绩效改进工作坊PPT课件
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《绩效改进工作坊》课件
建议
建议在未来的工作坊中增加更多实际案例分析，让参与者更加深入地了解绩效改进的实践应用。同时，可以邀请业界专家进行分享交流，拓宽参与者的视野和思路。
THANKS
感谢您的观看。
《绩效改进工作坊》ppt课件
目录
引言绩效改进的基本概念绩效改进的实施步骤绩效改进的案例分析工作坊总结与展望
01
CHAPTER
引言
随着市场竞争加剧，企业越来越重视员工绩效的提升。为了帮助员工更好地实现个人和团队绩效目标，我们特别策划了《绩效改进工作坊》。
通过本次工作坊，让参与者了解绩效改进的方法、工具和技巧，提高员工的绩效意识和能力，促进企业整体绩效的提升。
VS
提升技能、培养能力
详细描述
培训和发展是绩效改进的关键环节。通过培训，员工可以获得新的知识和技能，提升个人和团队的工作表现。培训内容可以包括专业技能、沟通技巧、团队协作等多个方面。此外，还需要关注员工的个人发展，为他们提供职业规划和晋升机会。
总结词
04
CHAPTER
绩效改进的案例分析
总结词
通过优化流程、提高沟通技巧和建立客户满意度指标，提升客户服务质量。
总结词
简化服务流程，提高客户服务的响应速度和处理效率。
优化客户服务流程
培训团队成员的沟通技巧，如倾听、表达和解决客户问题的能力。
提高沟通技巧
定期收集客户反馈，建立客户满意度指标，并针对问题进行改进。
建立客户满意度指标
05
CHAPTER
明确销售目标
培训销售技能
激励措施
01
02
03
04
通过明确目标、培训技能和激励措施，提高销售团队的绩效。
制定具体的销售目标和计划，确保团队成员明确了解个人和团队的业绩要求。
建议在未来的工作坊中增加更多实际案例分析，让参与者更加深入地了解绩效改进的实践应用。同时，可以邀请业界专家进行分享交流，拓宽参与者的视野和思路。
THANKS
感谢您的观看。
《绩效改进工作坊》ppt课件
目录
引言绩效改进的基本概念绩效改进的实施步骤绩效改进的案例分析工作坊总结与展望
01
CHAPTER
引言
随着市场竞争加剧，企业越来越重视员工绩效的提升。为了帮助员工更好地实现个人和团队绩效目标，我们特别策划了《绩效改进工作坊》。
通过本次工作坊，让参与者了解绩效改进的方法、工具和技巧，提高员工的绩效意识和能力，促进企业整体绩效的提升。
VS
提升技能、培养能力
详细描述
培训和发展是绩效改进的关键环节。通过培训，员工可以获得新的知识和技能，提升个人和团队的工作表现。培训内容可以包括专业技能、沟通技巧、团队协作等多个方面。此外，还需要关注员工的个人发展，为他们提供职业规划和晋升机会。
总结词
04
CHAPTER
绩效改进的案例分析
总结词
通过优化流程、提高沟通技巧和建立客户满意度指标，提升客户服务质量。
总结词
简化服务流程，提高客户服务的响应速度和处理效率。
优化客户服务流程
培训团队成员的沟通技巧，如倾听、表达和解决客户问题的能力。
提高沟通技巧
定期收集客户反馈，建立客户满意度指标，并针对问题进行改进。
建立客户满意度指标
05
CHAPTER
明确销售目标
培训销售技能
激励措施
01
02
03
04
通过明确目标、培训技能和激励措施，提高销售团队的绩效。
制定具体的销售目标和计划，确保团队成员明确了解个人和团队的业绩要求。
绩效面谈与改进技巧培训课件(PPT 40页)
30
会议的沟通与面谈
启动会 专题会 目标分解会 定期述职会 绩效改进会
31
一二三年的年度绩效面谈怎么谈？
个人述职 综合评价 阶段成绩汇总 总经理加减分 下一年度目标与方向
32
分享：绩效面谈中几种棘手问题的处理
思考：
如何谈面对效过进行评估？ 员工对考核不认同如何沟通? 如何通过绩效面谈提升部门绩效？ 当员工对绩效不满意时如何沟通？ 如何在谈话中，了解他人真正表达意思？ 遇到他人无法顺利表达其意时，怎么办？ 如何顺利引导他人接受自己表达之意思？ 面对双方在面谈过程中出现分歧怎么办？ 如何人让被面谈者说出自己的真实想法？ 遇到和你格格不入的员工该如何处理面谈？ 绩效面谈是否是公司唯一考核的最佳方法？ 遇到被面谈者不能接受主管提出的建议怎么办？ 碰到面谈的员工对绩效面谈有抵触时怎么办？
某公司客服部张经理因本月给下属Andy评了最低分，在 绩效面谈时， Andy与张经理发生的争吵， Andy提出三
点投诉理由：
