度的步骤识要求员招聘计划的概念与内容员招聘计划的概念员招聘计划的内容聘需求分析的内容与特点与事总量配置分析与事结构配置分析与事质量匹配分析与岗位工作量负荷的分析员使用效果的分析聘成本的内容与特点息成本力成本间成本务成本聘成本呈现出多元化特征聘成本的大小与招聘对象有关聘成本还会受到招聘渠道的影响聘外包的概念与特点聘外包的概念聘外包属于专门化的服务少招聘和培训成本够降低和转移招聘风险是招聘渠道的一种变革利于提升企业的核心能力订招聘计划的原则业人才内部的培养和人才进相结合的原则有人力配置和必要人力储相结合的原则合性和周全性相结合的原则能要求订企业人员招聘计划的基本程序人部门提出招聘需求力资源部门汇总核批力资源部门制订招聘计划书业人员招聘需求分析的步骤位信息的采集位职责要求作环境特点司文化要求司发展需要总岗位的用人要求养成本群区分度境约束度衡量度业人力资源招聘成本的控制善人力资源的规划工作聘渠道的匹配与选择强招聘信息的对称性晰企业人力资源的招聘需求员招聘外包计划的实施行人员招聘需求分析出人员招聘外包决策择招聘外包的服务商式签订委托招聘合同服务商实施有效监控员的最后甄选与接收聘外包有效性的分析体差异原理作差异原理岗匹配原理拔性测评发性测评断性测评括性果要求有较高的信度与效度观测评与主观测评相结合性测评与定量测评相结合态测评与动态测评相结合质测评与绩效测评相结合项测评与综合测评相结合语短句式问提示式定式定式词式标度级式标度量式标度义式标度合式标度记构性要素为环境要素作绩效要素评内容评目标评指标测评对象同质原则测性原则遍性原则立性原则备性原则构性原则标参照性标准体系模参照性标准体系RC 品德测评法卷法评目的的隐蔽性容的非结构性与开放性应的自由性忆解用析合价般能力测评殊能力测评造力测评习能力测评次量化与二次量化别量化与模糊量化序量化、等距量化与比例量化量量化确测评的客体与目的作目标因素分析法作内容因素分析法作行为特征分析法定素质测评标准体系的结构选与表述测评指标尔菲法重分配的合理性重分配的变通性重数值的模糊性重数值的归一性次分析法观性测评指标观性测评指标测或完善素质测评标准体系集必要的资料建强有力的测评小组定被测评对象范围和测评目的计或审查员工素质测评的指标与参照标准择合理的测评方法评前的动员评时间和环境的选择告测评指导语独操作比操作收测评数据评的指标体系和照标准不够明确轮效应因误差情效应评人员训练不足中趋势分析中趋势分析关分析素分析评数据处理字描述字描述查分类标准学分类标准素分析法合分析法线分析法建招聘团队步筛选应聘者略管理能力队管理能力我意识导技能析式思考我管理能力就需求场意识注细节与秩序择测评工具析测评结果出最终决策放录用通知知识要求笔试的概念和种类岗位知识测验的内容础知识测验业知识测验语考试技能要求笔试设计与应用的基本步骤成立考务小组制订笔试计划设计笔试试题监控笔试过程笔试阅卷评分笔试结果运用笔试存在的问题与主要对策建立笔试命题的研究团队 针对招聘岗位的级别以及甄选对象进行岗位的能力匹配分析根据岗位的级别与分类，实施针对性命题实施专家试卷整合与审核制度笔试测验考试大纲的编制建立规范的阅卷制度定详细准确的评分标准与答案据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式笔试试卷结果进行二次或三次审核试卷分析报告的撰写行试卷信度、效度、难度与区分度的分析行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况据招聘的需要，进行应聘者个人的试卷分析笔试结果深层次的开发与应用改进甄选录用方式多种于段密切结合知识测验的题型设计观题观题试的概念构化面试、非结构化面试和结构化面试独面试与小组面试次性面试与分阶段面试境性面试和经验性面试试形式丰富多样构化面试成为面试的主流问的弹性化试测评的内容不断扩展试考官的专业化试的理论和方法不断发展试的准备阶段试团队的组建试准备试提问分工和顺序试提问技巧试评分办法定岗位能力的构成和比重出面试问题定面试问题的评估方式和标准定面试评分表训面试考官试的实施阶段系建立阶段入阶段心阶段认阶段束阶段试的总结阶段合评价试结论于录用面谈于合同的签订未被录用者的信息反馈试结果的存档试的评价阶段试目的不明确试标准不具体试缺乏系统性试问题设计不合理因效应比效应轮效应我相似心理用压力分准备活提问听少说于提取要点行阶段性总结除各种干扰要带有个人偏见倾听的同时注意思考意肢体语言沟通景性问题识性问题维性问题验性问题境性问题力性问题为性问题于选拔性素质模型结构化面试的步骤建选拔性素质模型计结构化面试提纲定评分标准及等级评分表训结构化面试考官，提高结化面试的信度和效度构化面试及评分策构化面试的开发构化面试的应用举例为化面试的实质为化面试的假设前提为化面试的要素持人在面试开始前的开场白求应聘者简要说明自己的情况试考官应该提什么样的问题放式问题和追踪式问题用 STAR 四要素法提问试信息的收集与记录应聘者的面试结果的评定容评分法答评分法试评语试考官评语合评语为化面试的应用示例立招聘团队施招聘测试出录用决策识要求理测验及其相关的概念心理测验的含义人格特征与形成独特一致性稳定性特征性传因境因素大生活经历能力的含义理测验的特点表性接性对性业心理测验的种类业成就测验业兴趣测验业能力测验业人格测验射测验能要求理测验的设计标准和要求准化题目的标准化施测的标准化评分的标准化解释的标准化度度模择测验方法时应考虑的因素时间费用实施表面效度测验结果力测验应用实例等差数列及其变式“两项之和等于第三项"型等比数列及其变式射测验应用实例联想法构造法绘画法完成法逆境对话法业人力资源配置的基本概念力资源流动的概念和种类业内部劳动力市场愿流出自愿流出然流出升的定义升的作用工晋升制的种类员工实际绩效为依据的晋升策略员工竞争能力为依据的晋升策略员工综合实力为依据的晋升策略施晋升策略应采取的措施理者应该强调企业的内部晋升政策励直线经理和主管允许有能力员工离开自己所负责的部门立并完善企业工作岗位分析价与分类的制度期公布内部岗位空缺的情况用有效措施克服并防止员晋升中的歧视行为业员工晋升过程的正规化工个人资料理者的资料门主管提出晋升申请书力资源部审核与调整个部门的发展计划是否可行个部门员工流动数据是否属实晋升候选人是否符合晋升要和晋升政策查各个部门的岗位空缺情况，整各个部门的晋升申请出岗位员工空缺报告择适合晋升的对象和方法作绩效作态度作能力位适应性品历准和任命谈法价法对比较法管评定法价中心法等考试法合选拔法工调动与降职管理识要求工调动的含义工调动的目的动可以满足企业调整组织结构的需要动可以使晋升渠道保持通畅动可以满足员工的需要动是处理劳动关系冲突的有效方法动是获得不同经验的重要途径作岗位轮换工降职能要求异地调动的管理跨国调动的管理工处罚的管理工流动率计算分析识要求业员工流动率统调查的基本内容业工作条件和环境方面的因素他方面影响员工流动的因素工家庭生活方面的影响因素工个人发展方面的影响因素能要求流动率的计算工流失率与留存率工流动率主要变量测量与分析工对工作的满意度工对在企业内未来发展的预期和评价工对企业外其他工作机会的预期和评价工非工作价值和非工作角色的偏好及其工作行为的影响工流动行为的倾向工流动率的其他分析方法自愿流出者的访谈及眼踪调查体批次分析法本收益分析法工流动后果的分析工培训与开发体系的概念和构成工培训与开发体系的概念工培训与开发体系的构成训的管理过程训的管理内容训的管理要素训的管理对象体发展战略的原则统动态开放的原则持均衡发展的原则时满足需求的原则员全面参与的原则业员工双赢的原则确培训对象定培训标准订培训计划织实施培训训效果评估工培训课程开发体系的设计业培训师资管理体系的设计部培训师的筛选部培训师的审查部培训师的管理部培训师的培养训成果转化评估体系的设计业影响员工培训与开发成果转化的素分析系统的设计业员工培训与