卓越绩效评价步骤和方法精完整版
卓越绩效的评价：方式和方法介绍
卓越绩效的评价：方式和方法介绍卓越绩效评价是企业管理中非常重要的一个环节，它对企业的发展和绩效目标的达成起着至关重要的作用。
在此文章中，我们将介绍卓越绩效评价相关的概念、评价方式和评价方法，以及实施步骤和存在的问题及对策。
希望能帮助企业更好地实施卓越绩效评价，提高企业的发展水平和绩效目标的实现。
一、卓越绩效评价的概念1.定义卓越绩效评价是企业采用一定的方法和手段，对员工、部门或整个企业在实现目标过程中所表现出来的优秀绩效进行定量或定性分析和评价。
目的是为了提高企业的效率和产出，优化绩效，达成企业的战略目标。
2.意义卓越绩效评价能够帮助企业掌握员工、部门和企业整体的绩效状况，有效识别和激励优秀员工，及时发现和纠正绩效问题，提高工作效率和绩效成果，进而实现企业目标。
因此，卓越绩效评价对于企业的发展和成功是至关重要的。
二、卓越绩效评价方式1.定量评价方式定量评价是指以形式化的绩效指标进行衡量，以数据为基础进行评判，主要包括绩效指标法、成本效益法和财务分析法。
a.绩效指标法传统的绩效评价方法中，绩效指标法是其中的一种标准方法。
绩效指标法是将评估对象的职责和成果与关键绩效指标联系起来，以此来评估其工作成绩。
企业可以依据不同的工作需要，制定相应的指标，并通过考核的方式进行绩效评价。
b.成本效益法成本效益法又称利润效益分析法，是一种基于成本和效益的评价方法。
它通过比较成本与效益之间的关系，对企业的各项投资和活动进行经济分析，并判断其是否合理和可行。
成本效益法可以制定各种类型的成本效益分析指标，包括回报期、自回收期、净现值等。
c.财务分析法财务分析法主要采用财务报表等数据资料，通过对企业的财务指标进行分析，判断企业的盈利能力和偿债能力等财务绩效状况。
财务分析法对企业整体的绩效进行衡量和评价，是一种较为实用的定量评价方法。
2.定性评价方式定性评价方式是指根据员工的绩效表现来进行文字描述和主观评价，主要包括行为描述法、成果描述法和360度评估法。
卓越绩效评价步骤和方法(精)
卓越绩效评价步骤和方法卓越绩效，意味着领先和榜样。
《卓越绩效评价准则》国家标准实施至今，得到了广大企业的重视和认可，“全国质量奖”等质量奖的评选组织也纷纷表示将采用新的国家标准作为评审标准来执行。
随着经济全球化和国际竞争的日趋激烈，质量在企业的竞争中日益显示出至关重要的作用，其内涵也在不断地扩展和演变。
为了适应新的形势，激励和引导企业追求卓越质量，增强竞争实力，有效提高我国产品质量和质量管理水平，国家质检总局在研究建立质量奖励制度的同时，与国家标准委联合发布了《卓越绩效评价准则》国家标准和《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准化指导性技术文件，为企业提供了追求卓越绩效的经营管理模式，并用量化指标为国家质量奖的评价和企业的自我评价提供了依据。
这标志着我国在推行全面质量管理25年后，质量管理发展进入了新的阶段。
管理作为科学，讲求的是认同，因此，《卓越绩效评价准则》国家标准要求企业建立一个适合的企业文化，可以说，它是ISO9000标准的自然进程和必然结果。
该标准强调质量对组织绩效的增值和贡献、战略、绩效结果和社会责任，在总结中外质量管理成功经验的基础上，从组织领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果7个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，在为组织创造价值的同时，还能指导组织进行发展规划，从而获得长期成功。
卓越绩效，意味着领先和榜样。
《卓越绩效评价准则》国家标准实施至今，得到了广大企业的重视和认可，“全国质量奖”等质量奖的评选组织也纷纷表示将采用新的国家标准作为评审标准来执行。
有关专家指出，一个企业要推行好卓越绩效，必须根据自身特点，建立一套实用、以经营战略规划实施为准绳的指标评价体系，因为追求卓越是一个不断完善和持续的过程。
为便于企业更科学地理解和实施《卓越绩效评价准则》国家标准，追求现代经营质量系统的质量卓越，本期栏目将就标准中的部分内容进行解读，并就企业如何进行自我评价给予阐述。
卓越绩效评价步骤和方法
卓越绩效评价步骤和方法卓越绩效，意味着领先和榜样。
《卓越绩效评价准则》国家标准实施至今，得到了广大企业的重视和认可，“全国质量奖”等质量奖的评选组织也纷纷表示将采用新的国家标准作为评审标准来执行。
随着经济全球化和国际竞争的日趋激烈，质量在企业的竞争中日益显示出至关重要的作用，其内涵也在不断地扩展和演变。
为了适应新的形势，激励和引导企业追求卓越质量，增强竞争实力，有效提高我国产品质量和质量管理水平，国家质检总局在研究建立质量奖励制度的同时，与国家标准委联合发布了《卓越绩效评价准则》国家标准和《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准化指导性技术文件，为企业提供了追求卓越绩效的经营管理模式，并用量化指标为国家质量奖的评价和企业的自我评价提供了依据。
这标志着我国在推行全面质量管理25年后，质量管理发展进入了新的阶段。
管理作为科学，讲求的是认同，因此，《卓越绩效评价准则》国家标准要求企业建立一个适合的企业文化，可以说，它是ISO9000 标准的自然进程和必然结果。
该标准强调质量对组织绩效的增值和贡献、战略、绩效结果和社会责任，在总结中外质量管理成功经验的基础上，从组织领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果7个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，在为组织创造价值的同时，还能指导组织进行发展规划，从而获得长期成功。
卓越绩效，意味着领先和榜样。
《卓越绩效评价准则》国家标准实施至今，得到了广大企业的重视和认可，“全国质量奖”等质量奖的评选组织也纷纷表示将采用新的国家标准作为评审标准来执行。
有关专家指出，一个企业要推行好卓越绩效，必须根据自身特点，建立一套实用、以经营战略规划实施为准绳的指标评价体系，因为追求卓越是一个不断完善和持续的过程。
为便于企业更科学地理解和实施《卓越绩效评价准则》国家标准，追求现代经营质量系统的质量卓越，本期栏目将就标准中的部分内容进行解读，并就企业如何进行自我评价给予阐述。
卓越绩效管理模式实施方案
卓越绩效管理模式实施方案卓越绩效管理模式是一种通过明确企业目标、量化绩效指标、激励员工、持续改进等方式来促进组织卓越绩效的管理模式。
