项目成本管理计算解析
措施项目费的计算内容
措施项目费的计算内容一、项目成本计算：项目成本计算是指通过对项目中涉及的资源、工作量和费用进行分析和计算，确定项目的成本。
具体而言，项目成本计算包括以下几个方面：1.人力资源成本：人力资源成本是指为实施项目所需的人力资源费用。
计算人力资源成本时需要考虑人员的工资、福利、培训等费用，以及人员的工作量和工作时间。
可以通过对人员的级别、职位和工作时长进行分析和计算，来确定人力资源成本。
2.设备和材料成本：设备和材料成本是指为实施项目所需的设备和材料的费用。
计算设备和材料成本时需要考虑设备和材料的采购费用、运输费用、维护费用等。
可以通过对设备和材料的种类、数量和价格进行分析和计算，来确定设备和材料成本。
3.供应商和承包商成本：供应商和承包商成本是指为实施项目所需的外部资源的费用。
计算供应商和承包商成本时需要考虑供应商和承包商的服务费用、运输费用、维护费用等。
可以通过对供应商和承包商的选择、合同和报价进行分析和计算，来确定供应商和承包商成本。
4.其他成本：二、控制措施费用的计算：控制措施费用是指为保障项目执行顺利、达到预定目标所需的费用。
具体而言，控制措施费用包括以下几个方面：1.风险管理费用：风险管理费用是指为应对项目风险所需的费用。
包括但不限于风险评估费用、风险应对措施费用、风险监控费用等。
计算风险管理费用时需要考虑项目中可能出现的风险，并根据风险等级和影响程度进行分析和计算。
2.质量管理费用：质量管理费用是指为保障项目质量所需的费用。
包括但不限于质量检测费用、质量控制费用、质量改进费用等。
计算质量管理费用时需要考虑项目的质量要求和质量控制措施，并根据实际情况进行分析和计算。
3.进度管理费用：进度管理费用是指为确保项目按时完成所需的费用。
包括但不限于项目进度计划费用、进度跟踪费用、进度调整费用等。
计算进度管理费用时需要考虑项目的时间要求和进度管理措施，并根据实际情况进行分析和计算。
4.成本管理费用：成本管理费用是指为控制项目成本所需的费用。
系统集成项目管理中级计算题总结
系统集成项目管理中级计算题总结
在系统集成项目管理中，中级计算题主要涉及成本管理、进度管理和资源管理。
以下是一些常见的计算题总结：
1. 成本管理计算题总结：
- 成本偏差（CV）= 实际成本（AC）- 计划成本（PV）
- 成本绩效指数（CPI）= EV / AC
- 预计完工成本（EAC）= AC +（BAC - EV）
- 预计完工时间（ETC）=（BAC - EV）/ CPI
- 对未来预算的剩余成本（ETC）= EAC - AC
2. 进度管理计算题总结：
- 进度偏差（SV）= EV - PV
- 进度绩效指数（SPI）= EV / PV
- 预计完成时间（EAC）= AC +（BAC - EV）/ SPI
- 完成工作的剩余时间（ETC）=（BAC - EV）/ SPI
3. 资源管理计算题总结：
- 资源利用率（RU）= 实际工作量（AW）/ 可用资源时段（RS）
- 资源负载（RL）= 实际工作量（AW）/ 可用资源时间（RA）- 资源平衡指数（RBI）= AW / ET
以上是一些常见的中级计算题总结，能够帮助项目经理更好地管理项目的成本、进度和资源。
在实际应用中，根据具体的项目情况和需要，可能还会有其他的计算题。
因此，项目经理需
要具备良好的数学和分析能力，以便能够有效地计算和管理项目的各项指标。
05061《项目成本管理》计算题专项讲解（包含公式总结）
第一部分每章计算题讲解第三章项目成本估算1.学习曲线的计算P8418、17、14、13、11年每年必考公式：学习率：当产量以倍数增加时，工作效率也以固定比率提高，即产量增加1倍时，单位产量的时间会以固定的比例减少，这一比例称为学习率。
单位产量所需时间为：rn nT T 1=其中：Tn:第n 单位产出所需要的时间T1:第1单位产出所需要的时间n:所生产的数量r:lg（学习率）/lg2生产数量为N 的产品需要的总时间为：∑==Nn rn T T 11备注：一定要学会看表，这样做题计算量会减少。
例题如下：（17年真题）解：（1）20（元/小时）*80（小时/套）*30（套）=48000（元）（2）学习曲线如下：152.01-0.152 g(2)lg(0.90)/l =r -==nT T n ∑=-=N n n T T 1152.01（3）对30套电子设备组装，假定工作人员学习率是90%，每套需要80小时是经过10套后才达到的，因此：第一套设备的组装时间为：80=T 1(10)rT1=113.52小时（4）前10套设备的组装时间为：小时55.90752.113101152.0=⨯∑=-n n （5）后20套设备的组装时间为：20*80=1600小时（6）总的劳动力成本：20（元/小时）*（907.55+1600）=50151元（7）比估算的48000元多了2151元，约4.48%.（18年真题）解：（1）略（2）r=lg(0.80)/lg(2)=-0.322（3）运用学习曲线的计算公式计算总的累计开发时间见表1表1SofTech公司Z–Base的学习曲线开发第N单位第N单位所需时间（小时）累计总时间（小时）1单位（=500行）100100 2单位（=1000行）80180 3单位（=1500行）70.21250.21 4单位（=2000行）64314.21 5单位（=2500行）59.56373.77 6单位（=3000行）56.17429.94 7单位（=3500行）53.45483.39 8单位（=4000行）51.2534.59 9单位（=4500行）49.28583.84 10单位（=5000行）47.64631.5故总人力成本＝631.5小时×400元/小时＝252600元（4）平均时间：631.5小时/5000/500=6.315小时/单位第四章项目成本预算2.时间-成本累计曲线P11616年例题如下：（16年真题）解：第一步：填表BAC123456789101112设计244488制造608812121010安装1688合计1004488881212101088累计48162432405264748492100第二步：作图第五章项目成本控制3.工期成本分析P16516、15、12年公式：计划工期=预算成本×(1-变动成本率-目标成本降低率)/月固定成本支出计划工期的目标成本=预算成本×变动成本率+月固定成本支出×计划工期实际工期成本=预算成本×实际变动成本率+实际月固定成本支出×实际工期补充：成本差异=实际成本-计划成本例题如下：（16年真题）34、方兴公司承建某项目合同预算造价700万元，其中预算成本595万元，合同工期14个月。