开发成果转化机制的设计业员工培训与开发成果转化策略的选择求意向和申报训需求的分析训需求的确认工培训与开发组织管理体系能的细化勤保障部门对员工培训的支持训组织人员与相关资源的配置业内部人员聘培训教师识要求工培训与开发规划的概念工培训与开发的战略规划工培训与开发管理规划他员工培训与开发规划业员工长期培训与开发规划业员工中期培训与开发规划业员工短期培训与开发计划训的目的训的目标训的对象和内容训的范围训的规模训的时间训的地点接培训成本接培训成本训的方式方法训的教师划的实施统性准化靠性对性关性效性应不同的工作任务应不同的对象应不同的培训需要的程序和步骤业战略分析织分析务分析定培训人员确员工差距定培训内容工职业生涯分析标层次分析确定位体明确可量化够合理分解相应的时间限制确的目标清需求的主次查目标的可行性计目标层次确员工培训与开发规划的目的取员工培训与开发规划的信息开有关规划的专题会议强部门经理间沟通需要调整纠偏度调整纠偏度调整纠偏握培训与开发规划的关键点写员工培训与开发规划方案工培训与开发年计划的基本构成面模块录模块划概要模块体计划模块录模块工培训与开发年计划的基本内容训目标训时间与地点训内容与课程训负责人与培训师训对象训教材及相关工具训形式与培训方法训预算工培训与开发年度划设计的基本程序期准备训调查与分析研究训与开发年度计划的设计训与开发年度计划的审批以及实施工培训与开发年度划设计的具体步骤断培训需求来源定培训的目标析员工状况确员工差距选培训对象据岗位特征确定培训的内容内培训外培训我开发定培训计划方案以及经费预算情况配培训预算、初步确定培训项目算部门培训费用整部门培训预算方案定培训项目、审批培训预算方案设培训评估项目议组织者议参加者议方式工培训与开发年度计划设计实例力资源部门的培与开发管理职责训与开发的组织管理求动议和申报求的分析求的确认训与开发的行政管理训的教学资源训的教材资源工培训与开发计划实施与管理控制实实施计划的责任人与工作流程立计划监督检查的项目和指标排计划的实施过程与控制方法供有关培训与开发项目的系统信息培训与开发工作提供改进信息过评估推广和共享培训与开发资源施对培训与开发过程的全程控制工培训与开发计实施的配套措施训与开发文化对培训与开发活动的支持作用造培训与开发文化促进培训与开发活动的措施合成人学习的原则据马斯洛的需求理论来营造培训软环境择培训教师的原则与标准据课程的性质选择培训教师业员工培训与开发课程的管理业员工培训与开发成果的跟进业全员培训与开发档案的管理业员工培训与开发激励机制的确立工培训课程设计的特征业初期展期熟期工培训课程设计的基本原则训课程设计的根本任务是足企业与受训者的需求训课程设计的基本要求是体现成年人的认知规律训课程设计的主要依据是代系统理论的基本原理入出换馈训课程设计的本质目标是行人力资源开发工培训课程的构成要素程目标程内容程教材学模式学策略程评价学组织程时间程空间训教师训者学目标程设置学形式学环节学时间安排。
人力资源需求、供给的预测和平衡分解
外部劳动力市场的状况。外部劳动力市场紧张，外部供给的数量就 会减少；相反外部劳动力市场宽松，供给的数量就会增多。
人们的就业意识。如果企业所在的行业是人们择业时的首选行业， 那么人力资源的外部供给量自然就会多，反之就比较少。
企业的吸引力。如果企业对人们有吸引力的话，人们就愿意到这里 来工作，这样企业的外部人力资源供给量就会比较多，反之如果企 业不具有吸引力的话，供给量就会比较少。
Y=435.357+10.476×10.476（8+2）=540.117≈541
Y=435.357+10.476×10.476（8+4）=561.069≈562
所以，今后第二年的人力资源需求量为541人，第四年为562人。
11
回归预测法
回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行 预测。
人员质量的分析。质量的变动主要表现为生产率的变化，生产效率 提高，内部的人力资源供给相应就会增加；反之生产效率降低，内 部的人力资源供给则会减少。
19
人力资源供给预测的方法
技能清单 人员替换 人力资源“水池”模型 马尔科夫模型
20
技能清单
技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特 征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的 评价等内容。
这种方法比较简单直观，但是由于使用时，一般都要假设其 他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具 有较大的局限性。它比较适合那些经营稳定的组织，并且主 要作为一种辅助方法来使用。
趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量 的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正， 使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来 的变化趋势。
企业人力资源管理师知识架构(1-4级)
企业人力资源管理师四级初步选拔的步骤和方法管理工作岗位评价信息的采集参考书目企业人力资源管理师三级第一章 人力资源规划 第一节 工作岗位分析与设计 第一单元 工作岗位分析 第二单元 工作岗位设计 第二节 企业劳动定员管理第一单元 企业定员人数的核算方法 第二单元 定员标准编写格式和要求 第三节 人力资源管理制度规划第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制 第一单元 人力资源费用预算的审核 第二单元 人力资源费用支出的控制 第二章 人员招聘与配置 第一节 员工招聘活动的实施第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法 第二单元 对应聘者进行初步筛选 第三单元 面试的组织与实施 第四单元 其他选拔方法第五单元 员工录用决策 第二节 员工招聘活动的评估 第三节 人力资源的有效配置 第一单元 人力资源的空间配置第二单元人力资源的时间配置第四节 劳务外派与引进第三章 培训与开发第一节培训管理第一单元 培训需求的分析第二单元培训规划的制定第三单元 培训组织与实施第四单元培训效果的评估第二节 培训方法的选择第三节培训制度的建立与推行第四章 绩效管理第一节绩效管理系统的设计、运行与开发 第一单元绩效管理程序的设计第二单元 绩效管理系统的运行第三单元绩效管理系统的开发第二节绩效管理的考评方法与应用第一单元 行为导向型主观考评方法 第二单元 行为导向型客观考评方法第三单元结果导向型考评方法第五章 薪酬管理第一节薪酬制度的设计第一单元 薪酬管理制度的制定依据第二单元薪酬管理制度的制定程序第三单元工资奖金制度的调整 第二节工作岗位评价第一单元工作岗位评价的基本步骤第二单元 工作岗位评价指标与标准第三单元 工作岗位评价方法与应用 第三节 人工成本核算 第四节 员工福利管理 第一单元 福利总额预算计划第二单元 各类保险金和住房公积金核算 第六章 劳动关系管理 第一节 劳动关系的调整方式 第二节 集体合同制度第三节 用人单位内部劳动规则 第四节 企业民主管理制度 第五节 工作时间与最低工资标准 第一单元 工作时间制度 第二单元 最低工资保障制度 第六节 劳动安全卫生管理第一单元 劳动安全卫生保护 第二单元 工伤管理 