下面是一个卓越绩效管理模式的实施方案，具体分为以下几个步骤：步骤一：明确企业目标首先，确定企业的长期目标和短期目标。
长期目标是企业未来几年内希望达到的结果，短期目标是帮助企业实现长期目标的具体绩效指标。
步骤二：制定绩效指标根据企业目标，确定一系列可以衡量绩效的指标。
这些指标可以包括财务指标、市场指标、客户满意度指标、员工满意度指标等。
每个指标都要具体、可衡量，能够反映绩效的关键因素。
步骤三：制定个人绩效目标将企业目标和绩效指标落实到每个员工的工作上。
制定每个员工的个人绩效目标，确保它们与企业目标和绩效指标保持一致。
个人绩效目标需要具体、可衡量，能够衡量员工在工作中的贡献。
步骤四：制定绩效奖励制度设立绩效奖励制度，将绩效目标与奖励挂钩。
奖励可以是薪酬激励、晋升机会、培训机会等形式。
奖励制度要公平、公正，能够激励员工积极努力地工作，提高绩效。
步骤五：制定绩效评估机制建立定期的绩效评估机制，对员工的绩效进行全面评估。
评估可以包括主管的评估、同事的评估、客户的评估等多方面的评估。
评估结果要及时反馈给员工，帮助员工了解自己的优势和不足，并制定改进计划。
步骤六：持续改进根据绩效评估结果，对绩效管理模式进行持续改进。
发现问题和不足后，及时采取措施解决，并对改进效果进行监控和评估。
同时，鼓励员工提出改进建议，推动绩效管理模式不断优化。
通过以上的实施方案，可以有效帮助企业实现卓越绩效管理。
这种管理模式可以激励员工，提高组织整体的绩效，促使企业实现长期目标。
卓越绩效模式评分方法
卓越绩效模式评分方法引言：在现代的组织管理中，评估绩效是一个重要且必不可少的任务。
卓越绩效模式是一种评估员工绩效的方法，它通过对员工的行为、结果和发展进行评估，以便确定员工是否达到了预期的绩效水平。
在本文中，我将介绍一种卓越绩效模式评分方法，并详细讨论其使用的步骤和优势。
一、卓越绩效模式评分方法的步骤1.设定绩效目标：在使用卓越绩效模式评分方法之前，首先需要制定明确的绩效目标。
这些目标应该与员工的工作职责和组织的战略目标相一致。
确保目标能够衡量员工的表现和成果，并提供可量化的评估指标。
2.收集数据和信息：在评估员工的绩效时，需要收集充分的数据和信息。
这些数据可以来自各种渠道，如员工的工作记录、领导的观察、同事的反馈和客户的评价等。
这些数据将作为评估员工绩效的依据，确保评估过程的客观和公正。
3.设计评估工具：卓越绩效模式评分方法需要有一个评估工具来量化绩效。
评估工具可以是一套绩效评估表格，包括多个评估维度和指标。
评估维度可以包括工作质量、工作效率、团队合作、创新能力等，具体的指标可以根据组织的需要进行定制。
4.评估员工绩效：评估员工绩效时，可以通过两种方式进行评估，即定性评估和定量评估。
定性评估主要通过评估者对员工的观察和判断来确定员工在各个绩效指标上的表现水平。
定量评估则通过将员工的绩效数据映射到评分标准上来进行评估。
5.汇总评估结果：在评估员工绩效完成后，需要对评估结果进行汇总和总结。
可以根据评估维度和指标的权重，计算出员工在每个绩效指标上的得分，然后对得分进行加权求和，得到员工的综合绩效评分。
评估结果应该以清晰和可理解的方式呈现，以便员工和组织能够有效地理解和使用。
6.提供反馈和改进机会：最后，评估结果应该及时地向员工提供反馈，并为其提供改进机会。
反馈可以包括员工的优势、改进空间和发展建议等。
员工可以根据反馈中的建议进行自我反思和提升，以便在下一次绩效评估中取得更好的成绩。
二、卓越绩效模式评分方法的优势1.客观和公正：卓越绩效模式评分方法通过使用多种数据和信息来评估员工的绩效，从而提供了客观和公正的评估结果。
卓越绩效评价标准框架
卓越绩效评价标准框架一、领导力1. 明确组织的目标和愿景，并将其传达给所有利益相关者。
2. 建立并维护一个积极、有活力和开放的组织文化。
3. 开发和实施有效的领导策略，包括在困难时期和压力下的领导能力。
4. 建立和维护有效的组织治理结构，包括董事会、监事会和其他监督机构。
二、战略规划1. 制定并实施明确的战略规划，包括长期和短期目标，以及实现这些目标的路径。
2. 定期评估并更新战略规划，以确保其与组织的目标和市场需求保持一致。
3. 开发并实施有效的战略决策过程，包括对风险和机会的全面评估。
三、客户导向1. 明确了解客户的需求和期望，并将其纳入产品和服务的设计和改进中。
2. 提供卓越的客户服务，以满足或超越客户的期望。
3. 建立和维护客户关系，包括有效的客户反馈机制，以促进持续改进。
四、组织与文化1. 建立和维护一个积极、有活力和开放的组织文化，以鼓励创新、协作和卓越。
2. 制定并实施明确的组织结构和职责，以确保所有员工都能为实现组织的目标做出贡献。
3. 提供持续的开发和学习机会，以帮助员工提升技能和能力。
五、运营管理1. 制定并实施有效的运营策略，包括供应链管理、生产和服务提供等。
2. 建立和维护高效的运营流程，包括财务管理、人力资源管理和其他行政流程。
3. 监测并改进运营绩效，包括使用测量和分析工具来识别改进的机会。
六、测量、分析与改进1. 建立并实施有效的测量系统，以收集和分析关于组织绩效的数据。
2. 使用这些数据来识别改进的机会，包括识别潜在的问题和挑战。
3. 实施改进计划，以实现组织的目标和愿景。
4. 监测并评估改进计划的成果，以确保其符合预期。
七、供应链管理1. 评估并选择供应商，以确保他们能够满足组织的需求和标准。
2. 与供应商建立长期、互利的合作关系，包括合同管理、订单处理和交付等。
3. 监测并改进供应链绩效，包括库存管理、物流和采购等。
八、社会责任感1. 遵守并执行所有适用的法律和法规，以维护组织的声誉和信誉。
卓越绩效评价对“过程”的评分要点
卓越绩效评价步骤和方法卓越绩效，意味着领先和榜样。
《卓越绩效评价准则》国家标准实施至今，得到了广大企业的重视和认可，“全国质量奖”等质量奖的评选组织也纷纷表示将采用新的国家标准作为评审标准来执行。
随着经济全球化和国际竞争的日趋激烈，质量在企业的竞争中日益显示出至关重要的作用，其内涵也在不断地扩展和演变。
为了适应新的形势，激励和引导企业追求卓越质量，增强竞争实力，有效提高我国产品质量和质量管理水平，国家质检总局在研究建立质量奖励制度的同时，与国家标准委联合发布了《卓越绩效评价准则》国家标准和《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准化指导性技术文件，为企业提供了追求卓越绩效的经营管理模式，并用量化指标为国家质量奖的评价和企业的自我评价提供了依据。
这标志着我国在推行全面质量管理25年后，质量管理发展进入了新的阶段。
管理作为科学，讲求的是认同，因此，《卓越绩效评价准则》国家标准要求企业建立一个适合的企业文化，可以说，它是ISO9000标准的自然进程和必然结果。