1、张经理无法解释为什么打分的标准，这种评分是在凭 印象打分，是有意在打击报复下属； 2、自已向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予 明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 思考1：该公司绩效管理中的问题在哪里？ 思考2：不进行沟通与面谈行不行？ 思考3：绩效沟通与面谈对管理者有哪些好处？
23
演练：2010年各职位绩效计划沟通
你现在正与下属设定2010年一季度的绩效考核计划，你们是这样 开始沟通的：
上司
下属
1、依据公司目标分解 2、比下属上报目标值高 3、目标达成100% 4、你立了军令状 5、这是博弈的结果（上司）
24
1、不确定因素太多，但要签字 2、目标太高，无法完成 3、需匹配很多的资源 4、相关表单参照样表 5、其他自行设计
会议的沟通与面谈
启动会 专题会 目标分解会 定期述职会 绩效改进会
31
一二三年的年度绩效面谈怎么谈？
个人述职 综合评价 阶段成绩汇总 总经理加减分 下一年度目标与方向
32
分享：绩效面谈中几种棘手问题的处理
思考：
如何谈面对效过进行评估？ 员工对考核不认同如何沟通? 如何通过绩效面谈提升部门绩效？ 当员工对绩效不满意时如何沟通？ 如何在谈话中，了解他人真正表达意思？ 遇到他人无法顺利表达其意时，怎么办？ 如何顺利引导他人接受自己表达之意思？ 面对双方在面谈过程中出现分歧怎么办？ 如何人让被面谈者说出自己的真实想法？ 遇到和你格格不入的员工该如何处理面谈？ 绩效面谈是否是公司唯一考核的最佳方法？ 遇到被面谈者不能接受主管提出的建议怎么办？ 碰到面谈的员工对绩效面谈有抵触时怎么办？
某公司客服部张经理因本月给下属Andy评了最低分，在 绩效面谈时， Andy与张经理发生的争吵， Andy提出三
点投诉理由：
1、张经理无法解释为什么打分的标准，这种评分是在凭 印象打分，是有意在打击报复下属； 2、自已向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予 明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 思考1：该公司绩效管理中的问题在哪里？ 思考2：不进行沟通与面谈行不行？ 思考3：绩效沟通与面谈对管理者有哪些好处？
23
演练：2010年各职位绩效计划沟通
你现在正与下属设定2010年一季度的绩效考核计划，你们是这样 开始沟通的：
上司
下属
1、依据公司目标分解 2、比下属上报目标值高 3、目标达成100% 4、你立了军令状 5、这是博弈的结果（上司）
24
1、不确定因素太多，但要签字 2、目标太高，无法完成 3、需匹配很多的资源 4、相关表单参照样表 5、其他自行设计
绩效管理之绩效辅导与改进PPT课件
第3页/共45页
绩效辅导与改进
绩效辅导与改进的指导思想：
➢绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出 发点是对员工现实工作的提升，不能将这两个环节的 工作割裂开来考虑。
➢绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才 有其存在价值。
➢帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样 都是管理者义不容辞的责任。
有待发展的项 目
发展原因
主管技巧，包 作为一名主管人员 括：如何授权、 主要的责任是使下属 如何管理下属 的绩效得到提高，让 绩效、如何进 下属做得更出色 行团队管理等 本人作为一名新主
管，缺乏管理下属的 技巧，很多情况下只 是自己在埋头工作
时间管理
印刷部的工作很重要 的一点就是管理好时 间，处理好印刷任务 的优先顺序，保证最 大限度地满足客户需 求，本人在这方面的 表现明显不足，造成 很多任务延误
参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，向企业内有经验的管 理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。 • 环境
管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流，以改善 部门内的人际关系氛围；在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工 作条件。