参考书目企业人力资源管理师二级学计划的制定参考书目企业人力资源管理师一级第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理第二单元人力资源战略规划的设计与实施第二节企业集团组织规划与设计第三节企业集团人力资本战略管理第二章招聘与配置第一节岗位胜任特征模型的构建与应用第二节人事测评技术的应用第一单元沙盘推演测评法第二单元公文筐测试法第三单元职业心理测试第三节企业招聘规划与人才选拔第四节人力资源流动管理第一单元员工晋升管理第二单元员工调动与降职管理第三单元员工流动率的计算与分析第三章培训与开发第一节企业员工培训开发体系的构建第一单元员工培训开发系统的总体设计第二单元培训开发规划的制订第三单元企业培训文化的营造第二节创新能力培养第一单元思维创新第二单元方法创新第三节企业员工培训开发成果的转化第四节职业生涯管理第一单元组织的职业生涯管理第二单元分阶段的职业生涯管理第三单元职业生涯的系统管理第四章绩效管理第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元绩效管理系统设计的基本内容第二单元绩效考评指标体系设计第三单元绩效管理运作体系设计第四单元绩效考评结果应用体系设计第五单元绩效管理系统的诊断与维护第二节平衡计分卡的设计与应用第五章薪酬管理第一节企业薪酬的战略性管理第一单元整体薪酬战略的制定与实施第二单元薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制第三单元薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新第二节各种薪酬激励模式的选择与设计第一单元经营者年薪制的设计第二单元股票期权的设计第三单元期股制度的设计第四单元员工持股制度的设计第五单元特殊群体的薪资制度设计第三节企业福利制度的设计第六章劳动关系管理第一节我国劳动合同与劳动争议处理立法的新发展第二节集体协商的内容与特征第三节集体劳动争议与团体劳动争议第四节重大突发事件管理第五节和谐劳动关系的营造第一单元工会组织与企业社会责任运动第二单元国际劳动立法的主要内容第六节工作压力管理与员工援助计划第一单元工作压力管理第二单元员工援助计划。
第1章-人力资源预测资料讲解
第1章-⼈⼒资源预测资料讲解第⼀章⼈⼒资源预测第⼀节⼈⼒资源信息分析第⼆节⼈⼒资源需求预测第三节⼈⼒资源供给预测第四节⼈⼒资源供求平衡⼈⼒资源规划是企业根据其战略⽬标、发展战略及内外部具体环境，以科学规范的⽅法，进⾏⼈⼒资源需求和供给的分析预测，编制相应的吸引、留住、使⽤、激励⽅案，为企业的发展提供其所需要的员⼯，以完成企业发展⽬标的过程。
⼈⼒资源规划的实质是促进企业实现其⽬标，因此它必须具有战略性、前瞻性和⽬标性，要体现企业的发展要求。
⼈⼒资源规划最显著的特点是把员⼯看成资源。
⼈⼒资源预测是⼈⼒资源规划的重要⼯作，⽽其基础是⼈⼒资源信息的处理分析。
第⼀节⼈⼒资源信息分析⼈⼒资源信息的分析，指的是根据⼈⼒资源规划的任务和⽬的，将通过⼈⼒资源调查所取得的原始数据进⾏分类和汇总，并对其进⾏再加⼯，使之成为⼈⼒资源评价指标的过程。
通过⼴泛的⼈⼒资源调查，可以得到⼤量的⼈⼒资源信息，但这些繁杂的⼈⼒资源信息并不能直接⽤于⼈⼒资源的规划⼯作，⽽是需要经过专门的加⼯。
只有对原始的⼈⼒资源信息进⾏加⼯和处理后，才能使之转变成为各种符合规范的具有规划价值的⼈⼒资源指标。
⼀、⼈⼒资源信息⼈⼒资源信息⾮常丰富，常⽤的⼈⼒资源信息如下：1.⼈⼒资源数量⼈⼒资源规划中对⼈⼒资源数量的分析，重点在于探求现有的⼈⼒资源数量是否与企业的业务量相匹配，也就是检查现有的⼈⼒资源配置是否符合⼀个机构在⼀定业务量内的标准⼈⼒资源配置。
⼈⼒资源数量是⼀个重要的分析指标。
2.员⼯类别通过对员⼯类别进⾏分析，可体现⼀个企业业务的重⼼所在。
员⼯类别包括了诸如业务序列（如营销⼈员、⽣产⼈员、技术⼈员）和职能序列（如⾏政⼈员、财务⼈员）等。
3.员⼯素质对员⼯素质的分析就是分析现有⼯作⼈员的受教育程度及受培训状况，如学历等。
⼀般⽽⾔，受教育与培训程度在⼀定程度上反映了⼯作知识和⼯作技能的情况。
4.年龄结构对员⼯的年龄结构进⾏分析，可以按年龄段统计出公司⼈员的年龄分配情况，得出公司⼈员的平均年龄。
(完整版)人力资源管理师教学大纲
佛山市禅城区砺学职业培训学校教学大纲助理企业人力资源管理师职业资格认证教学大纲第一章人力资源规划一、教学目标：人力资源规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
本章教学目标为：（1）掌握人力资源规划的基本理论。
（2）掌握工作岗位分析的概念、内容、作用与程序，以及设计的原则和方法。
（2）掌握企业定员的概念、作用、原则和方法，及定员标准的编写。
（3）掌握人力资源管理制度体系的特点与构成。
（4）掌握制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤。
（5）掌握人力资源费用审核的概念、要求、方法与程序，费用控制的作用与程序。
二、教学内容：（1）工作岗位分析与设计。
（2）企业劳动定员管理。
（3）人力资源管理制度规划。
（4）人力资源费用预算的审核与支出控制。
第二章人员招聘与配置一、教学目标：（1）掌握员工招聘渠道的分类与选择、各种员工招募方法的程序与要求、对应聘者初步筛选的方法、员工录用的三种策略、员工招聘活动的评估方法。
（2）掌握人力资源空间配置方法。
（3）掌握人力资源时间配置方法一级劳务外派与引进的管理程序和方法。
二、教学内容：（1）员工招聘活动的实施。
（2）员工招聘活动的评估。
（3）人力资源的有效配置（4）劳务外派与引进第三章培训与开发一、教学目标：（1）掌握培训需求分析的含义、作用、内容，基本工作程序和方法；培训需求分析信息的收集方法、培训需求分析模型，培训规划的内容，制定员工培训计划的步骤和方法。
（2）掌握员工培训组织与实施的基本工作程序和方法，培训课程的实施与管理准备工作。
（3）掌握培训效果的信息种类、收集渠道及评估指标，收集培训效果信息的方法及培训效果跟踪与监控的基本工作程序和方法。
（4）掌握选择培训方法的基本工作程序，一级各类培训方法的内容和优缺点，员工培训的基本原则、培训制度的内容。
二、教学内容：（1）培训管理。
人力资源管理师二级提纲
第一章人力资源规划第一节企业组织机构设计与变革1第一单元企业组织结构设计一、组织结构基本理论- 内涵2层，3个发展阶段，2个分类，5个原则二、新型组织结构的模式- 5种结构能力要求一、组织结构设计程序5步（4方面的影响）二、部门结构不同模式的选择6种3个组合原则第二单元企业组织结构变革企业战略与组织结构的关系服从、4个调整方法能力要求一、企业组织结构变革的程序诊断-- 调查、分析、决策变革-- 3条征兆3种方式3排除阻力措施评价-- 做好准备二、企业组织结构整合整合依据新建企业整合现有企业整合整合过程4个三、企业组织结构变革事例原则-先进合理，科学适用，精简效率注意事项3条第二节企业人力资源规划的基本程序21一、人力资源规划的内容3狭义4广义二、人力资源规划的作用5个作用三、人力资源规划的环境4外部4内部四、制定人力资源规划的原则4原则能力要求一、制定企业人力资源规划的程序5步二、企业各类人员规划的编制7条第三节企业人力资源规划的需求预测29第一单元人力资源需求预测的基本程序人力资源预测的内涵人力资源预测的内容- 4种预测人力资源预测的作用- 组织3 