该标准强调质量对组织绩效的增值和贡献、战略、绩效结果和社会责任，在总结中外质量管理成功经验的基础上，从组织领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果7个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，在为组织创造价值的同时，还能指导组织进行发展规划，从而获得长期成功。
卓越绩效，意味着领先和榜样。
《卓越绩效评价准则》国家标准实施至今，得到了广大企业的重视和认可，“全国质量奖”等质量奖的评选组织也纷纷表示将采用新的国家标准作为评审标准来执行。
有关专家指出，一个企业要推行好卓越绩效，必须根据自身特点，建立一套实用、以经营战略规划实施为准绳的指标评价体系，因为追求卓越是一个不断完善和持续的过程。
为便于企业更科学地理解和实施《卓越绩效评价准则》国家标准，追求现代经营质量系统的质量卓越，本期栏目将就标准中的部分内容进行解读，并就企业如何进行自我评价给予阐述。
公司卓越绩效自评实施方案
公司卓越绩效自评实施方案一、背景介绍公司作为一家现代化企业，致力于提高绩效和员工发展。
为了全面了解员工的工作表现，优化绩效管理体系，公司决定实施卓越绩效自评方案。
二、目的和意义1.目的：通过卓越绩效自评，促进员工自我认知和个人成长，激励员工持续提高工作质量和效率。
2.意义：a)增强员工的自我管理能力，提高工作主动性和自律性；b)推动员工与组织目标对齐，提高公司整体绩效；c)为绩效考核提供更加全面客观的评估依据。
三、实施步骤1.制定卓越绩效自评指标体系根据公司战略目标和核心绩效要求，制定一套全面客观的绩效自评指标体系。
指标体系应涵盖员工的工作能力、成果贡献、沟通协作和团队合作等方面的因素。
2.向员工传达方案内容和意义公司应向全员清晰地传达卓越绩效自评方案的内容和意义，并解答员工的疑问。
确保员工对方案的期望和要求有清晰的理解。
3.员工自评员工根据指标体系，对自己的工作表现进行自评。
自评应具有客观性和真实性，员工可以结合实际工作情况，展示自己在工作中的亮点和改进空间。
4.上级评审员工完成自评后，上级领导应对员工的自评进行评审。
评审要求上级领导客观公正，充分考虑员工的自评情况，并针对员工的自评提出具体的改进建议。
5.员工汇报与反馈员工在上级评审后，需要向上级领导汇报自评和上级评审结果，并接受上级领导的反馈意见和指导。
通过汇报和反馈，增强员工对自身工作的认识和改进意识。
6.制定改进计划基于上级领导的评审和反馈意见，员工需要制定具体的改进计划，明确改进目标、时间和行动计划，确保自身工作能力和绩效得到提升。
7.绩效回顾和总结公司应定期进行绩效回顾和总结，通过比较员工的自评和实际工作表现，评估卓越绩效自评方案的有效性和可行性，并根据评估结果进行调整和改进。
四、实施要点1.明确目标和期望制定明确的目标和期望，使员工知道在自评中需要展现什么样的工作表现，以及自己对改进的期望和要求。
2.建立信任和支持机制鼓励员工真实反映自己的工作表现和改进需求，建立一个开放包容的沟通氛围，同时提供必要的支持和资源，帮助员工实现自身的发展目标。
卓越绩效模式核心价值观及评价系统、评分方法、评价组织
2、世界三大质量奖
•欧洲质量奖（1991年设立）：
奖项：大企业、公司运营部门、公
共事业、 中小企业. 宝马、雷诺、沃尔沃、诺基亚、爱立 信、西门子等 • 美国波多里奇国家质量奖（1987年设 立： 奖项：制造业、服务业、小企业、
教育业、医疗卫生业
（一）卓越绩效模式的核心价值观
1.4 尊重员工和合作伙伴
在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造 公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会； 在企业内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个 鼓励员工迎接挑战的环境； 在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联 盟与合作伙伴关系；
（一）卓越绩效模式的核心价值观
1.7 管理创新
创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组 织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值； 创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新， 管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织 机构、运行机制和业务流程等多方面的创新； 要领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组 织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危 机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够 容忍失败）。
3.1、从产品、服务质量扩展到经营的质量
• 产品、服务质量追求的是满足顾客需求； • 经营质量追求的是企业综合绩效和永续经营的能 力； • 卓越绩效模式是当今国际上公认的经营质量的标 准（TQM的标准）。
3、卓越绩效模式的特点
3.2聚焦企业的经营结果
• 卓越绩效模式强调结果导向，关注企业的经营绩 效；
• 全国质量奖是我国质量领域的最高荣誉，获奖企
业被认可为行业的领导者，对企业品牌是最佳的 宣传，必将帮助企业在市场上取得更大的成功。
卓越绩效评价准则及导入方法
4.1领导
4.1.1.2组织的治理 a)管理责任 b)财务责任 c)内外部审计的独立性 d)相关方利益的保护
经济合作与发展组织“OECD公司治理原则” •应保护股东权利； •应平等对待所有股东，包括中小股东和外国股东； •应确认公司利益相关方的合法权利； •应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性 事项的消息，包括财务状况、经营状况、所有者结构， 以及公司治理状况； •董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效 控制，应对公司和股东负责。
