生产管理规划方案-课件PPT(精)
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生产计划与排程管理PPT67张课件
1、加班以增加能力； 2、外协支援； 3、调整日程计划，部分工作后推； 4、增加零时用工； 5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。
过程计划
过程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。 过程计划的目的有二： ⑴既要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法； ⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。
材料、零件计划的标准 ⑴零件构成表及零件表； ⑵安排分区、供给分区； ⑶批量大小、产出率
拟定库存计划的标准 ⑴库存管理分区； ⑵订购周期； ⑶订购点、订购量； ⑷安全库存、最高库存、最低库存。
上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！
各生产相关计划要点
产品开发计划 考虑样品的试制与 小量的试制，产品开发 的进度是日程计划安排 的重要组成部分。
产能计划與生产进度控制
明确的产销组织与部门间的 沟通、协调
产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。
销售与生产运作流程图
订单
业务部
生管部
物料需求
人力需求
制造命令
人事部门
采购部门
制造部门
产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录
人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作
产销协调方式
客户
销售部门
激励员工 工作命令 工作指标 人员绩效评估
存货控制 质量控制 进度控制 成本控制
过程计划
过程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。 过程计划的目的有二： ⑴既要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法； ⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。
材料、零件计划的标准 ⑴零件构成表及零件表； ⑵安排分区、供给分区； ⑶批量大小、产出率
拟定库存计划的标准 ⑴库存管理分区； ⑵订购周期； ⑶订购点、订购量； ⑷安全库存、最高库存、最低库存。
上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！
各生产相关计划要点
产品开发计划 考虑样品的试制与 小量的试制，产品开发 的进度是日程计划安排 的重要组成部分。
产能计划與生产进度控制
明确的产销组织与部门间的 沟通、协调
产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。
销售与生产运作流程图
订单
业务部
生管部
物料需求
人力需求
制造命令
人事部门
采购部门
制造部门
产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录
人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作
产销协调方式
客户
销售部门
激励员工 工作命令 工作指标 人员绩效评估
存货控制 质量控制 进度控制 成本控制
生产计划管理培训教程.ppt课件
三、生产计划指标体系
生产计划指标体系
品种指标
质量指标
产值指标
产量指标
基本 产品
自制设备工具等
产品 产值
在制品自制工具设备
成品 半成品产值
来料加工产值
对外加工产值
总产值减物资消耗费
产品 型号
规格
计量 单位
产品 品名
成品
半成品
索赔率
一次验货通过率
产品 产值
合格 品率
总产值
净产值
四、生产计划的主要内容
订单量大， 每天巡查关注进度，及时处理异常。
工艺复杂，易发生问题 之产品或机台。
04
找出方法做到别人认为不可能的事
05
做解决问题的人而不仅是救火队
06
有条理，善于收集保存资料
07
强烈的责任心，坚定的抗压能力
五、生管工作技巧（1）
PDCA循环
Do 实行阶段
Check 检讨阶段
Action 改革行动阶段
Plan 计划阶段
P
D
C
A