管理2人力资源预测的局限性-4条影响人力资源预测的因素11条能力要求一、准备阶段构建预测系统、预测环境与因素分析（swot法、竞争5要素法）岗位分类（技能、技术、管理）、资料采集与处理二、预测阶段6步三、编制阶段第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法38人力资源预测的原理惯性、相关性、相似性能力要求一、人力资源预测的技术路线二、对象指标与依据指标三、人力资源预测的定性方法3种四、人力资源预测的定量方法11种注意事项2条第三单元企业人力资源的总量预测影响企业人力资源的总量预测的因素3条能力要求一、企业人员总量需求预测4方法二、企业专门技能人员分析2种三、企业专业技术人员总量预测四、企业专业管理人员总量预测第四单元企业人力资源的结构预测第四节企业人力资源供给预测与供求平衡62第一单元企业人力资源供给分析内部供给外部供给影响因素4条（地域、人口、市场、偏好）供给渠道4条（毕业生、军人、失业、其他组织）能力要求一、企业人力资源供给步骤二、内部共给预测方法第二单元企业人力资源够供预测与供求平衡70企业人力资源供求平衡3种情况企业人力资源供不应求6条调往晋升延长提高2临时企业人力资源供大于求7条永久合并鼓励提高培训减少分担第二章招聘与配置72第一节员工素质测评与标准体系构建一、员工素质测评的原理3个二、员工素质测评的类型4个三、员工素质测评的主要原则5个客观主观定性定量动静素绩效分项综合四、员工素质测评量化的主要形4个一二次量化类别模糊顺序等距比例当量五、素质测评标准体系3要素构成3横向（结构性行为环境性工作绩效）3纵向（内容目标指标）六、品德测评法3种FRC、问卷法、投射技术3特点七、知识测评6个层次八、能力测评4种能力能力要求一、企业员工素质测评的具体实施p86 4阶段准备-实施-结果调整-分析二、企业员工素质测评案例组建团队—初步筛选—设计测评标准—选择测评工具--测评分析结果-决策—录用第二节面试的组织与实施99第一单元面试的基本程序面试的内涵、5特点谈话、双向、目的、预先、不平等面试的类型4类标准化、实施方式、进程、内容面试发展趋势6条能力要求一、面试的基本程序4步准备-实施-总结-评价二、面试中常见问题5条三、面试实施的技巧9条四、员工招聘注意事项9条p110第二单元结构化面试的组织与实施结构化面试的类型7类背知思经情压行行为描述的内涵3实质2假设前提4要素能力要求一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤6个步骤组建-设计提纲制定评分表-培训面试官-评分-决策二、结构化面试的开发第三单元群体决策的组织与实施群体决策的特点3个建团队-测试-决策第三节无领导小组讨论的组织与实施125第一单元无领导小组讨论的操作流程评价中心的含义把人置于一个情景中29年德国圆桌会议50年美国电报公司3个作用选拔-培训诊断-技能开发4种方法无领导**-公文**-案例分析-管理者**无领导讨论的含义无领导讨论的类型2*2情景和角色无领导讨论的优缺点5优互动真实难掩高效4缺题目要求影响伪装能力要求无领导讨论的步骤前期-实施-总结第二单元无领导小组讨论的题目设计无领导讨论的原理冰山模型无领导讨论题目类型5类无领导讨论设计题目原则3点能力要求一、题目设计流程选择类型-编初稿-调查可用性-咨询专家-试测-反馈修改完善第三章培训与开发p143第一节企业员工培训计划与课程设计第一单元员工培训计划的制定一、员工培训规划概念二、制定培训规划的要求4点系统化标准化有效性普遍性三、培训规划的主要内容11条能力要求一、制定培训规划的步骤9个二、制定培训规划应该注意的问题4条第二单元教学计划的制定一、教学计划的内容5个二、教学计划的设计原则4个适针优创能力要求一、国外常见培训计划的设计程序二、我国常见培训计划的设计程序第三单元培训课程的设计一、培训课程的要素11个二、培训课程设计的基本原则3个符合发展符合成人体现企业三、课程设计文件的格式6条能力要求一、培训项目计划二、培训课程分析三、信息和资料收集四、课程模块设计五、课程内容确定六、课程演练与试验七、信息反馈与课程修订八、课程设计应用实例注意事项一、课程内容选择的基本要求3个相关性有效性价值性二、课程内容设计注意事项6条三、不同企业发展阶段采取的不同的培训内容3条第四单元企业培训资源开发一、培训中印刷材料5个二、培训教师的来源A聘请外部教师5优点4缺点5途径三、内部培训师4优3缺能力要求一、设计合适的培训手段二、开发培训教材的方法5条三、培训师的选配10条p171第五单元企业管理人员的培训设计一、管理人员的层级3层高层-理念中层-人文基层-技能二、管理人员的技能组合能力要求一、管理人员的一般培训4个二、高层管理人员的培训4方式5个接班人三、中层管理人员的培训目标3个内容四、基层管理人员的培训5条管理知识11条管理工作实施p174五、管理技能开发的模式9条第二节企业员工培训效果评估第一单元培训评估系统的设立一、培训效果与培训评估的含义二、培训效果评估的作用和内容培训前、中、后的评估内容和作用三、培训效果评估的形式正式、非正式建设性和总结性能力要求培训效果评估的基本步骤6步骤决定-计划-收集数据-分析-写报告-反馈结果第二单元培训评估标准的确立一、评估培训成果的标准二、培训成果的层级体系4个三、培训成果的四级评估反应-学习-行为-结果主要特点四、制定培训评估标准的要求4点相关度-信度-区分度-可行性p187能力要求一、培训评估标准的应用举例二、五种培训成果的评估5种认知-技能-情感-绩效-投资回报率第三单元培训效果评估的方法一、培训效果的定性评估方法4条问卷访谈观察座谈二、培训效果的定量评估方法4条内省笔试操作性测验行为观察法能力要求八种方法第四单元撰写评估报告评估报告的撰写要求6条代表性-实事求是-整体效果-避免打击-中期评估-文字修饰能力要求评估报告的步骤6条导言-过程-结果-解释评论-附录-提要第四章绩效管理p204第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法p226 经济性-可行性-准确性-功能性-开发性-有效性一、绩效考评的校标含义3个类别特征性行为性结果性二、绩效考评方法和种类A性为导向型主观5种客观5种B 结果导向性6种C 综合型4种三、合成考评法的特点4条四、日清日结法A 海尔的“严细实恒”B 3个原则闭环原则–比较分析原则-不断优化原则能力要求一行为导向型考评方法2个结构式叙述法-强迫选择法结果导向性考评方法3个短文法-成绩记录法-劳动定额法综合型考评方法图解式评价量表法-合成考评法-日清日结法3步骤—评价中心技术6方法第二单元绩效考评的方法应用偏误一、分布误差9宽厚5苛严集中趋势和中间倾向二、晕轮误差三、个人偏见四、优先和近期效应最近表现五、自我中心效应按自己的标准六、后继效应一个考评期的影响整个七、评价标准对考评结果的影响第二节绩效考评指标和标准体系设计p229第一单元绩效考评指标体系设计一、绩效考评指标体系设计的内容不同范围（组织和个人）-不同内容（品质特征型、行为过程、结果型）二、绩效考评指标体系设计的原则3个能力要求一、绩效考评指标体系设计的方法6个二、绩效考评指标体系设计的程序4步常规第二单元绩效考评标准设计一、绩效考评标准的设计原则4个二、绩效考评标准的种类2种能力要求一、考评指标的评分方法2种二、绩效考评标准表的设计4类比率量表最高第三节关键绩效指标的设定与应用p244一、关键绩效指标的内涵KPI 4个角度4分类、3意义、4点与一般的区别二、设定关键绩效指标的目的4个三、选择关键绩效指标的原则5个四、确定工作产出的基本原则4个五、平衡记分卡的概念和特点4个方面理解概念4个角度解决2个问题能力要求一、提取KPI的方法3个二、提取KPI的程序和步骤5步骤三、设定取KPI常见问题及解决方法4个看表四、应用实例五、企业KPI体系的构建2条主线3个方法第四节360度测评方法p261一、360度测评的产生和发展英国军方二、360度测评的内涵5级三、360度测评的优缺点7优4缺四、基于互联网的360度考评优势和面临的问题能力要求一、360度测评实施程序5步骤二、实例注意事项实施360度考评时，应该注意的问题8 