一建建筑：合同、成本管理5个计算题型
【案例二】某工程招标控制价为25000万，中标价为24000万。
施工过程中，发生多次变更，夜间施工费增加20万元；安全文明施工费增10万元；脚手架工程合同工程量为2000m2，综合单价18元/m2，后因设计变更导致实际工程量变更为2500m2，其综合单价调整系数为0.9和1.05。
（费用均与实际相符）问题：因为设计变更，承包人可向发包人提出增加的签证费用是多少？参考答案：（1）报价浮动率=（25000-24000）/25000=4%夜间施工增加费：20×（1-4%）=19.2万元安全文明施工费提出的签证费用：10万元（2）脚手架增加的费用：2000×15%×18+[2500-2000×（1+15%）]×（18×0.9）=0.882万因此：施工单位可向发包人提出增加的签证费用合计30.082万元参考解析：本题应先计算报价浮动率。
新增措施费除安全文明施工费外，其他费用均需将报价浮动率计算在内。
考点三：合同价格的调整工程设计变更引起已标价工程量清单项目或其工程数量发生变化，应按照下列规定调整：1）已标价工程量清单中有适用于变更工程项目的，采用该项目的单价；但当工程变更导致该清单项目的工程数量发生变化，且工程量偏差超过15%（不含15%），此时，该项目单价的调整原则是：①当工程量增加15%以上时，其增加部分的工程量的综合单价应予调低；②当工程量减少15%以上时，减少后剩余部分的工程量的综合单价应予调高。
按下列公式调整结算分部分项工程费：①当Q1＞1.15Q0时，S=1.15Q0×P0+（Q1-1.15Q0）×P1②当Q1＜0.85Q0时，S=Q1×P1式中S——调整后的某一分部分项工程费结算价；Q1——最终完成的工程量；Q0——招标工程量清单中列出的工程量；P1——按照最终完成工程量重新调整后的综合单价；P0——承包人在工程量清单中填报的综合单价。
工程项目利润成本分析
关于工程项目利润成本分析成本管理是实现企业财务目标利润最大化的主要手段之一，成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核有机构成了成本管理系统。
组织好成本核算，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任制，提高企业经济效益，有很大的推动作用。
在竞争日趋激烈的市场经济环境中，成本管理工作显得尤为重要。
一、成本核算对象成本核算对象，是在成本计算过程中，为归集和分配费用而确定的费用承担者。
1、成本核算对象划分的方法1）、同一工程项目，由同一单位施工，同一施工地点、同一结构类型、开工竣工时间相近、工程量较小的若干个单位工程，可以合并作为一个成本核算对象。
2）、建筑安装工程一般应以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象，对大型主体工程（如发电厂房本体）应尽可能以分部工程作为成本核算对象。
3）、规模大、工期长的单位工程，可以将工程划分为若干部位，以分部位的工程作为成本核算对象。
2、工程成本明细帐的建立成本核算对象确立后，所有的原始记录都必须按照确定的成本核算对象填制，为集中反映各个成本核算对象应负担的生产费用，应按每一成本核算对象设置工程成本明细帐，并按成本项目分设专栏，以便计算各成本核算对象的实际成本。
3、成本核算对象确定的原则成本核算对象一般应根据工程合同的内容、施工生产的特点、生产费用发生情况和管理上的要求来确定。
有的工程项目成本核算工作开展不起来，其中的主要原因就是成本核算对象确定与生产经营管理相脱节。
成本核算对象划分要合理，在实际工作中，往往划分的过粗，把相互之间没有联系或联系不大的单项工程或单位工程合并起来，作为一个成本核算对象，不能反映独立施工的工程实际成本水平，不利于考核和分析工程成本的升降情况；当然，成本核算对象如果划分的过细，会出现许多间接费用需要分摊，增加核算工作量，又难以做到成本准确。
二、成本核算程序1、对所发生的费用进行审核，以确定应计入工程成本的费用和计入各项期间费用的数额。
BIM工程项目成本管理 成本核算与分析
成本分析概念 成本分析内容 成本分析依据 成本分析方法 综合专项分析
比较法
• 商品混凝土目标成本为748800元，实际成本为804636元， 比目标成本增加55836元，资料见表，分析成本增加的原
因素分析法 02 差额计算法
因。
项目 产量 单价 损耗率 成本
单位 m³ 元/m³ % 元
目标 实际 差额
• 施工成本核算包括两个基本环节： – 一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配， 计算出施工费用的实际发生额； – 二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工 项目的总成本和单位成本。
成本核算概念 成本核算对象 成本核算内容 成本核算要求 成本核算表格
材料费
机械费
人工费
间接费 措施费
差额计算法 比率法
本期计划 上期实际 企业先进 本期实
对比差异
指标
数
数
水平 际数 与计划比 与上期比 与先进比
节约数额 10000 9500 13000 12000 +2000 +2500 −1000