五、生管工作技巧（2）
5W2H法是一种最基本的思考问题和解决问题的方法。它适用于我们工作生活中的很多问题，使我们能更快更准确的抓住问题的本质和找出解决问题的方法。
06
07
十二、生产排程实操演练
四、生产计划实施管理精细化 建立基础资料 订单登记 标准产能建立 建立生产主计划 如何做好生产周计划 订单交期负荷分析 掌握员工出勤、设备等状况 掌握生产计划目标的产量 如何做好有关生产计划的相关资料完整性 掌握周计划的各项产品进度 如何召开生产会议 订单延误与插单的处理
周生产计划的编制/实施流程
计划和生产控制八步骤
生产计划指标体系
品种指标
质量指标
产值指标
产量指标
基本 产品
自制设备工具等
产品 产值
在制品自制工具设备
成品 半成品产值
来料加工产值
对外加工产值
总产值减物资消耗费
产品 型号
规格
计量 单位
产品 品名
成品
半成品
索赔率
一次验货通过率
产品 产值
合格 品率
总产值
净产值
四、生产计划的主要内容
订单量大， 每天巡查关注进度，及时处理异常。
工艺复杂，易发生问题 之产品或机台。
04
找出方法做到别人认为不可能的事
05
做解决问题的人而不仅是救火队
06
有条理，善于收集保存资料
07
强烈的责任心，坚定的抗压能力
五、生管工作技巧（1）
PDCA循环
Do 实行阶段
Check 检讨阶段
Action 改革行动阶段
Plan 计划阶段
P
D
C
A
五、生管工作技巧（2）
5W2H法是一种最基本的思考问题和解决问题的方法。它适用于我们工作生活中的很多问题，使我们能更快更准确的抓住问题的本质和找出解决问题的方法。
06
07
十二、生产排程实操演练
四、生产计划实施管理精细化 建立基础资料 订单登记 标准产能建立 建立生产主计划 如何做好生产周计划 订单交期负荷分析 掌握员工出勤、设备等状况 掌握生产计划目标的产量 如何做好有关生产计划的相关资料完整性 掌握周计划的各项产品进度 如何召开生产会议 订单延误与插单的处理
周生产计划的编制/实施流程
计划和生产控制八步骤
工厂规划(生产部) PPT
安全管理看板
劣化倾向统计
停产时间维护
示例：
2016年生产部规划报告
---设备&“8S”规划
《车间安全管理制度》
统一规范生产车间台钻、压机、电焊 区的安全防护、各工序劳保用品穿戴 标准等生产安全管理，拟定安全管理 制度，减少安全事故的发生。
2016年生产部规划报告
---设备&“8S”规划
1、结合厂区实际情况，制定物流动向平面图， 张贴厂区并规范标识； 2、依据车间实际工艺路线情况，绘制车间物料 流动平面物流图，并规范区域标识； 3、各区域以系统代码储位管理形式，录入ERP系 统实行系统化管理。
2016年生产部规划报告
---企业人文&制度规划
建议公司能经常组织车间一线主管人员到大企业去实地参观学习，
学习其它企业的现场管理，以提高自身的管理能力，拓展视野。
2016年生产部规划报告
---企业人文&制度规划
ISO9000体系认证规划：
通过对公司人员进行培训和对公
司一系列的改善，使公司管理人员 在整体思维上有所提高,及公司整体 运作稳健发展的根据公司要求推动
示例：
2016年生产部规划报告
---人力&人才规划
2016年生产部规划报告
---人力&人才规划
人员管理以及计件考核（for产能）
有序建设、培养、管 理干部梯队，避免出现干 部无法置换、调动现象， 同时为公司可持续发展培 养后备干部资源。
重视员工培训，培训 内容可为：岗位技能及质 量控制（如焊接、识图、 装配等），管理常识（如 班组长技能），加大对技 术人员的招聘和培养，通 过双向选择，从中选拔适 宜从事生产管理的人才充 实到生产一线管理和中、 高层管理岗位，发挥其技 术特长，并运用到具体管 理工作中去，更能起到事 半功倍的效果。
劣化倾向统计
停产时间维护
示例：
2016年生产部规划报告
---设备&“8S”规划
《车间安全管理制度》
统一规范生产车间台钻、压机、电焊 区的安全防护、各工序劳保用品穿戴 标准等生产安全管理，拟定安全管理 制度，减少安全事故的发生。
2016年生产部规划报告
---设备&“8S”规划
1、结合厂区实际情况，制定物流动向平面图， 张贴厂区并规范标识； 2、依据车间实际工艺路线情况，绘制车间物料 流动平面物流图，并规范区域标识； 3、各区域以系统代码储位管理形式，录入ERP系 统实行系统化管理。
2016年生产部规划报告
---企业人文&制度规划
建议公司能经常组织车间一线主管人员到大企业去实地参观学习，
学习其它企业的现场管理，以提高自身的管理能力，拓展视野。
2016年生产部规划报告
---企业人文&制度规划
ISO9000体系认证规划：