条第五章薪酬管理p270第一节薪酬调查第一单元薪酬市场调查一、薪酬调查的基本概念二、薪酬调查的种类4个方面方式2种-主体5个-组织者3个-内容和对象2个三、薪酬调查的作用4个四、薪酬调查、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系能力要求薪酬市场调查的过程确定调查目的4个-确定调查范围4个-选择调查方式4个-调查数据统计分析6方法-提交报告6项注意事项 A 设计调查问卷注意事项2小时B 设计表格具体要求12项第二单元员工薪酬满意度调查薪酬满意度调查内容表8条能力要求一、薪酬满意度调查的程序6条对象-方式-内容-设计表格-回收-反馈二、薪酬满意度调查表的设计分析方法3种频率-排序-相关性三、薪酬满意度调查结果分析问题4和对策6第二节工作岗位分类p294一、工作岗位分类的几个基本概念职门-职组-职系-岗位-岗级-岗等二、工作岗位分类的内涵三、工作岗位分类的相关概念四、工作岗位横向分类的原则3个五、工作岗位纵向分类的含义六、生产一管理岗位同意岗等的基本要求3条能力要求一、工作岗位分类的主要步骤4步横向-纵向-制定岗位说明-建立岗位分类表二、工作岗位横向分类的步骤和方法3步门组系位级等三、工作岗位纵向分类的步骤和方法2步第三节企业工资制度与调整p308第一单元企业工资制度设计一、工资制度设计的内涵二、企业工资制度的分类4类岗位-技能-绩效-特殊群体（管理者-年薪制-团体工资制）三、企业工资制度设计的主要内容 A 工资水平及影响因素企业外部（市场物价地域法规）企业内部（）B 工资结构及类型5结构岗位-技能-绩效-组合-现代C 工资等级5等级四、企业工资制度设计的原则5原则能力要求企业工资设计程序p327图表一个中心两个基本点第二单元宽带式工资结构宽带式工资结构的内涵和作用5个作用能力要求宽带式工资结构的设计程序5步骤第三单元企业工资制度调整一、工资调整的含义3类别二、工资调整的项目6项能力要求一、员工个体工资标准的调整二、员工整体工资标准的调整三、工资结构调整四、实例注意事项工资调整的注意事项企业员工薪酬计划的制定p342能力要求准备-方法2种-程序8步-具体运用-报告第五节企业补充保险p246一、企业年金的概念和内容概念3个条件-适用范围3个-内容-申报和备案二、企业年金基金的管理筹集方式-组成-账户管理方式三、企业年金的支付方式领取和转移能力要求一、企业年金设计的程序6步二、企业年金的管理与监督三、补充医疗保险设计程序四、应用实例共12条第六章劳动关系管理p351第一节劳务派遣一、劳务派遣的含义和性质组合劳动关系三种主体三重关系雇佣和使用分离二、劳务派遣的成因4条降低成本促进就业为强化劳动法制满足驻外三、劳务派遣的管理A单位管理资格合同克扣B被派遣劳动者管理防范劳动歧视7条第二节工资集体协商p359一、工资集体协商内容9条二、工资支导线制度含义、作用3点三、制定工资治导线遵循的原则3个四、工资支导线内容三条线五、劳动力市场工资指导价位意义4点能力要求一、工资集体协商的程序4步确定代表-实施步骤-审查-期限二、劳动力市场工资指导价位的制定程序3步采集信息-制定价位-发布第三节劳动安全管理p370一、安全生产责任制二、安全技术措施计划管理制度三、安全生产教育制四、安全生产检查制五、重大事故隐患管理制度六、安全卫生认证制度七、伤亡事故报告和处理制度八、个人安全卫生防滑用品管理制度九、劳动者健康检查制度能力要求一、编制审核劳动安全卫生预算8类二、严格执行劳动安全卫生管理制度三、积极营造劳动安全卫生环境3点观念-制度-技术第四节企业劳动争议处理p377一、劳动争议处理概述分类二、劳动争议处理的原则三、企业调节委员会对劳动争议的调节四、劳动争议仲裁五、团体争议的特点3点团体性-特定性-广泛性能力要求一、劳动争议处理程序4步协商-调节-仲裁-法院二、调节委员会调节的程序三、劳动争议仲裁程序4步四、集体劳动争议处理程序6步五、团体劳动争议处理程序六、劳动争议案例分析方法自身规定性3条承担要件4条七、应用案例。
2013年人力资源管理师二级考试专业技能讲义1
2013年人力资源管理师二级考试专业技能讲义1
第一章人力资源规划
关于考试技巧：
1.对于理论部分，重点是基本知识点，教材上的条条框框比较重要，同时根据条条框框所做的判断更重要。
2.对于方案设计与论述说明题目，关键它是建立在相关的原理、原则、步骤的基础上的，所以，在论述时，一定要将这些原理、原则、步骤叙述出来，因为老师阅卷的时候，是看你有没有说出这些东西。
另外，对于步骤，如果可以，请您尽量使用流程图来表述，这样不仅清楚，更有利于老师“悦”卷，就有可能得到高的分数。
学习方法：
知识架构+题型+熟练
·千万不要去背教材；
·扫雷式复习；
·悟。
历年真题分布区域：
第一节企业组织结构设计与变革
改错题：（2006年5月）
简答题: （2003年5月）（旧教程）（2006年5月）（旧教程）
综合题：（2008年5月部分内容）、（2007年11月）
图表题：（2005年5月）
第二节企业人力资源规划的基本程序
简答题：（2008年11月）
综合题: （2006年11月）
第三节企业人力资源的需求预测
第一单元基本程序
第二单元技术路线和方法
问答题: （2005年5月）。
认识人力资源供需预测与平衡与
同时，实现人力资源供需平衡需要采取 多种措施，包括制定合理的人力资源计 划、优化组织结构、加强员工培训和发 展等
在进行人力资源供需预测和平衡时，需 要注意动态平衡、匹配性和长期性等方 面，以实现企业发展和员工发展的双赢
-
THANK YOU
人力资源供需预测
在进行人力资源供需预测时，需要注意以下几点
预测的准确性：由于未来市场和业务的变化难以预 测，因此需要采取多种方法进行预测，并对预测结 果进行评估和调整
及时性：预测需要保持及时性，以应对市场和业务 的变化
全面性：预测需要考虑企业的各个方面，包括组织 结构、业务流程、员工情况等
2
人力资源供需平衡
2
3
加强员工培训和发展：通过加强员工培训和发展，可以提高员工的 素质和能力，增强企业的竞争力
建立人才储备库：通过建立人才储备库，可以及时发现和吸引优秀 人才，为企业的发展提供强有力的人才支持
4
人力资源供需平衡
在进行人力资源供需平衡时，需要注意以下几点
动态平衡：由于市场和业务的变化难以 预测，因此需要建立动态平衡机制，根 据实际情况进行调整和优化
匹配性：人力资源供需平衡需要与企业 的战略目标和业务发展相匹配，以满足 企业的实际需求
长期性：人力资源供需平衡需要长期规 划和实践，需要不断优化和完善
3
总结
总结
企业人力资源供给与需求平衡
企业人力资源供给与需求平衡企业人力资源供求达到平衡(包含数量与质量)是人力资源规划的目的。
企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或者工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。
人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。
一、企业人力资源供求平衡企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡，高职务需从低职务者中培训晋升，对新上岗人员需进行岗前培训等。
企业应依具体情况制定供求平衡规划。
二、企业人力资源供不应求当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不一致方案以避免短缺现象的发生。
1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2．假如高技术人员出现短缺，应拟定培训与晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