第10页/共45页
绩效改进—计划的制定
3.制订绩效改进计划
系统 软件 的启 动试 用
第12页/共45页
案例分析
案例1：
王华，金花医疗设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表有一年 的时间。在这一年中，上级主管给他设定的销售业绩指标是20万，他完成了这个业绩 指标，实际销售额为21.9万元；但是，像王华这样的销售代表平均的销售额为35万元， 王华距离这样的水平还有很大的差距；而且，由于王华以前不是在医疗设备行业从业 对一些专业知识不够熟悉。
绩效辅导与改进
绩效辅导与改进的指导思想：
➢绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出 发点是对员工现实工作的提升，不能将这两个环节的 工作割裂开来考虑。
➢绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才 有其存在价值。
➢帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样 都是管理者义不容辞的责任。
有待发展的项 目
发展原因
主管技巧，包 作为一名主管人员 括：如何授权、 主要的责任是使下属 如何管理下属 的绩效得到提高，让 绩效、如何进 下属做得更出色 行团队管理等 本人作为一名新主
管，缺乏管理下属的 技巧，很多情况下只 是自己在埋头工作
时间管理
印刷部的工作很重要 的一点就是管理好时 间，处理好印刷任务 的优先顺序，保证最 大限度地满足客户需 求，本人在这方面的 表现明显不足，造成 很多任务延误
参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，向企业内有经验的管 理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。 • 环境
管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流，以改善 部门内的人际关系氛围；在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工 作条件。
第10页/共45页
绩效改进—计划的制定
3.制订绩效改进计划
系统 软件 的启 动试 用
第12页/共45页
案例分析
案例1：
王华，金花医疗设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表有一年 的时间。在这一年中，上级主管给他设定的销售业绩指标是20万，他完成了这个业绩 指标，实际销售额为21.9万元；但是，像王华这样的销售代表平均的销售额为35万元， 王华距离这样的水平还有很大的差距；而且，由于王华以前不是在医疗设备行业从业 对一些专业知识不够熟悉。
绩效改进工作坊PPT课件
核心观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。
绩效行为说 代表学者：Murphy,Campbell 核心观点：绩效是与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。
绩效综合说 代表学者：Michael Armstrong 核心观点：绩效反映在行为、方式和结果三个方面。
概念界定：绩效
没有建立绩效标准、数据是否与绩效关联
环境支持、资源工具 人们在资源、工具、设备等方面获得支 持的情况怎样？
后果、激励和奖励
员工们是处样看待结果或成果的？他们 获得的奖励或激励情况？
技能和知识 个人能力
员工们的知识和技能是否与绩效考核的 要求相匹配？
人们的表现怎样？
人类工程学方面的缺陷、不适当的工作条件没有提供 工具或工具的配置没有得到优化完成工作的时间不充 足
满意度
量
目标：4.2 实际：3.7
数据调查、小组座谈（对 照表中的解释）、访问
等级较高、投诉较少
市场份额
实际百分比与潜在百分比 由比较产生的差距
市场调查
份额提高
员工绩效： 时间、数量、频率、 返工和浪费
财务绩效：成本、成本 收益、销售收入、现金 流
产品绩效：准确性、一 致性、合格率
完成过程所需时间、周期、 每个时间段的电话或拜访 量