4.1.2社会责任（40分） 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面 的做法。 4.1.2.2道德行为 •确保组织行为符合诚信准则等道德 规范 •用于监督组织内部、与主要利益相 关方之间，以及组织治理中行为道 德的主要过程、测量方法和指标。 4.1.2.3公益支持 • 积极支持公益事业，确定重点 支持的公益领域并积极参与 • 高层领导及员工的贡献
企业常见的改进空间
4.2战略
战略制定的科学性、逻辑性不足，如：战略因素从何而来？ 战略制定 战略策划与实施两张皮，未形成战略监控、调整的管理机 制
战略部署
公司的人力资源规划针对性不够强，在关键战略方向关键 岗位人才的需求、引进、配置、储备等方面缺乏具体的策 划 战略部署的展开路径不清晰，缺少具体的行动计划
绩效评审
关键绩效指标系统在4.1.1.3/4.2.2/4.5/4.6.1/4.7各处不一 致，且缺乏持续改进型的目标值（如公共责任）
道德行为缺少指标，公益支持未系统、主动地策划重点
社会责任
4.2战略
愿景
4.2.2战略部署（40分） 4.2.1战略制定（40分） a) b) c) d) 战略制定过程 环境目标 战略目标 战略调整 4.2.2.1战略规划的制定与部署 •战略规划的具体化 •资源配置 •战略进展监测 •4.2.2.2绩效预测
绩效评估的一般程序和评估方法
绩效评估的一般程序和评估方法绩效评估是组织中一种常见的管理工具，旨在对员工的表现和成果进行评估和反馈，以确定他们在工作上的优劣和为他们设定员工发展目标。
绩效评估的一般程序和评估方法可以根据具体的组织和行业的需求进行调整，但下面是一个一般常见的绩效评估程序和评估方法的概述。
绩效评估步骤：1.目标设定：在开始绩效评估之前，首先需要确立明确的目标和期望。
目标应该与员工的角色和职责相一致，并与组织的整体目标相链接。
2.绩效测量：绩效测量是评估绩效的关键步骤。
这可以通过定量和定性的方式进行。
定量测量可以通过考核具体的指标和指标来实现，例如销售额、项目完成率等。
定性测量可以通过评估员工在工作中展示的技能、态度和行为来实现。
3.绩效反馈：在评估绩效后，需要向员工提供清晰和及时的反馈。
这可以是正式的个人会议或一对一会议，讨论员工在过去一段时间的绩效，并指出他们在哪些方面做得好和需要改进的地方。
同时，还需要与员工一起商讨关于未来目标和发展的计划。
4.绩效改进计划：根据绩效反馈，员工和管理者可以制定具体的绩效改进计划。
这可能涉及到培训和发展机会，或者在特定领域提供更多的支持和资源。
5.定期复评：绩效评估应该是一个连续的过程，而不仅仅是一年一度的事件。
定期复评可以帮助员工和管理者跟踪进展，并及时调整目标和行动计划。
评估方法：1.自评估：员工在绩效评估期间可以提供自己对自己绩效的评估。
这可以帮助员工更好地了解自己的强项和待改进之处，并提供一个更全面的绩效评估。
2.上级评估：员工的直接上级经常是提供绩效反馈和评估的关键人。
他们可以根据自己的观察和监督，评估员工在工作中的表现。
3.同事评估：员工的同事也可以提供关于员工工作绩效的反馈。
同事评估可以提供不同的观点和视角，以帮助更全面地评估员工的表现。
4.客户评估：根据员工的工作性质，可能有一些可以直接与员工接触的客户。
客户的反馈是一种重要的评估方法，因为他们可以提供对员工在服务交付和满足客户需求方面的直接观察和评估。
卓越绩效评价
四、资源
• a)工作的组织和管理 • 组织应当对工作和职位进行设计和管理，如采用扁平化的组
织结构，以减少沟通层次，提高运作效率；采用矩阵制的组 织结构，如建立六西格玛小组、QC小组、评分项管理组及 并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁 垒，从而促进组织内部的合作，调动员工的主动性、积极性， 促进组织的授权、创新，完善和发展组织的文化。 • 组织的工作系统的设计和管理应当有利于听取和采纳员工、 顾客的各种意见和建议，有利于在不同的部门、职位和地区 之间实现有效的沟通和技能共享。 • b)员工绩效管理系统 • 组织应当建立员工绩效管理系统，促进组织和员工获得更 高绩效，更加关注顾客。绩效管理系统应当包括： • ——对员工绩效进行评价，并将评价结果反馈给员工； • ——制定员工绩效激励政策，如薪酬、奖励、认可、晋升等 物质的和非物质的激励政策。
1. 在内部要提高员工满意程度：对员工的承诺、保障；创 造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展 机会；在组织内部做到知识共享，帮助员工实现目标； 营造一个鼓励员工迎接困难的良好环境。
2. 在外部与顾客、供应商、批发商、社会团体等建立战略 合作联盟。
3. 建立合作伙伴的原则是：实现互利和优势互补，增强双 方实力和获利能力。
4. 成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目 标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得 成功的关键要求。
卓越绩效评价
(五) 灵活性和快速反应
1. 为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务 的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施业务流程 再造。
2. 为了满足全球市场顾客多样化需求，不能满足于简单的 “按规定办事”、“按标准生产”，要有更多的灵活性。
卓越绩效管理评分指南
展开了。(D) ■ 开始有系统的方法，评价和改进关键过程,。(L) ■ 方法处于与在其他评价项中识别的组织的基本需要协调一致的 初级阶段。(I)
分数
过 程
30%，35%， ■ 在该评分项要求的多数方面有改进和（或）良好绩效水平。 40%或45% ■ 处于取得良好趋势的初期阶段。
■ 处于获得对比性信息的初期阶段。 ■ 在多数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。
分数
过 程
■ 在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和（或）良好绩效水平。 50%， ■ 在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。 55%， ■ 与有关竞争对手和（或）标杆进行对比评价，一些趋势和（或）当前 绩效显示了良好到优秀的水平。 60%或65% ■ 经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。 ■ 在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到良好到卓越水平。 70%， ■ 大多数的改进趋势和（或）当前绩效水平可持续。 75%， ■ 与有关竞争对手和（或）标杆进行对比评价，多数到大多数的趋势和 （或）当前绩效显示了领先和优秀的水平。 80%或85% ■ 经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。