成本分析概念 成本分析内容 成本分析依据 成本分析方法 综合专项分析
比较法
• 又称连环置换法。这种方法可用来分析各种因素对成本的 影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个
连环替代计算
差异（元）
因素分析
900×800×1.04
930×800×1.04
24960 由于产量增加30m³，成本增加24960元
930×840×1.04
38688 由于单价提高20元，成本增加38688元
930×840×1.03
-7812 由于损耗率下降1%，成本减少7812元
项目成本管理之项目管理挣值分析BCWP
项目管理挣值分析及应用项目的挣值管理挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。
它比较计划工作量、WBS（工作分解结构Work Breakdown Structure）的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
挣值管理是项目管理的一种方法，主要用于项目成本和进度的监控挣值通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何时完工的估算，通过从项目已经完工的部分进行推算，项目经理可以估计出项目完工的时候，将会花费多少资源。
这项技术基于关键路径的概念。
另一个项目绩效测量和管理技术是关键链，它使用的是缓冲管理。
原因是挣值管理方法不能区别基于项目约束（例如：项目的关键链）的进度和基于非约束（例如：项目路径网络中的其他路径）的进度，这在某些时候会造成项目经理为了追求更好的挣值测量，而以关键任务成本来急于完成非关键的任务，导致项目完工的推延。
这是一个局部最优的例子，问题在于缺乏局部测量与整体测量的从属关系。
为了在项目中应用挣值方法，项目经理需要下列首要数据：工作分解结构 (WBS): 以层次化分解的所有任务的列表。
项目主进度计划(PMS): 关于那些任务将完成以及谁完成的甘特图计划完成的工作的预计成本(计划值): 每一个周期预计当前完成的工作的预算。
实际完成的工作的预计成本(挣值): 每一个周期当前实际完成的工作的预算。
实际完成的工作的实际成本(实际成本): 每一个周期工作的实际成本。
项目总预算(BAC): 预计用于完成项目所花费的总预算。
挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。
挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。
在一些企业中常有这样的现象，就是某年度的总产值与上一年度相比有大幅度增加，但经营状况却是亏本的。
项目全过程成本管理要点概论
项目全过程成本管理要点概论摘要：随着房地产进入微利时代，全过程成本管理终将代替传统管理模式，以下以案例解析全过程成本管理的要点及难点。
关键词：全过程管理、目标成本管理、案例分析一、传统管理到全过程管理的演变房地产成本管理的三个阶段造价计算（概、预、结）定额模式：强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确。
成本控制模式：强调不能突破目标值。
成本全过程管理模式：强调企业/团队的共同目标—面向公司利益，讲求性价比，发掘价值，创造价值。
二、全过程成本管理全阶段成本管理全过程阶段—立项、策划、设计发包、施工、竣工、维护。
各阶段成本管理重点内容，立项阶段成本测算，项目经济性评价，盈利目标；策划阶段选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划。
设计阶段产品目标与成本目标的制定。
最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征；材料设备的合理选型；施工图设计阶段制定限额设计，保障图纸的质量和时间成本。
发包阶段是由虚转为实的过程，虚拟：估、概、预算；现实：合同价、付款、结算价。
从虚到实的转折点就是发包。
通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握）。
施工阶段变更和签证的管理，付款审核，动态监控销售阶段－营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺与资料的把关。
竣工阶段结算、索赔办理，项目后评估。
维护运营阶段保修金、维护费用的管理。
三、成本控制基本方法－目标管理详解1）房地产成本目标管理原则①目标的内涵：不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标。
②目标的作用：目标不是上限而是基准，目标的作用在于心中有数。
③目标的范围：成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本。
2）房地产成本目标制定的过程①制定的时间目标的雏形从立项时开始形成，成本水平是考虑是否立项的要素之一；策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标；实施方案确定后，形成正式项目发展成本目标。
工程项目成本核算全解，内附实例解析
工程项目成本核算全解，内附实例解析一、建筑工程项目成本核算概述（一）建筑工程项目成本核算的概念项目成本核算分为两级成本核算，即企业的工程施工项目施工成本核算（即工程成本核算）和项目经理部的工程施工项目施工成本核算（即施工成本核算）。
工程成本（即企业成本）与项目施工成本（即项目成本）之间是一个包含和被包含的关系。
工程成本是施工企业以工程项目为成本核算对象，按一定的方法核算在施工过程中发生的所有生产耗费或要素的价值形态转化，以及要素价值形态转移的总和。
