麦肯锡某著名多元化集团战略规划制定及实施报告
麦肯锡战略制定流程
预期的增长趋势如何？
LCS000818BJ(GB)
*
2.2 制定未来发展目标
4. 完全不明确
3. 特续的不确定性
2. 不相关联的前景预测
理解动力(Porter模型)
理解行业行为(行业模型)
1. 有用的预测
微观经济学
需求
监管
技术
Porter模型 行业的微观经济学模型 建立一系列的动力– 在行业内外部 说明这些动力如何影响行业经济效益
LCS000818BJ(GB)
*
’99
’00
销售额和利润 百万元人民币
‘01
’98
’02
X
X
X
X
X
7. 确定财务目标并就此达成共识
收入
利润
收入年增长率上升
利润年增长率上升
LCS000818BJ(GB)
*
8. 为实施进行测试和计划
行为
2000
2001
2002
2003
2004
2005
职责
• • • • • • • • • • •
6.按增长阶段分析业务组合
LCS000818BJ(GB)
*
用能力框架评估商业机会
能力平台
能职技能
流程技能
特有资产
特殊关系
需要的能力
与世界一流水平的差距
无线接口 计算机联网技能
标准设定 低成本制造
标准设定关系 计算机联网合作伙伴关系 分销渠道
LCS000818BJ(GB)
*
对模块排序
旧优先权 建议列入新优先权 检测新优先权
保留参与的权利
决定不参与正在发展的业务
某集团多元化战略管理构想.pptx
运 品牌忠诚度
营 公司声望
协 同
专利
垄断资源或
特许权
优先技术
起
现金
步 协
设备
同 规模经济
集团能够产生运营协同作用
的资源很有限，对可能方向
弱
中
强
难以起到较大的运营协同作用
综合判断，集团进行相关多元化优势并不明显
•可以依据 不同的出 发点找到一 些可能的 方向
•这些方向 与现有价 值活动多 少都存在 一些关联
同行业的项目
如果意见不一致，会 给实施增加难度
项目 选择 决策 实施
领域
决策层决策
行业 项目 实施
决策层决策
专家评估、 决策层决策
分歧少，实施 起来困难较少
目标不明确 标准不具体 达成共识难
决策水平要求高 建立清晰的流程、标准和方法
确定拟进入的领域是无关多元化的第一步
确定拟进入的领域
通常无固定的模式可循， 主要依靠决策层高瞻远瞩的
内部资源可以从物资资源、人力资源、技术资源、 隐形资源、财务资源五个方面进行考虑
物资资源
厂房、土地、生产设备、固定资产等
人力资源
各种不同专业和素质的管理者和生产者
企
业
技术资源
技术能力、专利、诀窍等
资
源
隐形资源
品牌形象、客户资源、公共关系等
财务资源
营业利润、投资收益、银行授信额度
对企业资源的评价可以通过利用度-转移 性矩阵来描述
生产关联 关联弱 关联中等 关联弱 关联中等 关联弱
对各类可能实现共享的资源综合考虑， 关联度较大的是如下四个行业：硬质
合金制品、高档工具、纳米超硬材料、
钻采服务
麦肯锡 mck业务单元战略制定方法
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
特殊关系
购并与合并
融资、风险管理和成交能力
2. DT内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
3. 战略 3.1. 使命和远景 为何 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
product3
X%
X%
X%
X%
X%
Datang010307BJ GB -PR1
*
1.1 市场需求－客户群分析
主要客户
客户需求
市场份额
Datang010307BJ GB -PR1
*
1.2 竞争态势
竞争集中力度
市场份额 百分比
厂家数量
销售额
前三名
前十名
其它
利润 投资资本回报
销售收入 净现值
选择方案价值
衡量标准
业务维持者
建立业务者
高瞻远瞩者
员工
财务
机会
价值
激励理念
利润
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
第二层面 发展新业务