通过对公司人员进行培训和对公
司一系列的改善，使公司管理人员 在整体思维上有所提高,及公司整体 运作稳健发展的根据公司要求推动
示例：
2016年生产部规划报告
---人力&人才规划
2016年生产部规划报告
---人力&人才规划
人员管理以及计件考核（for产能）
有序建设、培养、管 理干部梯队，避免出现干 部无法置换、调动现象， 同时为公司可持续发展培 养后备干部资源。
重视员工培训，培训 内容可为：岗位技能及质 量控制（如焊接、识图、 装配等），管理常识（如 班组长技能），加大对技 术人员的招聘和培养，通 过双向选择，从中选拔适 宜从事生产管理的人才充 实到生产一线管理和中、 高层管理岗位，发挥其技 术特长，并运用到具体管 理工作中去，更能起到事 半功倍的效果。
生产计划与交期管理培训(经典教材)PPT课件
1 2
华为
通过精准预测市场需求，结合企业资源状况，制 定合理的生产计划，确保产品按时交付。
丰田
采用准时生产方式（Just-In-Time），通过精细 的计划和流程管理，实现高效的生产和交货。
3
苹果
通过强大的供应链管理和创新的产品设计，确保 产品从设计到生产再到交付的整个过程都严格按 计划进行。
行业领先企业的生产计划与交期管理实践
加强内部沟通与协作
确保各部门之间信息畅通，协同应对生产计划变更，减少混乱和延 误。
交期延误的预防与补救措施
制定应急预案
针对可能出现的延误情况，制定 相应的应急预案，以便快速响应。
定期监控进度
通过定期检查和评估生产进度，及 时发现潜在延误风险，采取措施预 防。
优化生产流程
通过改进生产工艺、简化流程等方 式，提高生产效率，减少延误发生。
部门和人员。
生产计划的优化方法
资源整合
根据生产计划的需求，合理整合和配 置企业内外部资源，提高资源利用效 率。
调整生产工艺
根据产品特性和市场需求，调整生产 工艺，提高生产效率和产品质量。
引入先进的生产管理技术
如采用精益生产、敏捷制造等先进的 管理方法和技术，提高生产计划的执 行效果。
持续改进
在生产计划执行过程中，不断收集反 馈信息，对计划进行持续改进和优化。
01 02
提升全局观和战略思维能力
在生产计划与交期管理中，需要综合考虑市场需求、企业资源、供应商 状况等多个因素，有助于培养个人在工作中具备更全面的视角和战略思 维能力。
增强沟通和协调能力
生产计划与交期管理往往涉及多个部门和多方利益相关者，需要良好的 沟通和协调能力来确保计划的顺利实施。
生产计划与管制(ppt218).pptx
MRP用料需求規劃
分析/使生產批(訂單)生產計畫為可行 推動資源調集(生產用料)環節的執行 提升用料週轉率,抑減經營風險
12
製程現場面模塊與需求機能目標
製令(派工)管理
生產成本的歸屬
事先管控生產成本
細部進度計畫
縮短製程週期時間
提升現場績效
製程進度管制
保障生產批(訂單)準時交貨
抑減生產中績效損失
在製品存量管理
抑減直接損失
保障生產批(訂單)準時交貨
13
MPS主排程生產計畫的基本機能
基本機能
做出(紀錄)生產批(關聯訂單) 的各主製程/各時段的排程 數量計劃 展算此項計劃的可行度/不 能達成的問題點(產能/物料 配合銷售預測,做出合宜成 品庫存量的產品生產計劃 提供營業部門各主製程往後 各時段排程計劃狀態
達成目標
確的管制,使不偏出原定計畫
23
從事生產管理的必要理念
計量化
精準展開計畫/確實有效管制的基礎
系統化
使一般人都容易理解/學習運用 容易落實執行
PDCA循環
科學管理模式的延伸
產銷經營競爭力優先
縮短產銷 Lead Time 彈性與協調 --- 達成產銷經營目標
24
圖形化的生產計畫排程
日 訂單批
四月
11 12 13 14 15 16 18 19 20 21 22 23
生產計畫與管制
1
第一講 生產計畫管制的機能與理念
2
第一小講 —
生產管理的樞紐角色與應有機能
(知識點)
生產管理是製造業提升競爭力很重要的關鍵 生產管理是貫穿製造業五大經營環節的重點 做好生產管理可以善用製造資源/減少無謂浪費 要做好生產管理,必須先理清各模塊的應有機能,達
分析/使生產批(訂單)生產計畫為可行 推動資源調集(生產用料)環節的執行 提升用料週轉率,抑減經營風險
12
製程現場面模塊與需求機能目標
製令(派工)管理
生產成本的歸屬
事先管控生產成本
細部進度計畫
縮短製程週期時間
提升現場績效
製程進度管制
保障生產批(訂單)準時交貨
抑減生產中績效損失
在製品存量管理
抑減直接損失
保障生產批(訂單)準時交貨
13
MPS主排程生產計畫的基本機能
基本機能