项目施工成本一般是指在工程成本范围内，根据各单位管理要求和项目施工成本责任合同所确定的项目施工成本收支范围的各项年耗费或要素的价值形态转化或转移的货币价值转移。
（二）建筑工程项目成本核算的内容1、施工项目成本核算对象具体的成本核算对象主要应根据企业生产的特点加以确定，同时还应考虑成本管理上的要求。
2、施工项目成本核算的主要内容（1）执行国家有关成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额和企业施工预算、成本计划的有关规定，控制费用，促进项目合理、节约地使用人力、物力和财力。
（2）正确及时地核算施工过程中发生的各项费用，计算施工项目的实际成本。
（3）反映和监督施工项目成本计划完成情况。
3.施工项目成本核算的基本要求（1）划分成本费用支出和非成本费用支出的界限（2）正确划分各种成本、费用的界限①划清施工项目工程成本和期间费用的界限②划清本期工程成本与下期工程成本的界限③划清不同成本核算对象之间的成本界限④划清未完工程成本与已完工程成本的界限（3）加强成本核算的基础工作①建立各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度。
②建立、健全与成本核算有关的各项原始记录和工程量统计制度。
③制定或修订工时、材料、费用等各项内部消耗定额以及其内部结篚指导价。
④完善各种计量检测设施，严格计量检验制度，使项目成本核算具有可靠的基础。
（4）项目成本核算必须有账有据（三）建筑工程项目成本核算的特点1、成本核算内容繁杂、周期长。
建筑工程项目成本管理关键指标解析
建筑工程项目成本管理关键指标解析在建筑工程项目管理中，成本管理显然是至关重要的一环。
如果项目成本超支，不仅会影响企业运营，还会对企业声誉和市场反响产生影响。
因此，建筑企业必须采取措施，合理控制项目成本，缩小成本与收益的差距。
那么，如何寻找有效的成本控制指标呢？本文将介绍建筑工程项目成本管理关键指标，以期为建筑企业提供有价值的参考。
1. 成本控制指标——人员利用率人员利用率是非常重要的成本控制指标。
建筑工程项目管理需要大量人力投入，尤其是建筑现场的施工，需要大量的劳力。
此外，在项目策划阶段，我们还需要招聘设计师、规划师和其他工程师，通过他们的专业技能确保项目质量。
因此，人员利用率是衡量成本控制的重要指标。
如果人员利用率低，则会浪费大量资金。
人员利用率的计算方法是，将总工时除以实际工作时间。
这意味着一些非工作时间，如吃饭时间和午休时间，也应计入总工时。
人员利用率的目标应该根据实际情况而定，但一般应该在75％以上。
这样，才能最大限度地提高人员生产力，从而有效控制成本。
2. 成本控制指标——资源利用率资源利用率是另一个非常重要的成本控制指标。
在建筑工程项目的每个阶段，都需要使用许多资源，如土壤、水、电、建筑材料等。
资源利用率的合理计算可以最大程度地避免资源浪费和资金浪费。
资源利用率的计算方法是，在特定时间内使用的实际资源量除以计划使用的资源量。
这个比率应该尽可能接近1，这样就能最大化资源利用效率，从而控制成本。
建筑企业在使用资源时，应根据实际需求和对成本的控制考虑选择合适的资源种类和数量。
3. 成本控制指标——项目周期项目周期是衡量建筑工程项目成本控制的指标之一。
一般来说，项目周期越长，成本就会越高。
一个长达数年的项目将导致固定资产的滞留和其他因素的耗费，这将导致成本增加。
因此，建筑企业需要对项目周期进行评估，并提前制定相应的计划来确保项目周期能够控制在正常范围内。
此外，还需要适时进行调整，以克服可能出现的问题，例如人员流动、资金状况等，以确保项目周期不会因意外事件而超出预算。
项目管理估算计算公式
项目管理估算计算公式
在项目管理中，估算是一个非常重要的环节，它有助于确定项目的时间、资源和成本。
估算计算公式可以帮助项目团队根据已知的参数来计算估算值。
1.工期估算计算公式：
工期估算是指完成项目所需要的时间。
常用的工期估算计算公式包括：
三点估算法：工期=（最短时间+4*最可能时间+最长时间）/6
Pert算法：工期=（最短时间+4*最可能时间+最长时间）/6
Z值法：工期=（最短时间+6*最可能时间+最长时间）/8
2.成本估算计算公式：
成本估算是指完成项目所需的费用。
常用的成本估算计算公式包括：
基于资源的估算：成本=资源数量*资源单位成本
经验法：成本=项目经验系数*历史项目成本
三点估算法：成本=（最低成本+4*最可能成本+最高成本）/6
3.风险估算计算公式：
风险估算是指对项目风险的可能影响进行估算。
常用的风险估算计算公式包括：
等级法：风险估算=现象强度*发生概率
历史法：风险估算=历史风险事件频率*风险事件成本
4.资源估算计算公式：
资源估算是指评估项目所需的人力、物力和财力资源。
常用的资源估算计算公式包括：
人力资源估算：资源需求=任务工作量/平均工作能力
物力资源估算：资源需求=任务工作量/资源单位产出量
财力资源估算：资源需求=任务工作量*资源单位价值。
工程项目管理计算公式
1. 关键路径法（CPM）计算公式：（1）最早开始时间（ES）：ES = 前导活动最早完成时间 + 本活动持续时间（2）最早结束时间（EF）：EF = 前导活动最早完成时间 + 本活动持续时间（3）最迟开始时间（LS）：LS = 后续活动最迟开始时间 - 本活动持续时间（4）最迟结束时间（LF）：LF = 后续活动最迟结束时间 - 本活动持续时间（5）总时差（TF）：TF = LS - ES 或 LF - EF（6）自由时差（FF）：FF = 后续活动最早开始时间 - 本活动最早结束时间2. 投资回收期（Payback Period）计算公式：投资回收期 = 初始投资 / 年净现金流量3. 投资收益率（ROI）计算公式：投资收益率 = 年净收益 / 项目总投资4. 成本估算（Cost Estimate）计算公式：（1）类比估算：成本估算 = 类似项目成本× 指数（2）参数估算：成本估算 = 参数× 参数值5. 沟通渠道计算公式：沟通渠道数量= n × (n - 1) / 2其中，n 为项目干系人数量。