第三层面 开创未来业务的机会
时间安排
多元化发展战略规划
多元化发展战略规划随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业面临着越来越大的压力和挑战。
在这样的背景下，采取多元化发展战略成为企业取得竞争优势和持续发展的重要策略之一。
本文将探讨多元化发展战略规划的意义、目标和策略，以及实施该战略的关键考虑因素。
一、多元化发展战略规划的意义多元化发展战略是企业在日益竞争激烈的市场环境中寻求突破和创新的重要手段之一。
通过多元化发展，企业可以实现资源的优化配置，扩大市场份额，降低风险，增强企业的竞争力。
此外，多元化发展还可以实现企业价值最大化，提高利润和市场价值，为投资者创造更大的回报。
二、多元化发展战略规划的目标1. 实现业务多元化多元化发展战略的首要目标是实现业务多元化。
通过拓展不同领域的业务，企业可以降低对单一市场的依赖性，同时提高公司的市场占有率。
在发展新业务的过程中，企业应考虑自身资源和能力，并选择与核心业务相互关联的领域进行多元化扩张。
2. 强化核心竞争力多元化发展战略并不意味着放弃原有的核心业务，而是通过激发创新和推动研发，进一步强化企业的核心竞争力。
企业应针对市场需求和竞争状况，投入更多的资源和精力，以保持行业领先地位。
3. 提升品牌价值多元化发展战略的另一个重要目标是提升品牌价值。
通过多元化发展，企业可以完善产品线，拓展市场份额，提高品牌的知名度和美誉度。
同时，企业应注重创新和品质控制，以确保产品和服务的持续优势，进一步提升品牌价值。
三、多元化发展战略规划的策略1. 市场调研和分析多元化发展需要基于全面的市场调研和分析。
企业应深入了解目标市场的需求和趋势，明确潜在的业务机会和威胁，并评估企业自身的资源和能力。
通过市场调研和分析，企业可以为多元化发展战略制定合理的规划和目标。
2. 优化资源配置多元化发展需要优化资源的配置。
企业应评估现有资源的利用效率和收益情况，并合理配置资源，以确保各个业务领域得到适当的支持和发展。
此外，企业还应考虑与外部合作伙伴的合作，共享资源和风险。
公司战略规划(麦肯锡文件)
3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
Datang010307BJ(GB)-PR1
– 合理立项
选
• 重点突出，集Байду номын сангаас • 充分利用外部
管理
IPR
• 高精尖前沿技术 – 项目管理
• “人无我有”
• 严格控制阶段
– 创新实用的文化
性成果
• 宽松的创新环境 • 严格控制上市
• 以市场需求为导 时间
向
• 挖掘项目间协
– 项目管理
同效应
• 严格的进程控制 – 成果导向
• 资源的合理配置 • 与营销销售队
方式逐步退出
• 有选择地发展几
项业务
业务2
业务1
重点扶持
• 集中最好的资
产设备
• 保证业务单元
的销售
• 优化人员配置
业务5 业务3
业务4
弱
强
大唐竞争力
获取回报
• 避免过多的追
加投资
• 获得短期现金
回报以支持重 点开发和重点 扶持的业务单 元
23
3.3. 价值定位
客
户
客户群1
群
价 值 定 位
产 品 和 服 务
• 以成果为导向
伍合作，确保
– 知识产权管理
满足客户需求
• 内部知识的积累 • 制造前期准备
与共享
• 易生产性
• 产权的有效保护
某著名多元化集团战略规划制定及实施报告课件
战略规划的必要性
适应市场需求
随着市场的不断变化，集团需要制定相应的战略规划来满足市场 需求，提高竞争力。
实现可持续发展
通过制定战略规划，集团可以明确发展方向和目标，实现可持续发 展。
提高企业核心竞争力
通过战略规划的制定和实施，可以提高企业的核心竞争力，实现长 期稳定的发展。
02
战略规划制定
战略目标设定
经营模式：XX
集团战略背景分析
01
02
03
国内外经济形势
分析当前国内外经济形势 ，包括宏观经济政策、产 业发展趋势等，揭示集团 面临的发展机遇和挑战。
行业竞争格局
分析行业内的主要竞争对 手、市场份额、产品差异 化等因素，明确集团在行 业中的竞争地位。