4、评分说明
在确定分数的过程中应遵循以下原则： （1）应当评审评分项中的所有方面，特别是对组织具 有重要性的方面。 （2）给一个评分项评分时，首先判定哪一个分数范围 (如50%～65%)最符合组织在该评分项达到的水平。 这里“最符合组织的达到水平”，并不要求与该评 分范围内的每一句话完全一致，允许在个别要素A— D—L—I（过程）要素或结果要素与所选的分数范围 有一些差异。 （3）组织达到的水平是依据对4个过程要素或4个结果 要素综合评价的结果，并不是专门针对某一个要素 进行评价，或对每一个要素评价后进行平均的结果。
卓越绩效评价方法
对比绩效； 对比绩效； 述”和“过程”评分项中识别的 过程” 重要顾客、产品和服务、市场、 重要顾客、产品和服务、市场、 过程和战略规划的绩效要求相链接。 过程和战略规划的绩效要求相链接。
如何完善） 学习（如何完善）
a) b) c) 通过循环评价和改进，对方法进行不断完善； 通过循环评价和改进，对方法进行不断完善； 鼓励通过创新对方法进行突破性的改变； 鼓励通过创新对方法进行突破性的改变； 在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。 在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。
•评分指南（成熟矩阵）－过程
分数 过程
显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。 显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。(A) 方法没有展开或仅略有展开 没有展开或仅略有展开。 方法没有展开或仅略有展开。(D) 不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是“对问题做出反应” 不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是“对问题做出反应”。(L) 不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的 相互独立的。 不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的。(I) 针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。 针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。(A) 基本要求 10%,15% ,20%或 ,20%或 25% 在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段 展开的初级阶段， 在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了达成该评分项基本 要求的进程。 要求的进程。(D) 处于从“ 对问题做出反应” 一般性改进导向 方向转变的初期阶段 导向” 初期阶段。 处于从 “ 对问题做出反应 ” 到 “ 一般性改进 导向 ” 方向转变的 初期阶段 。 (L) 主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致。 达成一致 主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致。(I) 30%,35% ,40%或 ,40%或 45% 应对该评分项的基本要求，有系统、有效的方法。 应对该评分项的基本要求，有系统、有效的方法。(A) 基本要求 尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了 展开了。 尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了。(D) 开始有系统的方法，评价和改进关键过程。 开始有系统的方法，评价和改进关键过程。(L) 系统的方法 方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段 协调一致的初级阶段。 方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段。(I)
卓越绩效模式评价方法及要求概述
1. 以卓越绩效模式项目组为核心，组建自我评价组，必要时聘请 顾问参与（好处：便于与领导层访谈；外来的眼光、思维的激 发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富）。
2. 要安排好时间、场所，一般需要5-6天。 3. 以访谈、查核对象为主线，兼顾条款的系统性，将同类别的
“方法－展开”和“结果”安排在一起，提高评审效率和效果。 如：将与总经理相关的条款评审，集中安排到一个半天。
某公司kpi测量系统序号指标类别指标名称单位1财务绩效销售收入万元2利润总额万元3顾客与市场绩效顾客满意度4市场占有率5高端市场占有率6品牌价值万元7内部过程绩效铝型材产量吨8综合成品率9准时交付率10库存水平11学习与成长绩效教育培训投入万元13员工收入增长率14社会绩效万元产值能耗标煤15公益支持万元?自评案例
2. 组织结构（组织结构和治理结构；包括子公司、机构、领导层等） 3. 顾客与市场情况（主要顾客群、市场细分及其需求和期望；主要经
销商的角色、类别；与关键顾客的伙伴关系与沟通机制等） 4. 产品（服务）、组织在行业中的地位（竞争地位；成功因素；行业
内、外比较性和竞争性数据资源的可获取性等） 5.组织面临的挑战（关键业务、运营、人力资源等方面。一是市场竞争
4.1.1.3 组织绩效的评价
a) 高层领导如何评价组织的绩效和能力（竞争 能力与应变能力） ❖ 评价的高度； ❖ 评价的宽度； ❖ 评价的深度。
绩效评价具体指标案例:
＊财务绩效：销售收入；利润总额；税收总额 ＊顾客与市场绩效：顾客满意度；市场占有率 ＊过程绩效：产量；成品率；废品率；准时交 付率；库存水平；成本 ＊学习与成长绩效：教育培训投入；员工收入增 长率