做出(紀錄)生產批(關聯訂單) 的各主製程/各時段的排程 數量計劃 展算此項計劃的可行度/不 能達成的問題點(產能/物料 配合銷售預測,做出合宜成 品庫存量的產品生產計劃 提供營業部門各主製程往後 各時段排程計劃狀態
達成目標
確的管制,使不偏出原定計畫
23
從事生產管理的必要理念
計量化
精準展開計畫/確實有效管制的基礎
系統化
使一般人都容易理解/學習運用 容易落實執行
PDCA循環
科學管理模式的延伸
產銷經營競爭力優先
縮短產銷 Lead Time 彈性與協調 --- 達成產銷經營目標
24
圖形化的生產計畫排程
日 訂單批
四月
11 12 13 14 15 16 18 19 20 21 22 23
生產計畫與管制
1
第一講 生產計畫管制的機能與理念
2
第一小講 —
生產管理的樞紐角色與應有機能
(知識點)
生產管理是製造業提升競爭力很重要的關鍵 生產管理是貫穿製造業五大經營環節的重點 做好生產管理可以善用製造資源/減少無謂浪費 要做好生產管理,必須先理清各模塊的應有機能,達
APQP培训课件ppt
SPC（统计过程控制）
总结词
通过收集和分析数据，监控生产过程，识别异常波动，并采 取措施保持过程的稳定。
详细描述
SPC是一种过程控制工具，通过收集和分析数据来监控生产 过程中的关键特性。它可以帮助识别异常波动，判断过程是 否处于受控状态，并采取相应的措施来调整过程参数，确保 过程的稳定性和产品质量的可靠性。
品质量策划方法。
发展趋势
随着数字化和智能化技术的发展 ，APQP正在向数字化、智能化 方向发展，例如通过数据分析和 人工智能技术来提高产品质量策
划的效率和准确性。
02
APQP实施流程
阶段1：产品设计和开发
总结词：明确产品需求和 目标
确定产品需求和客户期望 。
进行初步设计和工程分析 。
详细描述
制定产品设计方案和目标 。
在项目早期对需求进行确认和冻结，减少后期更改和成 本。
问题三：过程控制不足
• 总结词：过程控制不足可能导致产品质量 不稳定、生产效率低下和不符合预期目标 。
问题三：过程控制不足
详细描述 缺乏有效的过程控制机制，无法确保生产过程的稳定性和一致性。
缺乏对生产过程的监控和记录，导致问题难以追溯和解决。
问题四：供应商问题
• 总结词：供应商问题可能导致供应链不稳定、产品质量下降 和项目进度延误。
问题四：供应商问题
详细描述
供应商交货不及时，影响项目进度和生产计划。
供应商产品质量不符合要求，导致产品性能下降 或不合格率增加。
问题四：供应商问题
• 供应商价格过高或成本不可控，增加项目成本和利 润压力。
评估设计方案的可行性和 可靠性。
阶段2：产品和过程确认
总结词：验证产品和过程的可 行性
生产计划制定(PPT 63页)
–对于流程式生产，生产能力是一个准确而清 晰的概念
–对于加工装配式生产，生产能力则是一个模 糊的概念
二、生产能力的种类
1、设计能力 指在设计任务书和有关技术设计文件中所 规定的生产能力，是一种潜在能力，一般 需要经过一定时间才能达到。
2、查定能力
是指老企业重新调查核定的生产能力。当 企业有了新的发展，如产品方案、生产工 艺和技术组织条件等发生了重大变化，原 定的设计能力已不符合企业的实际情况， 此时需要重新调查核定企业的生产能力。
对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现， 除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需 的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入 或安排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目生产， 造成新的积压和浪费。
四、成效
东方电器开关厂推行滚动计划以来，改变了过去 那种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及 计划工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加 准确。
车间计划科(组)
一月～一季
双日、周、旬
旬、周、日
工作日、小时、分
车间及有关部门
工段、班组、工作地
MRP、批量算法
各种作业排序方法
市场需求
需求预测 客户订单
产品设计 工艺计划 生产能力
综合 生产计划 主生产计划 物料需求计划 生产进度计划
研究 与开发
劳动力 可用原材料
现有库存 外协能力
生产计划指标体系
• 假定产品的计算
• 首先，计算假定产品的台时定额：
–tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300