3．假如短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则能够根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。
4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或者聘用小时工等。
6．制定聘用全日制临时用工计划。
总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，与培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
三、企业人力资源供大于求企业人力资源过剩是我国现在企业面临的要紧问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。
解决企业人力资源过剩的常用方法有：1．永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
2．合并与关闭某些臃肿的机构。
人力资源管理师三级教学大纲
郑州市博睿职业培训学校教学大纲助理企业人力资源管理师职业资格认证教学大纲（三级）第一章人力资源规划一、教学目标:人力资源规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
本章教学目标为：(1）掌握人力资源规划的基本理论.(2)掌握工作岗位分析的概念、内容、作用与程序，以及设计的原则和方法。
(2）掌握企业定员的概念、作用、原则和方法,及定员标准的编写。
（3)掌握人力资源管理制度体系的特点与构成。
（4)掌握制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤。
（5）掌握人力资源费用审核的概念、要求、方法与程序,费用控制的作用与程序.二、教学内容：(1)工作岗位分析与设计。
(2）企业劳动定员管理。
（3）人力资源管理制度规划。
（4）人力资源费用预算的审核与支出控制。
第二章人员招聘与配置一、教学目标：（1)掌握员工招聘渠道的分类与选择、各种员工招募方法的程序与要求、对应聘者初步筛选的方法、员工录用的三种策略、员工招聘活动的评估方法。
(2)掌握人力资源空间配置方法。
（3）掌握人力资源时间配置方法一级劳务外派与引进的管理程序和方法.二、教学内容：（1)员工招聘活动的实施。
（2)员工招聘活动的评估.（3）人力资源的有效配置（4）劳务外派与引进第三章培训与开发一、教学目标:（1）掌握培训需求分析的含义、作用、内容，基本工作程序和方法;培训需求分析信息的收集方法、培训需求分析模型，培训规划的内容，制定员工培训计划的步骤和方法。
（2）掌握员工培训组织与实施的基本工作程序和方法，培训课程的实施与管理准备工作。
（3）掌握培训效果的信息种类、收集渠道及评估指标，收集培训效果信息的方法及培训效果跟踪与监控的基本工作程序和方法.(4）掌握选择培训方法的基本工作程序，一级各类培训方法的内容和优缺点,员工培训的基本原则、培训制度的内容。
二、教学内容：(1）培训管理。
企业人力资源供给预测与供需平衡
企业人力资源管理师（二级）《专业技能》精讲班第一章人力资源规划第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元企业人力资源供给分析【知识要求】本单元主要掌握企业人员供给预测的基本概念和类型，掌握企业人员供给预测的步骤，内部供给预测三种方法，主要题型为单选、多选，分值分布约为1-2分，专业技能部分题型为简答题一、内部供给预测企业内部人力资源供给量需考虑的因素：自然流失（伤残、退休、死亡等）内部流动（晋升、降职、平调等）跳槽（辞职、解聘等）二、外部供给预测1.影响企业外部劳动力供给的因素①地域性因素②人口政策及人口现状③劳动力市场发育程度④社会就业意识和择业心理偏好⑤严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给2.企业外部人力资源供给的主要渠道①大中专院校应届毕业生②复员转业军人③失业人员、流动人员④其他组织在职人员习题训练1.预测企业内部人力资源供给量必须考虑的因素包括（）A.替补B.退休C.平调D.晋升E.轮换参考答案：BCD2.企业外部人力资源供给的主要渠道有（）Ａ.复员转业军人Ｂ.流动人员Ｃ.其他组织在职人员Ｄ.失业人员Ｅ.大中专院校在读生参考答案：ABCD【能力要求】一、企业人员供给预测的步骤（简答）1.盘点，了解员工队伍现状2.分析历史数据，统计出调整的比例3.了解可能出现的人事调整情况4.汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测5.分析影响人力资源供给的因素，并根据分析结果得出企业外部人力组员供给预测6.汇总企业内外部人力资源供给预测情况，最后得出企业人力资源供给预测二、内部供给预测的方法人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型（一）HR信息库将计算机信息技术运用于企业人力资源管理的产物，通过计算机建立的记录每个员工的技能和表现的功能模拟的总称，从中可获取每个员工的晋升、调动、解聘等方面的信息，它比传统的个人档案容量大，调用灵活方便，文字信息丰富充实，能确切反映员工流动信息。
HR信息库类别1. 技能清单----一般员工，收集员工岗位适合度、技术等级、潜力信息员工岗位、经验、年龄；员工技术能力、责任、学历；员工提升准备条件评价；员工最近一次的工作表现评价2. 管理才能清单----管理者，反映管理者的才能及业绩，为其流动决策提供信息管理幅度范围；管理的总预算；下属职责；管理对象类型；受到的管理培训；最近的管理业绩。
企业人力资源供给与需求平衡
第一单元 企业人力资源供给分析 ——知识要求
一、企业人员供给预测步骤p64
1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工 队伍的现状。 2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据， 统计出员工调整的比例。 3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调 整状况。
路漫漫其悠远
第一单元 企业人力资源供给分析 ——知识要求
路漫漫其悠远
第二节练习题
简答题 简述人力资源供给预测的步骤？
路漫漫其悠远
200911真题
• 某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未
来五年总体发展规划，企业将达到年产200万辆汽车 生产规模，人力资源部正在讨论2010-2014年度企业 人力资源总体规划问题，负责起草该规划的人力资源 部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，在 进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全 面深入的调查，尽可能多地采集相关数据资料，为人 力资源没补供给预测做好准备。
A、生产函数模型法
B、经验推断法
C、人力资源信息库
CDE
D、定员分析法
E、管理人员接替模型
路漫漫其悠远
第二节练习题
2、若企业人力资源供不应求，可以采取的解决方法一般 有（ ）。
A、减少员工的工作时间
B、合并或关闭某些臃肿机构
ABC
C、提高企业的资本有机构成
D、将符合条件的富余人员调往空缺岗位