分析
Michael E .Porter教授最早提出价值链分析
价值链的微观定义：是企 业经营活动从开始到结束 的一组连续过程。
价值活动
价值链 分析
边际利润
关键价值链：加减乘除
可以用加减乘除表现出来的，影响事情发展结果的关键链条。
类别
举例
销售额=类别1销售额+类别2销售额+类别3销售额+……
绩效行为说 代表学者：Murphy,Campbell 核心观点：绩效是与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。
绩效综合说 代表学者：Michael Armstrong 核心观点：绩效反映在行为、方式和结果三个方面。
概念界定：绩效
没有建立绩效标准、数据是否与绩效关联
环境支持、资源工具 人们在资源、工具、设备等方面获得支 持的情况怎样？
后果、激励和奖励
员工们是处样看待结果或成果的？他们 获得的奖励或激励情况？
技能和知识 个人能力
员工们的知识和技能是否与绩效考核的 要求相匹配？
人们的表现怎样？
人类工程学方面的缺陷、不适当的工作条件没有提供 工具或工具的配置没有得到优化完成工作的时间不充 足
满意度
量
目标：4.2 实际：3.7
数据调查、小组座谈（对 照表中的解释）、访问
等级较高、投诉较少
市场份额
实际百分比与潜在百分比 由比较产生的差距
市场调查
份额提高
员工绩效： 时间、数量、频率、 返工和浪费
财务绩效：成本、成本 收益、销售收入、现金 流
产品绩效：准确性、一 致性、合格率
完成过程所需时间、周期、 每个时间段的电话或拜访 量
分析
Michael E .Porter教授最早提出价值链分析
价值链的微观定义：是企 业经营活动从开始到结束 的一组连续过程。
价值活动
价值链 分析
边际利润
关键价值链：加减乘除
可以用加减乘除表现出来的，影响事情发展结果的关键链条。
类别
举例
销售额=类别1销售额+类别2销售额+类别3销售额+……
目标管理与绩效管理工作坊(PPT 107页)
13
案例分析之一—— 谁更善于绩效管理？
14
冰山模型所引申的——两类指标（1 ）
IQ
知识
应知
技能
应会
EI (“EQ”)
价值观
自我形象
个性/人格
内驱力/社会动机
我应该做 我正在做 我适合做
我喜欢做
15
冰山模型所引申的——两类指标（2 ）
• 结果目标 • 行为目标
结果目标 (What)
行为目标 (How)
▪定期召集管理会议 ，针对指标进行反 馈、计划、追踪 ▪用标准规范的表格
54
以KPI指标管理系统的三大基本功能的具体实现
步骤一：测量
步骤二：行动
分析问题、计划工作
关键业绩指标数据的测量
成功要素： 简单、可靠、客观、 透明 频次适中、及时 信息处理工作集中化
成功要素： 定量分析的习惯和技能 工作措施的具体化及追踪 频次适中、及时
People
Technology
Service Delivery
Operations
Product Development
Process
People
17
中美两国的主要区别？
18
自由联想
绩 效
西北种小麦的故事
20
绩效考核模型
考核
绩效考核模型
目标
考核
绩效管理模型
目标
教练
测评
绩效管理模型
教练
5
绩效在组织中的概念——公司角度
competence x commitment
Performance =
role differentiation
6
绩效在组织中的概念——员工角度
案例分析之一—— 谁更善于绩效管理？
14
冰山模型所引申的——两类指标（1 ）
IQ
知识
应知
技能
应会
EI (“EQ”)
价值观
自我形象
个性/人格
内驱力/社会动机
我应该做 我正在做 我适合做
我喜欢做
15
冰山模型所引申的——两类指标（2 ）
• 结果目标 • 行为目标
结果目标 (What)
行为目标 (How)
▪定期召集管理会议 ，针对指标进行反 馈、计划、追踪 ▪用标准规范的表格
54
以KPI指标管理系统的三大基本功能的具体实现
步骤一：测量
步骤二：行动
分析问题、计划工作
关键业绩指标数据的测量
成功要素： 简单、可靠、客观、 透明 频次适中、及时 信息处理工作集中化
成功要素： 定量分析的习惯和技能 工作措施的具体化及追踪 频次适中、及时
People
Technology
Service Delivery
Operations
Product Development
Process
People
17