项目八 生产计划制 定
• 8.1 计划管理的一般概念 • 8.2 综合计划策略 • 8.3 MTS企业生产计划的制定 • 8.4 MTO企业生产计划的制定 • 8.58.1.1生产计划与职能计划的关系 • 8.1.2 企业计划的层次 • 8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 8.1.4 生产能力
–对于加工装配式生产，生产能力则是一个模 糊的概念
二、生产能力的种类
1、设计能力 指在设计任务书和有关技术设计文件中所 规定的生产能力，是一种潜在能力，一般 需要经过一定时间才能达到。
2、查定能力
是指老企业重新调查核定的生产能力。当 企业有了新的发展，如产品方案、生产工 艺和技术组织条件等发生了重大变化，原 定的设计能力已不符合企业的实际情况， 此时需要重新调查核定企业的生产能力。
对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现， 除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需 的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入 或安排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目生产， 造成新的积压和浪费。
四、成效
东方电器开关厂推行滚动计划以来，改变了过去 那种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及 计划工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加 准确。
车间计划科(组)
一月～一季
双日、周、旬
旬、周、日
工作日、小时、分
车间及有关部门
工段、班组、工作地
MRP、批量算法
各种作业排序方法
市场需求
需求预测 客户订单
产品设计 工艺计划 生产能力
综合 生产计划 主生产计划 物料需求计划 生产进度计划
研究 与开发
劳动力 可用原材料
现有库存 外协能力
生产计划指标体系
• 假定产品的计算
• 首先，计算假定产品的台时定额：
–tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300
项目八 生产计划制 定
• 8.1 计划管理的一般概念 • 8.2 综合计划策略 • 8.3 MTS企业生产计划的制定 • 8.4 MTO企业生产计划的制定 • 8.58.1.1生产计划与职能计划的关系 • 8.1.2 企业计划的层次 • 8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 8.1.4 生产能力
产能分析、生产计划、产能均衡-PPT课件
时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10％ 开机率 = 90%
16
10台印刷机24小时总产能计算〔四片连体 产品〕
总产能 = 每分钟产量×每天作业时间÷〔1—时间宽松率〕 ×设备数量×开机率
即10台印刷机的24小时总产能 = 80 ×1440〔110%〕 ×10 ×90% = 942545 pcs
44
45
24
4、分厂接到生产处下达的生产作业方案有异议及看法， 可在当日向生产部提出。如无异议要根据车间设备及 实际情况进行分解到工段及操作工人，并明确任务完 成的时间和日期，并向生产处汇报落实方案的分解情 况。
5、销售急需的方案外产品，可编制临时方案优先安排。
25
生产方案编制的步骤
一. 调查研究、收集资料 二. 二. 统筹安排、初步提出生产方案指标 三. 三. 综合平衡、确定生产方案指标
40
二. 组织好根本/辅助生产环节的协调
☆ 根本生产环节均衡生产的实现必须有辅助生产环节 的生产活动协调保障。
☆ 在根本生产环节的工艺和设备都处于良好的状态时 注意辅助生产环节的协调配合的密切跟进。
41
三. 抓好生产的准备工作
☆ 组织均衡生产必须做好生产前的物质的 准备工作 ☆ 组织均衡生产必须做好生产前的技术的 准备工作 ☆ 定期或不定期地召开生产准备调度会议，了解情况协调
决定一周毛产能
部门 可用机器数 人员编制 总人数 可用天数 每天班数
印刷
10
1
10
7
2
按每周工作 7 天、每天 2 班、每班 10 小时、10 人一周毛产能标 准工时为 7× 2× 10×10 = 1400 工时 。
7