路径之二：先行申报，坚持不懈
第一步：领导决策 第二步：评价准则培训 第三步：建立推进组织 第四步：编写申报材料，先行申报 第五步：申报失利，进行整改 第六步：再次申报，直至获奖
卓越绩效评价步骤和方法
卓越绩效评价步骤和方法
一、前期准备
1.确定评估的范围：首先要确定评估的范围，即该性能评估是针对整
个工程团队还是针对其中一特定人员或小组，并设定明确的时间节点；
2.确定评估的层次：确定评估的层次，定义好从组织层次、部门层次、项目层次至个人层次的影响力，即企业的绩效考核是以体系性的方式进行的，具体包括了总体、组织、部门、项目、个人的层次；
3.树立评估标准：要对宏观指标和微观指标进行细分，细致到从任务
执行过程角度发现问题，树立定量的评估标准。
在合理的要求之下，为各
种衰变的绩效指标设定总体水平参考线，以便于衡量整体绩效；
4.准备完善评估工具：要根据第三步产生的评估标准、量化出来的衰
减系数，完善成完整的评估工具，包括评估模型、评估表格等；
二、步骤
1、数据搜集：通过调查问卷、客户反馈、参会会议等方式，获取评
估所需的信息，为完成评估奠定基础；
2、评估衡量：根据收集的数据和所建立的评估工具，对项目团队的
表现进行客观的衡量，以便于分析该团队的整体绩效；
3、拟定改进计划：根据评估结果，拟定整体改进计划，调整考核指标，提出解决问题的可行方案；。
5.4卓越绩效成熟度评价程序
5.4卓越绩效成熟度评价程序1.0目的通过建立卓越绩效成熟度监控与评价制度，引导并推动组织在卓越绩效模式框架内开展各项经营管理活动，以实现组织卓越绩效。
2.0适用范围适用公司卓越绩效成熟度评价活动。
3.0职责3.1集团高层3.1.1集团公司管理者代表负责《卓越绩效成熟度评价方案》的审核；负责《卓越绩效成熟度评价方案》跟踪落实；负责组织评价小组对成员企业《卓越绩效成熟度自评报告》进行文审和现场审核。
3.1.2集团公司经营班子成员负责审议《集团卓越绩效成熟度评价报告》和《成员企业卓越绩效成熟度评价报告》。
3.1.3集团公司总裁负责批准《卓越绩效成熟度评价方案》以及《集团卓越绩效成熟度评价报告》和《成员企业卓越绩效成熟度评价报告》。
3.2规划发展部门3.2.1全面负责卓越绩效成熟度评价工作的策划和开展。
3.2.2负责组织《卓越绩效成熟度评价方案》、《集团卓越绩效成熟度评价报告》和《成员企业卓越绩效成熟度评价报告》的编制工作。
3.2.3建立健全公司卓越绩效成熟度评价指引。
3.3成员企业3.3.1负责开展本企业卓越绩效自我评价工作，编写本企业卓越绩效自评报告。
3.3.2配合集团组织的现场评价工作，出具相关证实性材料。
3.3.3针对评审发现的改进机会制定改进计划并实施，并对实施的效果负责。
4.0活动描述4.1卓越绩效成熟度评价流程4.2评价策划4.2.1每年10月份开始，全集团应开展卓越绩效成熟度评价活动，集团规划发展部门应在10月1日前发布《卓越绩效成熟度评价方案》。
4.2.2《卓越绩效成熟度评价方案》的内容包括：评审目的、评审范围、评审依据、评审内容、评审时间安排等。
4.2.3每年11月1日前，成员企业应完成《卓越绩效成熟度自评报告》的编写工作。
4.2.4年度内部审核前，评价小组应完成成员企业《卓越绩效成熟度自评报告》的文审工作。
4.2.5每年12月31日前，规划发展部门应结合年度内部审核工作，对成员企业《卓越绩效成熟度自评报告》的文审发现进行现场评审。
卓越绩效评价准则之过程管理
采购供应 与内部物流
运作
分销与 外部物流
销售与营销
服务
支持 过程
财务和统计 人力资源管理
设备管理 项目管理、法律等
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4.5过程管理－相关概念和理论
迈克尔.波特的价值链分析示意图
程
2006年
1、“过程管理”类目占85分；含“6.1创造价值的过程（45分）”与“6.2支持 过程与运营
策 划 40分）” 两个条目；
2、在原标准基础了，增加了”运营策划“，加强了对财务风险和经营连续性的关注。
管 2007年标准调较大
6.1工作系统的设计(45分)
理
如何设计组织的工作系统？
a、核心能力 b、工作过程设计 c、紧急响应
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4.5过程管理－相关概念和理论
价值创造过程
价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益 的过程．这些过程是组织运营最重要的过程．多数员工 介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务， 并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。
供应链考虑的主要是物流方向，价值链主要侧重于考虑组 织产品的价值增值过程 。
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4.5过程管理－相关概念和理论
卓越绩效模式评分方法
海底捞成熟度评价3 以顾客为关注焦点853。
1 顾客的声音 40 3。
2 顾客契合453。
以顾客为关注焦点（85分）本类目检查组织如何与顾客契合以长期赢得市场，包括组织如何倾听顾客的声音，建立顾客关系，利用顾客信息进行改进以及识别创新的机会。
3.1 顾客的声音：组织如何从顾客处获取信息?（40分）过程说明组织如何倾听顾客的声音并获得满意和不满意的参与信息。
在报告中,要回答以下问题:a。
倾听顾客的声音（1）倾听当前顾客的声音组织如何通过倾听、互动以及观察顾客以得到可用的信息?倾听方法如何因不同的顾客、顾客群或细分市场而异?组织如何利用社会媒体和网络技术来倾听顾客的声音（适用时)？倾听方法如何根据顾客生命周期的不同阶段而变化？组织如何就产品、顾客支持和交易的质量对顾客进行追踪,以得到及时可用的反馈？(2）倾听潜在顾客的声音组织如何倾听以前的顾客、潜在顾客和竞争者的顾客的声音，来获得可用的信息，同时获取有关产品、顾客支持和交易方面的反馈(适用时）？b。
确定顾客满意和契合（1)满意和契合组织如何确定顾客满意和契合？这些确定方法如何因顾客群和细分市场而异（适用时）？组织的评估系统如何长期获取可用的信息，以用于超越顾客期望和确保顾客契合?(2）对照竞争者的满意组织如何获取与竞争者相对照的顾客满意信息？如何获取与其他提供类似产品、行业标杆相对照的顾客满意信息（适用时）?(3）不满意组织如何确定顾客不满意？如何确保组织的评估系统能获取可用的信息，这些信息可用于将来满足顾客要求和超越顾客期望?注解：3。