6. 三点估算法计算公式：（1）预期活动持续时间（Te）：Te = (To + 4Tm +Tp) / 6（2）标准差（σ）：σ = (Tp - To) / 6（3）方差（Var）：Var = σ^27. 挣值分析（Earned Value Management, EVM）计算公式：（1）计划价值（PV）：PV = 计划工作进度× 计划成本（2）实际成本（AC）：AC = 实际完成工作进度× 实际成本（3）挣值（EV）：EV = 实际完成工作进度× 计划成本（4）成本偏差（CV）：CV = EV - AC（5）进度偏差（SV）：SV = EV - PV8. 系统可用性（Availability）计算公式：系统可用性 = 可用时间 / 总时间× 100%其中，可用时间 = 平均无故障时间× (平均无故障时间 + 平均维修时间)9. 盈亏平衡分析计算公式：盈亏平衡点（BEP）= 固定成本 / (单价 - 可变成本)通过掌握这些工程项目管理计算公式，项目管理者可以更加科学、合理地制定项目计划，控制项目成本，确保项目按时、按质、按预算完成。
项目管理cpi计算公式
项目管理cpi计算公式
项目管理CPI计算公式是每一个项目管理过程中最重要的指标，它可以直观反映项目的质量和成功程度。
CPI是指“成本绩效指数”的缩写，由成本的实际值与计划值之间的比值决定。
这个比值又称为CPI系数，可以让项目团队清晰地确定费用是否在预期之内，以及任务完成程度是否达到预期目标。
CPI的计算公式是：CPI系数=实际成本/计划成本。
实际成本和计划成本。
对于每个任务，可以定期检查支出的工作量，从而获得实际成本值。
计划成本是在项目发起之初，估算费用所需的总额。
如果实际成本和计划成本的比值大于1，说明项目的成本超出了预期，可能是项目管理出现了某种异常。
CPI的另一个重要作用是，让项目团队可以对任务完成程度进行准确、及时地追踪，以及发现可能存在的问题。
通过观察CPI系数，可以迅速了解项目时间表计划是否到位，任务完成情况是否符合预期，以及项目团队是否可以保持工作进度。
根据CPI报告，团队可以有效改善配置，分析问题，调整时间表和预期结果，并避免其他错误的产生。
所以，CPI计算公式是项目管理中最重要的指标，它可以让项目团队有效确定项目的实际成本，与计划成本做出比较，实现准确的成本控制，为任务完成程度追踪，迅速了解项目情况，改善配置，分析问题，调整时间表和预期结果提供了可靠地依据。
项目管理——项目成本估算方法
项⽬管理——项⽬成本估算⽅法①类⽐估算法：也叫专家判断法，是⼀种在成本估算精确程度要求不⾼的情况下使⽤的⽅法。
它⽐照以前的、相似项⽬的实际成本作为⽬前项⽬成本估算的根据，来估算出当前项⽬的成本。
②⾃上⽽下估算法：基于中上层管理⼈员的经验和判断、以及可以获得的关于以往类似项⽬的历史数据来进⾏项⽬成本估算的⽅法。
③⾃下⽽上估算法：先估算单个⼯作项成本，然后从下往上汇总成整体项⽬成本。
④参数模型估算法：在数学模型中应⽤项⽬特征参数来估算项⽬成本的⽅法。
不可以预见费⽤主要有两种类型：（1）显在的不可预见费⽤，通常在项⽬⽂件中明确标明。
（2）潜在的不可预见费⽤，通常在项⽬⽂件中没有标明。
对应成本管理原理中提到的应急储备⾦和管理储备⾦。
成本控制⽅法—— 挣值分析法 挣值分析法是⼀种项⽬绩效衡量⽅法，它综合了范围、时间和成本数据，主要⽤于实际成本的绩效测量。
其基本思想是，通过测量和计算已完成的⼯作的预算费⽤和实际费⽤以及计划⼯作的预算费⽤得到计划实施的进度和费⽤的偏差，达到判断项⽬预算和进度计划执⾏情况的⽬的。
挣值法的三个基本参数： 1、计划⼯作量的预算成本(BCWS) ：BCWS是指计划要求完成的⼯作量所需的预算⼯时/费⽤。
BCWS = 计划⼯作量 * 预算定额 2、已完成⼯作的实际成本(ACWP) ：ACWP是指实际完成的⼯作量所消耗的⼯时/费⽤。
3、已完成⼯作量的预算成本(BCWP) ：BCWP是指实际完成的⼯作量按预算定额计算的⼯时/费⽤。
BCWP = 实际⼯作量 * 预算定额 挣值法正是因为这种分析⽅法中⽤到了BCWP这个关键数值，⽽以其来命名的。
4个指标是成本偏差、进度偏差、成本执⾏指数、进度执⾏指数。
通过这4个指标，可以分析项⽬执⾏过程中成本的使⽤情况和进度的进展情况。
（1）成本偏差（CV，Cost Variance）。
CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异。
计算公式为：CV = BCWP – ACWP 当CV ＜ 0时，表⽰已完成⼯作量的实际成本超过了预算成本，即出现了超⽀的现象，说明执⾏效果不佳。
项目管理eac计算公式
项目管理eac计算公式
EAC（完工估计成本）是项目管理中用于预测项目最终成本的一种方法。
常用的EAC计算公式有以下几种：
1. EAC = AC + (BAC - EV)
这是最简单的EAC计算公式，其中AC（实际成本）是截至目前为止项目已经实际支出的成本，BAC（总预算）是最初预算，EV（挣值）是项目已经完成的工作的预算价值。
这个公式假设未来的绩效与过去的绩效相同。
2. EAC = AC + [(BAC - EV) / CPI]
这个公式在第一种公式的基础上考虑了成本绩效指数（CPI）。
CPI 是实际成本和预算价值的比率，表示每花费一单位预算价值的成本。
如果CPI小于1，则意味着项目的成本绩效低于预期，预计未来的成本会更高，因此将这个差异纳入预测中。
3. EAC = AC + [(BAC - EV) / (CPI * SPI)]
这个公式在第二种公式的基础上考虑了进度绩效指数（SPI）。
SPI 是挣值和预算价值的比率，表示已完成工作的进度。
当CPI和SPI都小于1时，意味着成本和进度均低于预期，因此这个公式进一步调整了EAC的预测。