此计算基于每周的工作天数，每台机器排定 的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能 的进一步修正，但仍缺乏以代表有效产出的 实际产能
16
10台印刷机24小时总产能计算〔四片连体 产品〕
总产能 = 每分钟产量×每天作业时间÷〔1—时间宽松率〕 ×设备数量×开机率
即10台印刷机的24小时总产能 = 80 ×1440〔110%〕 ×10 ×90% = 942545 pcs
44
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24
4、分厂接到生产处下达的生产作业方案有异议及看法， 可在当日向生产部提出。如无异议要根据车间设备及 实际情况进行分解到工段及操作工人，并明确任务完 成的时间和日期，并向生产处汇报落实方案的分解情 况。
5、销售急需的方案外产品，可编制临时方案优先安排。
25
生产方案编制的步骤
一. 调查研究、收集资料 二. 二. 统筹安排、初步提出生产方案指标 三. 三. 综合平衡、确定生产方案指标
40
二. 组织好根本/辅助生产环节的协调
☆ 根本生产环节均衡生产的实现必须有辅助生产环节 的生产活动协调保障。
☆ 在根本生产环节的工艺和设备都处于良好的状态时 注意辅助生产环节的协调配合的密切跟进。
41
三. 抓好生产的准备工作
☆ 组织均衡生产必须做好生产前的物质的 准备工作 ☆ 组织均衡生产必须做好生产前的技术的 准备工作 ☆ 定期或不定期地召开生产准备调度会议，了解情况协调
决定一周毛产能
部门 可用机器数 人员编制 总人数 可用天数 每天班数
印刷
10
1
10
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2
按每周工作 7 天、每天 2 班、每班 10 小时、10 人一周毛产能标 准工时为 7× 2× 10×10 = 1400 工时 。
7
此计算基于每周的工作天数，每台机器排定 的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能 的进一步修正，但仍缺乏以代表有效产出的 实际产能
生产计划和物料控制(PMC)PPT幻灯片
6
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
（三）单品型：
必须从产品设计开始，包含设计期限在内的全部门的计划。 由于这时的计划只针对设计，资财准备、加工等部门，因而交货 期很粗略，通常称其为“订单大日程计划”
由于交货期是规定了的，设计部门必须按大日程完成设计， 任何部门发生拖延，最坏的结局就是交货误期。
导致计划的延误或反复调整。
4
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
生产类型、特点与对策 （一）需求计划型：
销售部门根据以往销售情况预测。根据此预测来设定最顶的成品存 量而有计划进行生产的一种类型。 1、需求性计划的优点 • 备有一定存货，可防备旺季时产能不足； • 准备较为充分，因此再人、机、料上有良好的计划 • 交货期可以保证 • 准备充裕，产品品质有保障 2、需求性计划的缺点 • 一旦销售预测不准确，会造成成品积压 3、对策 • 加强客户关系管理，掌握客户库存与需求的变化规律 • 建立DRP系统，减少预测的盲目性。
安全库存量vs最高存量vs最低存量
安全存量：
• 安全存量也叫缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，只用于紧 急备用
• 安全存量=紧急订货天数*每天使用量
最高存量：
• 是指生产高峰固定时期内，某项物料允许的最高存量 • 最高存量=一个生产周期的天数*每天用量+安全存量
最低存量：
• 是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的最低界限 • 最低存量=购买时间*每天用量+安全存量
率） ➢ 物——准时备料率=准时到货/备料批次 ➢ 法——生产效率=实际产出工时/实际投入工时 ➢ 环——环境因素、如天气等因素对生产效率、工艺品质的影响波
动
2
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
（三）单品型：
必须从产品设计开始，包含设计期限在内的全部门的计划。 由于这时的计划只针对设计，资财准备、加工等部门，因而交货 期很粗略，通常称其为“订单大日程计划”
由于交货期是规定了的，设计部门必须按大日程完成设计， 任何部门发生拖延，最坏的结局就是交货误期。
导致计划的延误或反复调整。
4