中美两国的主要区别？
18
自由联想
绩 效
西北种小麦的故事
20
绩效考核模型
考核
绩效考核模型
目标
考核
绩效管理模型
目标
教练
测评
绩效管理模型
教练
5
绩效在组织中的概念——公司角度
competence x commitment
Performance =
role differentiation
6
绩效在组织中的概念——员工角度
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核心观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。
绩效行为说 代表学者：Murphy,Campbell 核心观点：绩效是与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。
绩效综合说 代表学者：Michael Armstrong 核心观点：绩效反映在行为、方式和结果三个方面。
概念界定：绩效
总时间=阶段1时间+阶段2时间+阶段3时间+……
减 利润=收入-成本
乘 销售额=客户数x平均单价
除
成交率=成交客户数÷总客户数 投诉率=投诉客户数÷总客户数
关键价值链的两种常见类型
业务结 果
流程效 率
业务结果类关键价值链示例：零售店面销售额
流程效率关键价值链示例：新产品上市流程
项目项负目责负人责员人的员安 的排安及排到及位到位
组织目标 流程目标
工作目标
职能目标
三层级目标设定实例
组织目标
提高客户满意度95%到97%
流程目标
订单处理效率由36小时内完成到30小时内完成
工作目标
审核新客户的信用状况： 24小时内对新客户100%完成对收到票据的信用审核 信用等级较差的票据要全部退回给销售代表解决 通过审核的客户未结款项不能高于所有款项的1%
关键价值链操作歌
动作不同先分类 动作相同找线性 谁先谁后分清楚 销售一定出漏斗 流程时间最重要 优先客观再主观
常见可衡量指标
销售量 产品的性能指标 市场份额 客户忠实度 客户满意度 客户投诉率
客户流失率 人员流失率 利润 流程时间比 知识技能考核 其他
3
• 绩效差距整理
绩效改进 迈进卓越的推进器
CONTENTS
开篇：绩效改进启航 第一章：探索差距 第二章：发现原因 第三章：选择原因 第四章：设计方案 尾声：绩效改进“三级跳”
•开 篇
• 绩效改进启航
1.什么是绩效改进 2.绩效改进合力矩阵 3.绩效改进模型和步骤
1
什么是绩效改进？
概念界定：绩效
Performan ce 绩效结果说 代表学者：Bernardin,Kane
行为工程模型
管理因素
易
环
数据、信息和反馈
境 因
资源、工具和环境信息
素
后果、激励和奖励
员
工
技能和知识
个
体
个人能力
难
因
素
动机
数据版吉尔伯特的行为工程模型
环境因素
1. 信息35%
2. 资源26%
3. 奖励/后续结果14%
个体因素
4. 知识/技能11%
5. 能力8%
6. 动机6%
基于行为工程模型的绩效改进合力矩阵
差距来源
关键价值链 最末端模块
绩效差距“三级跳”
绩效目标
绩
合理目标
效
差 距
应有水平
绩效现状
根据事实证据判断当前的绩效现状，设定能够达到的绩效目标，找出二 者之间差距的系统化过程
两种差距
已量化 差距
未量化 差距
优先寻找可量化差距
需求评估与绩效差距分析的区别
需求评估倾向于以知识、技能和态度为核心； 绩效差距分析是为了“识别影响人员绩效的
成功就是在一个正确的方向上持续积累！
绩效技术的四项基本原则（RSVP)
持续 改进
绩效技术的四大关键步骤
探索 发现
评估 改善
选择 设计
实施 巩固
•第 一 章
• 探索差距
1.三层级目标设定 2.关键价值链梳理 3.绩效差距整理
探索差距就是确定绩效差距
绩效目标 绩 效 差 距 绩效现状
根据事实证据判断当前的绩效现状，设定能够达到的绩 效目标，找出二者之间差距的系统化过程。
探索差距就是内容及证据
绩效目标
基线测量-用以描述当前状况的证据或事实 理想状态测量-关于成功的证据；成功是什么 差距测量-现实状态和理想状态之间的差异
绩 效 差 距 绩效现状
完成工作需要什么
工作环境和市场能为工作提供怎样的支持
人们是否很好地开展了工作
1
• 三层级目标设定
三层级目标设定完成理想状态测量
分析
Michael E .Porter教授最早提出价值链分析
价值链的微观定义：是企 业经营活动从开始到结束 的一组连续过程。