需要注意的是，这些公式都是基于历史数据和当前项目绩效进行预测的，并不能完全准确地预测未来的成本。
因此，在使用这些公式时需要结合其他因素和专业判断进行综合考虑。
计算专题之“项目进度及成本管理”(1)
一、甘特图：➢用到甘特图的命题特征：当题目中出现“有若干个工作，而且每个工作都要通过若干个步骤或任务来完成”的时候，一般会用甘特图进行分析和解题；➢问题形式：✓如何压缩某一工作中某一任务的时间，最终可使总进度提前；✓如何重新安排工作顺序，使最终用时最短。
➢例题1：分析：根据题目中所给表，可以画出甘特图如下：由该图容易得出如下结论：✓单独压缩各工作的后序任务（软件设计）时间均会节约工期；✓单独压缩第一个工作（即工作①）的先序任务（需求分析）时间也会缩短工期；✓单独压缩其他工作（即工作①①①）的先序任务（需求分析）的时间不会缩短工期，因为这样做并不能使它们之前工作的后序任务（软件设计）的开始时间提前。
故答案为（C）。
➢例题2：分析：为了缩短总工时，应当适当调整加工顺序，以缩短铣床最后的加工时间（车床完工后需要用铣床的时间）和多端车床最先的加工时间（铣床启动前需要等待的时间）。
按如下原则安排零件的加工顺序：✓在给定的工时表中找出最小值，如果它是铣床时间，则该零件应最后加工；✓如果它是车床时间，则该零件应最先加工；✓除去该零件后，继续按上述原则重新进行安排。
按此原则可以得到最优的加工顺序为：C、D、A、B，此时的甘特图如下：所以，该题答案分别为：C、B。
二、时标网络图：➢用到时标网络图的出题形式：直接给出时标网络图，在此基础上进行相关的计算（如某工作延误对总工期的影响等）；给出若干个工作的工期、所需人数及互相之间的依赖关系，求总工期及所需的最少人数等。
➢例题1：分析：在时标网络图中，用弹簧线表示时差，没有弹簧线的路径就是关键路径。
在本题中，关联路径长度是22周。
工作4-6不在关键路径上，其紧后工作是6-9，工作6-9的时差为2周。
在项目实施过程中，工作4-6拖后3周，此时，它用掉工作6-9的2周时差，还会引起整个项目工期1周的延期，此时关键路径长度变为23周。
故答案为：B。
➢例题2：分析：根据题中所给表格可以画出相应的时标网络图如下：从上图可知，关键路径为：ACEGH，工程工期为：2+1+2+2+1=8（周）。
工程项目管理计算题解析
1. 工程总造价为3000万元。
2. 工程进度计划：地下2层完成时间6个月，地上7层完成时间12个月。
3. 实际施工进度：地下2层提前1个月完成，地上7层延迟1个月完成。
4. 成本控制情况：实际成本为3200万元。
问题：请计算以下指标并进行分析：1. 完成情况指标（CV和SV）；2. 进度绩效指标（SPI）；3. 成本绩效指标（CPI）；4. 分析进度控制和成本控制情况。
解析：1. 完成情况指标（CV和SV）：（1）完成情况指标（CV）：CV = BCWP - ACWP其中，BCWP为实际完成工作的预算成本，ACWP为实际发生成本。
根据题意，工程总造价为3000万元，实际成本为3200万元，所以：BCWP = 3000万元ACWP = 3200万元CV = 3000 - 3200 = -200万元（2）完成情况指标（SV）：SV = BCWS - ACWP其中，BCWS为预算工作成本。
根据题意，工程进度计划为地下2层6个月，地上7层12个月，所以：BCWS = 3000 × (1/2) + 3000 × (1/2) = 1500 + 1500 = 3000万元SV = 3000 - 3200 = -200万元2. 进度绩效指标（SPI）：SPI = BCWP / BCWS根据题意，实际完成工作的预算成本BCWP为3000万元，预算工作成本BCWS为3000万元，所以：SPI = 3000 / 3000 = 1SPI = 1，表示进度绩效符合计划，即实际进度与计划进度一致。
3. 成本绩效指标（CPI）：CPI = BCWP / ACWP根据题意，实际完成工作的预算成本BCWP为3000万元，实际发生成本ACWP为3200万元，所以：CPI = 3000 / 3200 = 0.9375CPI < 1，表示成本绩效不符合计划，即实际成本高于预算成本。
4. 分析进度控制和成本控制情况：（1）进度控制情况：SPI = 1，表示实际进度与计划进度一致，进度控制做得较好。
项目管理费用计算方法-范本模板
项目管理费用计算方法-范本模板背景在项目管理中，准确计算项目的管理费用是保证项目成本控制的重要环节。
项目管理费用包括项目管理人员的工资、培训费用、办公设备费用、差旅费用等。
为了确保项目管理费用的准确计算，我们需要制定一套标准化的计算方法。
计算方法项目管理费用的计算方法应该综合考虑以下几个因素：1. 项目规模项目规模是指项目的规模大小，可以通过项目预算、项目周期、参与人员数量等来评估。
项目规模越大，项目管理所需的资源和费用也会相应增加。
2. 项目类型不同类型的项目所需的管理资源和费用可能有所不同。
例如，技术研发类项目可能需要更多的技术支持和专业人员，而市场推广类项目可能需要更多的市场调研和营销人员。
3. 项目阶段项目的不同阶段所需的管理费用也可能有所不同。
一般来说，项目的启动阶段和收尾阶段所需的管理费用会相对较高，而中间阶段的费用相对较低。
4. 项目管理方法不同的项目管理方法可能对管理费用的计算有影响。
例如，敏捷项目管理方法可能需要更多的项目管理人员和沟通成本，而传统项目管理方法可能需要更多的文件和报告成本。
5. 相关成本因素除了上述因素，还需要考虑一些相关的成本因素，如管理人员的薪资水平、培训费用、办公设备的购置和维护费用、差旅费用等。
示例以下是一个示例，展示了如何计算项目管理费用：1. 项目规模评估：根据项目预算和周期，评估项目的规模大小，例如300万人民币的预算，预计周期为12个月。
2. 项目类型评估：确定项目类型为技术研发类项目。
3. 项目阶段评估：根据项目的不同阶段，评估管理费用的变动情况，例如项目启动阶段和收尾阶段的费用增加10%。