E、制定聘用非全日制临时用工计划
（三）马尔科夫模型p66 ●马尔科夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。 ●它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推
测组织在未来人员供给情况。 ●马尔科夫模型的关键是确定转移概率。
路漫漫其悠远
人力资源供给预测和供求平衡
人力资源规划的含义：指根据组织在一定时期内的发展战略和总体目标，科学预测、分析组织在未来环境变化中对人力资源的供给和需求状况，制定出相应对策和措施，确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得所需要的人才，使人力资源的供给和需求达到平衡，并使组织和个人的目标得以实现。
人力资源预测是人力资源规划的的重要一个环节，通过人力资源规划，企业可以及早发现人力不足活人浮于事的现象。
为了保证人力资源规划的合理性，不仅要对人力资源需求，而且还要对人力资源的供给进行准确的预测。
一、人力资源供给的预测1.概念：对在未来某一特定时期内能够供给组织的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。
（一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部供给两个来源。
内部供给是指从内部劳动力市场提供的人力资源，外部供给则是从外部劳动力市场提供的人力资源。
2.人力资源供给的分析:人力资源需求的分析更多的是以“事”为中心展开，那么人力资源供给的分析就要以“人”为中心进行。
1）外部供给的分析：影响其影响因素有外部劳动力市场的状况，外部劳动力市场紧张时，外部供给的数量就会减少，宽松就会增多；人们的就业意识，如果企业不属于人们择业的首选行业，外部供给量自然就少；企业的吸引力，分析企业的吸引力时，不紧要看企业的绝对水平，还要看相对水平。
由于外部供给在大多数情况下不能被企业直接掌握和控制，因此人力资源的预测主要侧重于企业内部的供给。
2）内部供给的分析：由于人力资源的内部供给来自企业的内部，因此内部供给的分析。
要是对现有的人力资源的存量及其在未来的变化情况做出判断。
主要有现有的人力资源分析：年龄结构，工龄结构，技能和工作业绩。
（退休）人员流动分析：进行人缘流动的分析时，要假设人缘的质量不发生变化。
一是人员由企业流出，（造成了内部人力资源数量减少）；二是人员在企业内部的流动，这种流动对整个企业来说并没有影响到人力资源的供给，但是会对内部的供给结构构成影响。
人员质量的分析，当其他的条件没有变化时，生产效率的提高，内部人力资源供给就会增加（工资的增加，技能培训）二、人力资源供给的预测方法:主要针对内部供给预测进行的1.技能清单:技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，（1）个人资料：性别、年龄、地区等（2）技能：经历、教育和培训（3）特殊资格：协会、学会、获奖、成就、资格（4）工资和工作经历：工资的提升过程，过去职业（5）个人在企业内的情况：地位、收入（6）个人能力：相关测试成绩、健康资料（7）其他特殊爱好：对工作、生活、环境技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助人力资源部门估计现有员工调换工作岗位的可能性的大小，决定有哪些员工可以补充组织当前的空缺。
人力资源管理师二级新版教材记忆口诀
2015年人力资源管理师二级新版教材记忆口诀本口诀正对人力资源管理师（二级）的国家资格考试，是根据二级教材第三版浓缩提炼的知识要点，应考考生可对照教材一一记忆。
第一章人力资源规划第一节：企业组织结构设计与变革1、组织理论有大小，古典行政刚性强，近代行为强调人，现代权变重内外，组织设计静动态，静动结合静为主。
P1-22、组织设计五原则，任务目标为基本，专业分工和协作，幅度层次成反比，稳定弹性适应性，集权分权相结合。
P2-33、组织结构模式多，传统直线为基础，职能事业是趋势，新型组织六模块，一超二矩三多维，四模五流六网络。
P4-134、结构设计重层级，四级管理为常态，幅度层次成反比。
P13-15.5、部门设计纵横向，纵向幅度和层次，横向划分有两种，企业结构上下分，业务流程看顾客，不同对象六分法。
P15-216、部门组合有三种，任务为主稳定性，成果为主适应性，关系为主灵活性。
P21-237、组织结构从战略，变革程序三步走，诊断实施和评价，变革征兆善于抓，变革方式要计划，时有改良慎爆破，变革阻力在员工，调查培训善用人，评价工作重修改。
P23-288、结构整合最常用，计划变革整分合，内部冲突先考虑，整合过程有四步，先拟目标再规划，互动之后要控制。
P28-319、岗位设计三原则，任务目标要明确，合理分工要协作，责任权利要对应，岗位设计重关系，不断改进是根本。
P33-34第二节：企业人力资源规划基本程序1、广义为各种规划，狭义为企业人员，中长计划与短期，五年以上为规划。
P462、狭义按年有三种，配备补充和晋升，广义按年有七种，培训薪酬与职涯，还有其他如援助，剩下与狭义相同。
P48-503、规划作用为战略，促进协调与提高，组织个人共发展。
P484、规划环境内外部，外有经济和人口，还有科技与文化，内有特征与战略，还有文化与管理。
P48-505、规划原则有四个，满足需求是核心，适应环境与战略，适度流动利稳定。
P506、规划程序分五步，调查信息定期限，定量预测是关键，制定计划拿措施，最后评价与修正。
企业人力资源：供给预测与供求平衡
企业⼈⼒资源供给分析
学习⽬标
掌握企业⼈员供给预测的基本概念和类型，并能够选择和运⽤适当的⽅法进⾏企业⼈⼒资源的供给预测。
知识要求
企业⼈员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测两种。
外部供给预测，影响劳动⼒供给的因素：地域性因素;⼈⼝政策及⼈⼝现状;劳动⼒市场发育程度;社会就业意识和择业偏好。
外部⼈⼒资源供给的主要渠道：⼤中专院校应届毕业⽣;复员专业军⼈;失业⼈员、流动⼈员;其他组织在职⼈员
能⼒要求
⼀、企业⼈员供给预测步骤
⼆、内部供给预测的⽅法
(⼀)⼈⼒资源信息库：
⼈⼒资源信息库是计算机运⽤于企业⼈事管理的产物，它是通过计算机建⽴的、记录企业每个员⼯技能和表现的功能模拟信息库。
(⼆)管理⼈员接替模型：
(三)马尔可夫模型：
马尔可夫模型是分析组织⼈员流动的典型矩阵模型，它的基本思想是：通过发现组织⼈事变动的规律，推测组织在未来的⼈员供给情况。
企业⼈⼒资源供给与需求平衡
学习⽬标
掌握企业⼈⼒资源供给与平衡的基本⽅法。
能⼒要求
供求关系的三种情况：⼈⼒资源供应平衡;⼈⼒资源供⼤于求，结果是导致组织内部⼈浮于事，内耗严重，⽣产或⼯作效率低下;⼈⼒资源供⼩于求。
解决企业⼈⼒资源供不应求的措施
解决企业⼈⼒资源供⼤于求的措施。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
200911真题
• 某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年
总体发展规划，企业将达到年产200万辆汽车生产规模，人 力资源部正在讨论2010-2014年度企业人力资源总体规划问 题，负责起草该规划的人力资源部副经理王平，她对规划起 草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之 前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关数据 资料，为人力资源没补供给预测做好准备。