价值活动
价值链 分析
边际利润
关键价值链：加减乘除
可以用加减乘除表现出来的，影响事情发展结果的关键链条。
类别
举例
销售额=类别1销售额+类别2销售额+类别3销售额+……
加 客户数=类型1客户数+类型2客户数+类型3客户数+……
任何缺 陷或长处”。 需求评估倾向于以过去和当前为核心；
绩效差距分析则着眼于未来。
五类绩效差距
市场份额 满意度：客户、员工
员工绩效：时间、数量频 度、返工和浪费
财务绩效：成本、成本收 益、销售收入、现金流
关键率
绩效差距整理表
目标：展示主动采取的举措与业务指标是如何联系的。此整理表有助于你向别人传达工作中存在或不存在哪些信息；组织会 追踪或不追踪哪些数据；在哪里进行深度分析是有价值的。你也可以用此差距整理表促进有关依据的讨论---依据是什么，如 何获得这些依据
人员能力 高
提升 能力
现状
低
老
改进 方法
新
先方法 再能力
工作方法
好员工和坏制度
好员工
坏制度
如果让一名好的员工和一个坏的制 度工作环境（制度）相抗衡，多数 情况下环境恐怕会成为最后的赢家。
拉姆勒
坏制度
3
绩效改进罗盘
绩效改进罗盘
绩效技术罗盘
绩效技术的一个核心理念---持续改进
戴明公式 “每天进步1%”！ 一年增长？
设备设模备具模申具购申及购厂 及家厂选家择选择
合合同同签签订订和和付付款款
项目项配目套配包套装包画装册
画的册制的作制作
进行
同步
项目项配目套配场套地场的地规划 的规及划建及设建设
外发外模发具模的具加的工和 加工验和收验收
项项目目投投产产
产品认证
关键价值链的两种画法
还原现有 做法
借鉴标杆 经验
关键价值链的检查标准
2
• 关键价值链梳理
眼睛零售店销售业绩价值链1
眼睛零售店销售业绩价值链2
眼睛零售店销售业绩价值链-店面客流
眼睛零售店销售业绩价值链-成交率
价值链分析
价值链分析的核心是将企业的所有资源，价值活动与企业的战略目标紧 密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明清晰的结构框架，帮助 企业清晰认识企业生存中相关各链条的重要意义。
小故事：《南辕北辙》
《战国策 魏策》：“以广地 尊名，王之动愈数，而离王 愈远耳。犹至楚而北行。”
效率-效果矩阵
选对
选错
做错
√ ？
做对
绩效改进
绩效管理与绩效改进有何不同？
四
目标
反馈辅导
考核
三
目标管理 体系
绩效考核 体系
激励
员工激励 体系
2
绩效改进合力矩阵
绩效改进之父
绩效改进基础-----行为工程模型
绩效行为说 代表学者：Murphy,Campbell 核心观点：绩效是与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。
绩效综合说 代表学者：Michael Armstrong 核心观点：绩效反映在行为、方式和结果三个方面。
概念界定：绩效
总时间=阶段1时间+阶段2时间+阶段3时间+……
减 利润=收入-成本
乘 销售额=客户数x平均单价
除
成交率=成交客户数÷总客户数 投诉率=投诉客户数÷总客户数
关键价值链的两种常见类型
业务结 果
流程效 率
业务结果类关键价值链示例：零售店面销售额
流程效率关键价值链示例：新产品上市流程
项目项负目责负人责员人的员安 的排安及排到及位到位
组织目标 流程目标
工作目标
职能目标
三层级目标设定实例
组织目标
提高客户满意度95%到97%
流程目标
订单处理效率由36小时内完成到30小时内完成
工作目标
审核新客户的信用状况： 24小时内对新客户100%完成对收到票据的信用审核 信用等级较差的票据要全部退回给销售代表解决 通过审核的客户未结款项不能高于所有款项的1%
关键价值链操作歌
动作不同先分类 动作相同找线性 谁先谁后分清楚 销售一定出漏斗 流程时间最重要 优先客观再主观
常见可衡量指标
销售量 产品的性能指标 市场份额 客户忠实度 客户满意度 客户投诉率
客户流失率 人员流失率 利润 流程时间比 知识技能考核 其他
3
• 绩效差距整理
绩效改进 迈进卓越的推进器
CONTENTS
开篇：绩效改进启航 第一章：探索差距 第二章：发现原因 第三章：选择原因 第四章：设计方案 尾声：绩效改进“三级跳”
•开 篇
• 绩效改进启航
1.什么是绩效改进 2.绩效改进合力矩阵 3.绩效改进模型和步骤
1
什么是绩效改进？
概念界定：绩效