4. 项目管理方法评估：确定使用传统项目管理方法。
5. 相关成本因素评估：根据公司的薪资水平和其他费用标准，评估管理人员的工资水平、培训费用、办公设备费用和差旅费用等。
综合考虑以上因素，可以得出项目管理费用的计算结果。
总结准确计算项目管理费用是项目成本控制的重要环节。
pmp项目成本管理计算公式
pmp项目成本管理计算公式1. 成本偏差（Cost Variance，CV）= 资金实际花费（Actual Cost，AC） - 已计划花费（Planned Value，PV）CV > 0 项目实际花费 < 计划花费，项目成本控制情况良好；CV = 0 项目实际花费 = 计划花费，项目成本控制情况一般；CV < 0 项目实际花费 > 计划花费，项目成本控制情况不良。
2. 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）= 资金实际花费（AC）/ 已计划花费（PV）CPI > 1 项目实际花费 < 计划花费，项目成本控制情况良好；CPI = 1 项目实际花费 = 计划花费，项目成本控制情况一般；CPI < 1 项目实际花费 > 计划花费，项目成本控制情况不良。
3. 完工偏差（Schedule Variance，SV）= 资金挣值（Earned Value，EV） - 已计划花费（PV）SV > 0 项目进度 > 计划进度，项目进度控制情况良好； SV = 0 项目进度 = 计划进度，项目进度控制情况一般； SV < 0 项目进度 < 计划进度，项目进度控制情况不良。
4. 工期绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）= 资金挣值（EV）/ 已计划花费（PV）SPI > 1 项目进度 > 计划进度，项目进度控制情况良好；SPI = 1 项目进度 = 计划进度，项目进度控制情况一般；SPI < 1 项目进度 < 计划进度，项目进度控制情况不良。
5. 预计完成时间（Estimate At Completion，EAC）= 已实际花费（AC）/ 成本绩效指数（CPI）或= 已实际花费（AC）+ 残余成本（Estimate To Complete，ETC）EAC < 总预算（Budget At Completion，BAC）预测成本低于总预算，可以在预算范围内完成项目；EAC = 总预算（BAC）预测成本等于总预算，项目后续预算控制需要加强；EAC > 总预算（BAC）预测成本高于总预算，需要采取控制措施。
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查询功能代 码编制
数据功能代 码编制 主界面代码 编制 安全登陆界 面代码编制 界面美化代 码编制 Beta测试
1600 50
1600 80 1120 240 160 640 40 20 10 20
编程人员
编程人员 编程人员 编程人员 编程人员 测试人员
50
50 50 50 50 30
4
2.5 3.5 1.5 2 4
=150(工时)×90(元/工时)=13,500(元)
BCWP
BCWP(Budgeted Cost for Work Performed)是指 项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算 定额计算出的费用，即挣得值（Earned Value）。 BCWP=已完成工作量×预算定额 BCWP=某工作预算×检查时实际完成百分比
偏差分析 成本偏差CV 进度偏差SV 偏差为正值:＞0 节约成本 工期提前 单位时间成本比计划降低, 资金效益提高 单位时间成本比计划增加, 资金效益降低 成本的节约完全是由于工 期超前引起的 绩效指数＞1 提前完成计划 比计划成本节约了 偏差为负值:＜0 成本超支 工期滞后 尽管拖期,但成本节约了,良 性超期 不但拖期,成本也超支了,恶 性超支 成本的超支完全是由于工 期滞后造成的 绩效指数＜1 未完成计划 比计划成本超支了
成 本
已完成作业量 工期差异量
SPI=EV / PV
CPI= EV / AC 实际成本曲线 挣值曲线
预算 （基线） CV= EV-AC
EV PV AC SV=EV-PV
实际工期 2年
日历工期 4年
项目成本挣值分析方法的示意图
BCWS
BCWS(Budgeted Cost for Work Scheduled)是指项目实施过程中某阶段按计 划完成工作量所需的预算费用。 BCWS=计划工作量×预算定额 BCWS=某工作预算×检查时预算完成百分比 BCWS主要反映进度计划应当完成的工作量。
1600 50
1600 80 1120 240 160 640 40 20 10 20
编程人员
编程人员 编程人员 编程人员 编程人员 测试人员
50
50 50 50 50 30
0
10000 1000 0 0 0
序 号
任务名称
工时
工期 （天）
资源名称
资源费率（元/ 小时人）
资源数 量
其他投入 （元）
成本预算 （元）
• 原计划的完工成本BAC • 变更后的完工总预算EAC • 未完工部分的所需成本估算ETC
o 在原计划完工总预算不变的情况下： ETC=BAC-AC o 在重新估算了完工总预算的情况下： ETC=EAC-AC
变更后的完工总估算EAC
• 项目进展过程中对项目的执行情况进行检 查后，需要对项目最终完成费用进行估算， 该费用就是EAC EAC估计法：（1）EAC=BAC-EV+AC （2）EAC=BAC/CPI （3）EAC=BAC/SPI （4）EAC=(BAC-EV)/(CPI*SPI)+AC
费用偏差图示
费用 费用
CV>0 BCWP
CV<0
ACWP
ACWP
BCWP
时 间
时 间
进度偏差图示
费用 BCWP BCWP SV>0 BCWS 费用
BCWS
SV<0
时 间
时 间
挣值法图示
费用 总费用差异
ACWP
C 间
检查日期
计划完成日期
完工日期