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
生产类型、特点与对策 （一）需求计划型：
销售部门根据以往销售情况预测。根据此预测来设定最顶的成品存 量而有计划进行生产的一种类型。 1、需求性计划的优点 • 备有一定存货，可防备旺季时产能不足； • 准备较为充分，因此再人、机、料上有良好的计划 • 交货期可以保证 • 准备充裕，产品品质有保障 2、需求性计划的缺点 • 一旦销售预测不准确，会造成成品积压 3、对策 • 加强客户关系管理，掌握客户库存与需求的变化规律 • 建立DRP系统，减少预测的盲目性。
安全库存量vs最高存量vs最低存量
安全存量：
• 安全存量也叫缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，只用于紧 急备用
• 安全存量=紧急订货天数*每天使用量
最高存量：
• 是指生产高峰固定时期内，某项物料允许的最高存量 • 最高存量=一个生产周期的天数*每天用量+安全存量
最低存量：
• 是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的最低界限 • 最低存量=购买时间*每天用量+安全存量
率） ➢ 物——准时备料率=准时到货/备料批次 ➢ 法——生产效率=实际产出工时/实际投入工时 ➢ 环——环境因素、如天气等因素对生产效率、工艺品质的影响波
动
2
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
生产管理培训课件PPT(共 34张)
划顺利进行,以达成生产之目的。 目的:出货 并且：A.合乎品质水准
B.尽可能降低成本 C.在一定的期限内完工 D.使资产的周转数量大 E.满足顾客的要求
生产管理的原则
进行生产活动,除了生产技术的提升外,生产管理手法 的改善是实施的重要过程,在推行上时常要注意管理 原则以避免手法变得拙劣。其推行原则为: 1.计划管理: 生产计划的拟定是生产管理之首要任务； 2.事前管理: 事前周详考虑以避免生产问题频繁发生； 3.重点管理: 针对人、机、物,考虑其时间及数量； 4.例外管理: 对生产管理进程中所发生的异常现象采适当的处施； 5.科学管理: 欲使生产活动合乎经济性,必须收集大量相关数据, 以 科学化的数字作精确的整体性分析。
三、生产管理的实施
1.生产管理的含义及目的 2.生产管理的原则 3.生产管理人员职责 4.生产管理人员工作方向 5. 生产管理人员能力素质要求 6.企业生产运作的程序要点
生产管理的含义及目的
生产管理的含义 广义：对生产活动有关的计划与过程所采取的
各种控制手段。 狭义：确立生产计划并控制其生产活动依据计
生产管理人员职责
(1) 确定生产产品、数量、交期； (2) 进行生产前产能及负荷分析,并做好工作准
备； (3) 安排生产计划及进度； (4) 确实掌握生产所需之各种物料供应状况； (5) 分派与协调生产工作； (6) 掌握实际生产状况,协调处理问题； (7) 负责有关出货之各项联络工作； (8) 定期参与产销协调会,召开生产会议； (9) 分析、检讨生产绩效,核对与记录报表； (10) 参与其他有关的生产活动、检讨会等；
评审、分类整理、客户交期管理、订单变更 履历、订单记录维护等
2.物料计划管制：
B.尽可能降低成本 C.在一定的期限内完工 D.使资产的周转数量大 E.满足顾客的要求
生产管理的原则
进行生产活动,除了生产技术的提升外,生产管理手法 的改善是实施的重要过程,在推行上时常要注意管理 原则以避免手法变得拙劣。其推行原则为: 1.计划管理: 生产计划的拟定是生产管理之首要任务； 2.事前管理: 事前周详考虑以避免生产问题频繁发生； 3.重点管理: 针对人、机、物,考虑其时间及数量； 4.例外管理: 对生产管理进程中所发生的异常现象采适当的处施； 5.科学管理: 欲使生产活动合乎经济性,必须收集大量相关数据, 以 科学化的数字作精确的整体性分析。
三、生产管理的实施
1.生产管理的含义及目的 2.生产管理的原则 3.生产管理人员职责 4.生产管理人员工作方向 5. 生产管理人员能力素质要求 6.企业生产运作的程序要点
生产管理的含义及目的
生产管理的含义 广义：对生产活动有关的计划与过程所采取的
各种控制手段。 狭义：确立生产计划并控制其生产活动依据计
生产管理人员职责
(1) 确定生产产品、数量、交期； (2) 进行生产前产能及负荷分析,并做好工作准