第一单元 企业人力资源供给分析 ——能力要求
一、企业人员供给预测步骤p64
1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工 队伍的现状。 2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据， 统计出员工调整的比例。 3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调 整状况。
第一单元 企业人力资源供给分析 ——能力要求
第一章 人力资源规划
主讲:傅红梅
第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 ——知识要求
企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测 类型也包括；内部供给预测和外部供给预测。
第一单元 企业人力资源供给分析 ——知识要求
一、内部供给预测p63 企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资
200911真题
请根据本案例，回答一下问题： （1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取 哪些方法（8分） （2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短 缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题（ 10）
答案提示 （1）教材p64 （2）教材p70
E N D Thanks!!
第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 ——能力要求
4、加强员工培训工作，提高员工整体素质。 5、技能培训，增强竞争力 6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。 7、采用多种员工分担以前只需一个或少数几个就可完
成的工作和任务，可按任务完成量来计发工资。
第二节练习题
1、以下属于企业人员内部供给预测方法的是（ ）
6、制定聘用全日制临时用工计划。
第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 ——能力要求
三、企业人力资源供大于求p70 企业人力资源过剩是我国企业面临的主要问题及难点。解 决该问题方法：
1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、 劳动纪律 观念差的员工。 2、合并和关闭某些臃肿的机构。 3、鼓励提前退休或内退。
（一）人力资源信息库 （二）管理人员接替模型 （三）马尔可夫模型
第一单元 企业人力资源供给分析 ——能力要求
二、内部供给预测的方法p64（200911案例题） （一）人力资源信息库
1、技能清单 2、管理才能清单
最高 最低
管理人员接替模型P65
12
3
将提升到上一层次
2+3 外聘
36
9
A
4
退休+辞职 B
3、如果短缺现行布严重，且本企业的员工又愿延长工 作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延 长工时适当增加报酬的计划，也是短期应急措施。
4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产 率，形成机器替代人力资源的格局。
第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 ——能力要求
5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者 ，或聘用小时工等。
第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 ——能力要求
一、企业人力资源供求平衡p69 企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可
能，即使是供求总量上达到平衡，也会再层次、结构上发生 不平衡，高职务需从低职务中培训晋升，对新上岗人员需进 行培训等。企业应依具体情况制定供求平衡规划。
第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 ——能力要求
4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人 力资源供给两的预测。 5、分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据 分析结果得出企业外部人力资源供给预测。 6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得供给分析 ——能力要求
二、内部供给预测的方法p64
二、外部供给预测p63 1、影响企业外部劳动力供给的因素
（1）地域性因素 （2）人口政策及人口现状 （3）劳动力市场发育程度 （4）社会就业意识和择业心理偏好
第一单元 企业人力资源供给分析 ——知识要求
2、企业外部人力资源供给的主要渠道 （1）大中专院校应届毕业生 （2）复员专业军人 （3）失业人员、流动人员 （4）其他组织在职人员
（提升受阻）
60
27
将提升到本层次
（23） A：现有人员
5
B：可提升的人员
60
27
（31）
第一单元 企业人力资源供给分析 ——能力要求
二、内部供给预测的方法p64
（三）马尔科夫模型p66 ●马尔科夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。 ●它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推 测组织在未来人员供给情况。 ●马尔科夫模型的关键是确定转移概率。
源供给的主要部分。 企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资
源供给。
第一单元 企业人力资源供给分析 ——知识要求
二、外部供给预测p63 企业职位空缺不可能完全通过内部供给满足。企业
人员因各种主观和自然原因退出工作岗位是不可抗拒的 规律，这必然需要企业从外部不断补充人员。
第一单元 企业人力资源供给分析 ——知识要求
A、生产函数模型法
B、经验推断法
C、人力资源信息库
CE
D、定员分析法
E、管理人员接替模型
第二节练习题
2、若企业人力资源供大于求，可以采取的解决方法一般 有（ ）。
A、减少员工的工作时间 B、合并或关闭某些臃肿机构 C、提高企业的资本有机构成 D、将符合条件的富余人员调往空缺岗位 E、制定聘用非全日制临时用工计划 答案：AB
二、企业人力资源供不应求p70 当预测企业的人力资源再未来可能发生短缺时，要根据
具体情况选择布同方案避免短缺现象的发生。
1、将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺职位 2、如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，再企 业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划。
第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 ——能力要求