1. “顾客的声音”是指组织获取顾客相关信息的过程。
获取顾客声音的过程旨在以主动的、持续创新的方式来获取明示的、未明示的和预期的顾客要求、期望和需要。
其目的是顾客契合。
“倾听顾客的声音"过程包括收集和综合各类顾客数据，例如调查数据、重点群体调查结果、博客评论和其它社会媒体数据、保修数据、市场和销售信息以及影响顾客购买和契合决定的投诉数据。
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卓越绩效评价步骤和方法精集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]卓越绩效评价步骤和方法卓越绩效，意味着领先和榜样。
《卓越绩效评价准则》国家标准实施至今，得到了广大企业的重视和认可，“全国质量奖”等质量奖的评选组织也纷纷表示将采用新的国家标准作为评审标准来执行。
随着经济全球化和国际竞争的日趋激烈，质量在企业的竞争中日益显示出至关重要的作用，其内涵也在不断地扩展和演变。
为了适应新的形势，激励和引导企业追求卓越质量，增强竞争实力，有效提高我国产品质量和质量管理水平，国家质检总局在研究建立质量奖励制度的同时，与国家标准委联合发布了《卓越绩效评价准则》国家标准和《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准化指导性技术文件，为企业提供了追求卓越绩效的经营管理模式，并用量化指标为国家质量奖的评价和企业的自我评价提供了依据。
这标志着我国在推行全面质量管理25年后，质量管理发展进入了新的阶段。
管理作为科学，讲求的是认同，因此，《卓越绩效评价准则》国家标准要求企业建立一个适合的企业文化，可以说，它是ISO9000标准的自然进程和必然结果。
该标准强调质量对组织绩效的增值和贡献、战略、绩效结果和社会责任，在总结中外质量管理成功经验的基础上，从组织领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果7个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，在为组织创造价值的同时，还能指导组织进行发展规划，从而获得长期成功。
卓越绩效，意味着领先和榜样。
《卓越绩效评价准则》国家标准实施至今，得到了广大企业的重视和认可，“全国质量奖”等质量奖的评选组织也纷纷表示将采用新的国家标准作为评审标准来执行。
有关专家指出，一个企业要推行好卓越绩效，必须根据自身特点，建立一套实用、以经营战略规划实施为准绳的指标评价体系，因为追求卓越是一个不断完善和持续的过程。
为便于企业更科学地理解和实施《卓越绩效评价准则》国家标准，追求现代经营质量系统的质量卓越，本期栏目将就标准中的部分内容进行解读，并就企业如何进行自我评价给予阐述。
主要术语的解释1.卓越绩效卓越绩效的定义是：“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。
”绩效是指过程输出结果和从产品、服务中获得的结果，可以对照目标、标准、过去的结果和其他组织进行评价和比较，以非财务的和财务的术语来表示。
《卓越绩效评价准则》中所描述的结果绩效包括顾客满意程度等七个方面的结果绩效。
在这里，卓越绩效是一种综合的组织绩效管理方式，运用这种方式，可使组织获得持续成功。
2.治理治理的定义是：“在组织工作中实行的管理和控制系统。
包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。
”治理过程可能包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露和股东报告等。
确保有效的治理对于增强受益者和社会的信任以及组织的有效性非常重要。
3.标杆标杆的定义是：“针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实施和绩效。
”换言之，标杆指的是行业内外代表同类活动中最佳做法或绩效的过程和结果。
可以说，标杆分析是一种依据产业最佳行事方式来确立业绩目标和质量改进项目的方法，也是一场广泛开展的调研与取经的运动，它确保了最佳形式方式能够被发现、采纳和实施。
4.价值创造过程价值创造过程的定义是：“为组织的顾客和组织的经营者创造收益的过程。
”过程是指在组织内部或外部为顾客生产产品或提供服务的相互联系的活动。
在价值创造过程中，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。
5.支持过程支持过程的定义是：“支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。
”支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。
这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。
其中关键支持过程包括人力资源服务、财务和会计管理、基础设施管理等等对价值创造过程、员工和日常运作起最重要支持作用的过程。
6.使命使命也称为宗旨、目的，是指组织的角色、任务或总体功能，反映了一个组织之所以存在的理由或价值，以及组织的灵魂之所在。
使命可以界定为所服务的顾客或市场，所提供的产品和服务功能或价值，与众不同的能力，或所运用的技术。
组织的所有工作均应以使命为导向。
而具体组织的使命是对其存在的规定，应有其独特性。
7.愿景愿景是指组织所渴望的未来图景和境界，是一个组织的整体发展方向和所要追求的目标。
愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或者组织希望将来如何被理解。
作为现代领导理论最具魅力的领导方式，愿景规划的领导必须具备相当的远见卓识和高度的想象力。
8.价值观价值观是指期望组织及其员工如何运作的指导原则或行为准则。
它反映和增强组织所渴望的文化，以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。
价值观必须以高层领导的行动和行为作为支持，并体现于组织全体人员的言行举止中。
9.组织文化每个人都有其独特的性格特征，即个性，每个组织也同样有其个性，我们称之为组织文化。
它是组织成员共有的价值和信念体系，在很大程度上决定了组织成员的行为方式。
对组织文化完整的定义是：组织在长期的生存和发展中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范（价值观）等的总和及其在企业活动中的反映。