Performan ce 绩效结果说 代表学者：Bernardin,Kane
行为工程模型
管理因素
易
环
数据、信息和反馈
境 因
资源、工具和环境信息
素
后果、激励和奖励
员
工
技能和知识
个
体
个人能力
难
因
素
动机
数据版吉尔伯特的行为工程模型
环境因素
1. 信息35%
2. 资源26%
3. 奖励/后续结果14%
个体因素
4. 知识/技能11%
5. 能力8%
6. 动机6%
基于行为工程模型的绩效改进合力矩阵
差距来源
关键价值链 最末端模块
绩效差距“三级跳”
绩效目标
绩
合理目标
效
差 距
应有水平
绩效现状
根据事实证据判断当前的绩效现状，设定能够达到的绩效目标，找出二 者之间差距的系统化过程
两种差距
已量化 差距
未量化 差距
优先寻找可量化差距
需求评估与绩效差距分析的区别
需求评估倾向于以知识、技能和态度为核心； 绩效差距分析是为了“识别影响人员绩效的
成功就是在一个正确的方向上持续积累！
绩效技术的四项基本原则（RSVP)
持续 改进
绩效技术的四大关键步骤
探索 发现
评估 改善
选择 设计
实施 巩固
•第 一 章
• 探索差距
1.三层级目标设定 2.关键价值链梳理 3.绩效差距整理
探索差距就是确定绩效差距
绩效目标 绩 效 差 距 绩效现状
根据事实证据判断当前的绩效现状，设定能够达到的绩 效目标，找出二者之间差距的系统化过程。
探索差距就是内容及证据
绩效目标
基线测量-用以描述当前状况的证据或事实 理想状态测量-关于成功的证据；成功是什么 差距测量-现实状态和理想状态之间的差异
绩 效 差 距 绩效现状
完成工作需要什么
工作环境和市场能为工作提供怎样的支持
人们是否很好地开展了工作
1
• 三层级目标设定
三层级目标设定完成理想状态测量
分析
Michael E .Porter教授最早提出价值链分析
价值链的微观定义：是企 业经营活动从开始到结束 的一组连续过程。
价值活动
价值链 分析
边际利润
关键价值链：加减乘除
可以用加减乘除表现出来的，影响事情发展结果的关键链条。
类别
举例
销售额=类别1销售额+类别2销售额+类别3销售额+……
加 客户数=类型1客户数+类型2客户数+类型3客户数+……
任何缺 陷或长处”。 需求评估倾向于以过去和当前为核心；
绩效差距分析则着眼于未来。
五类绩效差距
市场份额 满意度：客户、员工
员工绩效：时间、数量频 度、返工和浪费
财务绩效：成本、成本收 益、销售收入、现金流
关键率
绩效差距整理表
目标：展示主动采取的举措与业务指标是如何联系的。此整理表有助于你向别人传达工作中存在或不存在哪些信息；组织会 追踪或不追踪哪些数据；在哪里进行深度分析是有价值的。你也可以用此差距整理表促进有关依据的讨论---依据是什么，如 何获得这些依据
人员能力 高
提升 能力
现状
低
老
改进 方法
新
先方法 再能力
工作方法
好员工和坏制度
好员工
坏制度
如果让一名好的员工和一个坏的制 度工作环境（制度）相抗衡，多数 情况下环境恐怕会成为最后的赢家。
拉姆勒
坏制度
3
绩效改进罗盘
绩效改进罗盘
绩效技术罗盘
绩效技术的一个核心理念---持续改进
戴明公式 “每天进步1%”！ 一年增长？
设备设模备具模申具购申及购厂 及家厂选家择选择
合合同同签签订订和和付付款款
项目项配目套配包套装包画装册
画的册制的作制作
进行
同步
项目项配目套配场套地场的地规划 的规及划建及设建设
外发外模发具模的具加的工和 加工验和收验收
项项目目投投产产
产品认证
关键价值链的两种画法
还原现有 做法
借鉴标杆 经验
关键价值链的检查标准
2
• 关键价值链梳理
眼睛零售店销售业绩价值链1
眼睛零售店销售业绩价值链2
眼睛零售店销售业绩价值链-店面客流
眼睛零售店销售业绩价值链-成交率
价值链分析
价值链分析的核心是将企业的所有资源，价值活动与企业的战略目标紧 密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明清晰的结构框架，帮助 企业清晰认识企业生存中相关各链条的重要意义。
小故事：《南辕北辙》
《战国策 魏策》：“以广地 尊名，王之动愈数，而离王 愈远耳。犹至楚而北行。”
效率-效果矩阵
选对
选错
做错
√ ？
做对
绩效改进
绩效管理与绩效改进有何不同？
四
目标
反馈辅导
考核
三
目标管理 体系
绩效考核 体系
激励
员工激励 体系
2
绩效改进合力矩阵
绩效改进之父
绩效改进基础-----行为工程模型