挣值分析的参考尺度
5)项目计划完工指数（Schedule Completion Index，SCI）。 其计算公式如下 SCI = EV/PV = BCWP/BCWS 项目挣值与项目计划作业的预算成本 （或造价）的相对数,该标排除了项目成本 变动因素的影响反映的是项目实际作业量 变动对项目成本的相对影响程度，它是前 面项目进度差异指标的相对数形态。
A B C D
方案设计 用户需求调 研 功能框架设 计 输入功能代 码编制
400 160 640 640
10 10 20 40
设计人员 调研人员 设计人员 编程人员
40 30 40 50
5 2 4 2
1400 2000 1000 1000
17400 6800 26600 33000
E
F G H I J 合计
费用执行指标（CPI）
• CPI（Cost Performed Index）指预算费 用与实际费用值之比。 • CPI=BCWP/ACWP • 当CPI>1时，表示实际成本低于预算 • 当CPI<1时，表示实际成本超出预算 • 当CPI=1时，表示实际成本与预算符合。
进度执行指标（SPI）
• SPI（Schedule Performed Index）指项 目挣得值与计划值之比。 • SPI=BCWP/BCWS • 当SPI>1时，表示进度提前 • 当SPI<1时，表示进度延误 • 当SPI=1时，表示实际进度等于计划进度
ACWPt2 BCWPt2 BCWSt2 BCWSt1 ACWPt1 BCWPt1 0 t1 t2 t0 ACWP BCWS
偏差来自： • WS≠WP • BC ≠ AC
BCWP计算示例
• 上述项目的X任务进展到两个月时，应 完成工作量60%，即180工时，X任务的 预算为24,000元，每工时80元，实际完成 的工作量为50%，即150工时，X任务实 际定额每工时90元，最终完成费用为 27,000元，请问两个月时该任务的BCWP 是多少？
0
10000 1000 0 0 0 16,400
80000
90000 57000 12000 8000 19200 350,000
练习 2
假使此项目各任务的时间计划如下图所 示，任务的分布是均匀的，请制作此项 目的月成本累计曲线图。
序号 任务名称
1 2 3 4 5 方案设计（A） 用户需求调研 （B） 功能框架设计 （C） 输入功能代码 编制（D） 查询功能代码 编制（E）
费用偏差（CV）
• CV（Cost Variance）指检查期间BCWP 与 ACWP之间的差异。 • CV=BCWP-ACWP • 当 CV 为负值时表示预算超支，执行效果 不佳。当CV为正值时表示预算有节余，工 作效率高。
进度偏差（SV）
• 进度偏差SV（Schedule Variance）是指 检查日期BCWP与BCWS之间的差异。 • SV=BCWP——BCWS • 当SV为正值时，表示进度提前； • 当SV为负值时，表示进度延误； • 当SV为0时，表示实际进度与计划进度一 致。
方案设计 用户需求调 研 功能框架设 计 输入功能代 码编制
400 160 640 640
10 10 20 40
设计人员 调研人员 设计人员 编程人员
40 30 40 50
1400 2000 1000 1000
E
F G H I J 合计
查询功能代 码编制
数据功能代 码编制 主界面代码 编制 安全登陆界 面代码编制 界面美化代 码编制 Beta测试
1.项目挣值的三个关键变量 1)项目计划价值（ Budgeted Cost of Work Scheduled，BCWS）。
2) 项 目 的 挣 值 （ Budgeted Cost of Work Performed，BCWP）
3) 项目实际成本（Actual Cost of Work Performed，ACWP） 以上指标都是项目挣值分析方法中根 据不同的项目成本与工期（作业量）指 标计算获得的数值，这些指标数值分别 反映了项目成本和工期的计划和实际水 平。 2.项目挣值的差异分析变量 根据项目挣值中的三个关键变量，可 以计算出四个差异分析变量指标。
定量判断方法——挣值法
挣值法是对项目进度进行综合控制的一种 有效方法。 挣值法的三个基本参数如下： ——计划工作量的预算费用（BCWS） ——已完工作量的实际费用（ACWP） ——已完工作量的预算成本（BCWP）
挣值计算公式：
（EV）＝ （WP） × （BC）
（EV） —— 挣值
偏差来自： • WS≠WP • BC ≠ AC
0
t1
t2
t0
ACWP计算示例
• 上述项目的X任务进展到两 个月时，实际完成的工作量为 50%，即150工时，X任务实际 定额每工时90元，最终完成费 用为27,000元，请问两个月时 该任务的ACWP是多少？
ACWP=某工作实际费用×检查时实际完成百分比 =27,000×50%=13,500(元) 或者：ACWP=实际工作量×实际定额
1)项目成本/进度绝对差异（Cost Schedule Variance，CSV CSV = PV-AC = BCWS-ACWP 该指标值为正表示好，反之则表明项目管理 出现了问题。 2）项目成本绝对差异（Cost Variance， CV CV = EV-AC = BCWP-ACWP WP不变，BC变为AC所造成的成本差异。 该指标值为正则好，反之则表明项目成本管 理出现了问题。
SV＜CV
SV＞CV
SV=CV
绩效分析 工期绩效指数SPI 成本绩效指数CPI SPI＜CPI CPI＜SPI
无论大于1还是小于1,劳动生产率低于资金使用效率 无论大于1还是小于1,资金使用效率低于劳动生产率
绩效反馈的临界值数
临界指数 =成本绩效指数
×工期绩效指数
=CPI ×SPI =EV/AC ×EV/PV
BCWP=某工作预算×检查时实际完成百分比 =24,000×50%=12,000(元) 或者：BCWP=实际工作量×预算定额
=150(工时)×80(元/工时)=12,000(元)