卓越绩效评价要点卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。
这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。
除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。
从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）和现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）；从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）。
根据《卓越绩效评价准则》的规定要求和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分时，需要注意以下要点：1.对“过程”的评分要点对“过程”的评分是指，评价组织为实现标准~中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。
用方法———展开———学习———整合四个要素评价组织的过程处于何种阶段。
“方法”评价要点：（1）组织完成过程所采用的方式方法；（2）方法对于标准评分项要求的适宜性；（3）方法的有效性；（4）方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。
“展开”评价要点：（1）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；（2）方法是否持续应用；（3）方法是否使用于所有适用的部门。
“学习”评价要点：（1）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；（2）鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；（3）在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。
“整合”评价要点：（1）方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；（2）组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；（3）组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。
2.对“结果”的评分要点结果是组织在实现标准要求中得到的输出和结果。
评价结果的要点为：（1）组织绩效的当前水平；（2）组织绩效改进的速度和广度；（3）与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；（4）组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。
卓越绩效评分过程1.了解组织评价人员通过撰写（对于自我评价）或阅读（对于外部评价）“组织概述”来了解组织的关键影响因素和所面临的挑战，包括以下几个方面：（1）组织的环境主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商等；组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观；员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别的职业健康和安全要求；主要的技术和设备设施；组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证、注册登记等方面的要求。
（2）组织的关系组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系（适合时）；组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点；价值创造过程中供应商和经销商的角色，最重要的供应商和经销商类别，最重要的供应链要求；与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。
（3）组织面临的挑战在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的数量和类型；组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化；行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求；组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。
（4）绩效改进系统聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；组织内学习和共享知识资产的总体方法。
2.逐项的定性评价在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改进系统后，评价人员根据评价准则、评价要点和指南，对各评分项的要求逐项评价，逐项写下定性的评语。
每项评语应包括3个部分：（1）观察到的事实。
基于评价准则，组织所做的或没做的；（2）实例。
用于支持“观察到的事实”的典型例证；（3）因此会有什么结果。
对照关键因素、评价准则进行推论。
3.逐项的定量评价在确定分数的过程中应当遵循以下原则：（1）应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面；（2）给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围总体上“最适合”组织在本评分项上达到的水平。
（3）组织达到的水平是依据对四个过程要素、四个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果；（4）在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相近的程度来判定；（5）“过程”评分项分数为50%，“结果”评分项分数为50%；（6）当由若干评价人员进行合议评价时，按照如下合议原则：评分极差小于等于15%时，使用中间分；评分极差为20%或25%时，通过讨论决定或使用中间分；评分极差大于等于30%时，必须讨论决定。