备； (3) 安排生产计划及进度； (4) 确实掌握生产所需之各种物料供应状况； (5) 分派与协调生产工作； (6) 掌握实际生产状况,协调处理问题； (7) 负责有关出货之各项联络工作； (8) 定期参与产销协调会,召开生产会议； (9) 分析、检讨生产绩效,核对与记录报表； (10) 参与其他有关的生产活动、检讨会等；
评审、分类整理、客户交期管理、订单变更 履历、订单记录维护等
2.物料计划管制：
生产部年度工作计划(制造部年度工作计划)ppt课件
70.66%
2017年生产 效率
70.47%56.50%67.36%69.05%72.60%74.70%71.80%69.60%72.05%71.68%
69.58%
生产效率与去年相比有所下降，2017物联网产品的导入，工艺流程还在优化梳理当中，特殊订单生产 次数及试产次数增加，对生产效率有一定的影响。
2016年实际达 成
4.56%
2017年实际达 成
4.16%
3.92% 5.38%
6.18% 1.88%
6.6% 4.52%
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
5.02% 0.90%
5.69% 2.45%
6.65% 4.98%
5.27% 5.21%
5.69% 6.06%
3.50% 3.69%
4.50%
2.28%
4.83% 3.92%
目标值≤6% 6.00% 6.00% 6.00% 6.00% 6.00% 6.00% 6.00% 6.00% 6.00% 6.00% 6.00% 6.00% 6.00%
自动化建设
效率提升
XXX物联传感（深圳）有限公司
2018年工作实施计划
XXX物联传感（深圳）有限公司
2018年重点工作目标
序号 指标 目标值
计算公式
计分公式
资料名称 资料提供
1
制造费用占 总产值比率
≤6%
制造费用/总产值
高1%，扣2分
FY2016目标生产 总值计算表
财务部
2
改善收益
3
人工费用控 制率
20万 ≤17%
按实际收益占目标百分比计算
直接生产人员相应费用/总产值（总产值指的是产成 品）
《精益生产》PPT课件
设备现场管理应用
在精益生产方式中，设备故障被视为无效劳动和浪费， 提出设备故障要向零进军，这就要求设备运行过程尽量 不发生故障，少发生故障。
实行全员维修和保养； 实行针对性预防检修； 实行改善性维修；
精益生产系统的五项原则
质量是 制造出来的
标准化
精益的 制造系统
持续改进
员工参与
短的制造周期
拉动式方法的特点：
坚持一切以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超
1 量生产。拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在需要的事
后，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称为准时化生 产（Just In Time）。
生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行为调节。
2 看板成为实施拉动式生产的重要手段。
看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示。
拉动式方法 在生产制造过程中的具体运用
1 以市场需求拉动企业生产。
在企业内部，以后道工序拉动前道工序生产，以总装配拉动总
2 成装配，以总成装配拉动零件加工，以零件拉毛坯生产，用以
大幅度压缩在制品储备，消除无效劳动。
U型平面布置的“一个流”生产线； 多工序管理和多机床操作 成批轮番作业的生产线 快速换模技术，实现小批量多批次生产
jit以小批量生产为准则换模工作必须尽快完成消除浪费的方设计流程连接操作平衡工作站能力减小批量规减少安装换模时间2tqm全面质量管理尊重员工qcc小组合理化建议3稳定计划均衡计划不超过生产能力建立冻结区间指计划固定不弯一个时间区段4看板控制由后向前传送指令5与供应商紧密合作缩短提前期增加供货频率交货要及时保证质量可靠性6减少额外存货寻找其他区采用传送带运输机7改进产品设计产品标准化零件标准化及零件数减少改进过程设计产品质量期望jit七个前提条件61传统生产管理中的生产指令生产计划实际生产数量生产顺序表库存工序a工序b工序c库存完成生产指令计划生产数量与实际生产数量不同生产指令生产指令62jit生产计划实际生产数量生产顺序表看板工序a工序b工序c看板完成生产指令计划生产数量与实际生产数量相同63确定看板数量每个容器内数量64防止过量生产生产没有看板不能生产也不能运送目视管理看板必须附在实物上按照取下看板的顺序进行生产改善工具不能把不良品送往下一工序看板机能生产及运送的工作指令65生产系统