技术发展趋势
探讨当前及未来技术发展 趋势，包括创新技术、产 业升级等方面，为集团制 定战略提供依据。
长期目标
设定未来5-10年的发展目 标，包括收入、利润、市 场份额等关键指标。
短期目标
设定未来1-2年的阶段性目 标，为长期目标提供支撑 和实施路径。
目标分解
将长期和短期目标分解到 各个业务板块和职能部门 ，确保目标的一致性和可 操作性。
战略分析
宏观环境分析
对国内外经济、政策、社会、技 术等宏观环境因素进行深入分析
，识别机遇和挑战。
行业趋势分析
对所在行业的发展趋势、竞争格局 、市场容量等进行深入研究，了解 行业痛点和未来发展方向。
竞争对手分析
对主要竞争对手的战略、优势和劣 势进行全面分析，寻找自身的竞争 机会和合作空间。
战略规划方案制定
战略定位
根据宏观环境、行业趋势和竞 争对手分析的结果，明确自身 的战略定位和核心竞争优势。
麦肯锡战略分析框架分析报告
资产市值
+
增长价值
投资收支差额 ROIC〉WACC 投资总额
负债市值
投资收支差 额稳定性
11.01.2024
3
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化;并将其在资源提供者之间进行合 适的 可持续的分配
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
11.01.2024
13
• 公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： – 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同即客户 创造 传递并交流着一个卓越的价值方案
– 这种不同直接来自与客户与竞争者的能力差别 – 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别 • 第三个条件可能是最难达到的
11.01.2024
14
如何竞争：持久竞争优势的种类
结构性优势
竞争优势种类
良好声誉 业务系统优势
内在技能
对竞争者的 行为约束
竞争结构如：市场重点 规模经济 顾客结构如：地理上 转换壁垒 资源获得 政府影响如：管理 反垄断
声誉如：品牌 顾客习惯
优秀设计能力 某职能部门的优秀表现如：低成本生产 跨职能部门合作 跨职能部门能力如：服务 满足顾客需求 组织技能如：高效率的竞争 创新 适应性 相应的缺陷如：调拨能力 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力
11.01.2024
4
除了财富创造的其它目标
• 回避风险 – 总体风险回避 – 特殊风险回避
• 令人满意 – 足够好就行 – 最大可能危害最小化
• 非直接利益的目标 – 象征性的目标： • 市场份额 • 消费者满意度 • 销售量 – 组织利益： • 维持/创造就业 • 维持企业 • 国家福利
多元化经营战略方案实施
多元化经营战略方案实施多元化经营战略方案实施WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】多元化经营战略实施一、目标行业进入策略1.目标行业进入策略分析框架（1）通过进入障碍分析，了解必需的能力。
（2）通过剩余资源分析，了解现有的能力。
具体方法是：首先，逐一对某类型经营资源进行分析并分离；其次，在逐一分析基础上进行综合性的归纳。
企业进入目标行业经营的能力是多元化经营成败的关键性因素，这种能力取决于企业拥有的可转移的剩余经营资源和这些资源的转移效率，这个转移效率又取决于剩余资源的结构以及管理能力的水平。
（3）通过目标行业必需能力与企业现有能力的比较分析，寻找出能力差距。
通过进入障碍分析，我们了解到进入目标行业所需的“上桌赌本”；而通过剩余资源的转移性及转移效率，我们了解到企业进入目标行业所拥有的“实际赌本”，这两者均是企业目标行业进入策略的重要因素。
不仅如此，将上述两者进行比较分析，寻找出其中的差距，更是目标行业进入策略的关键因素。
这是因为，企业进入目标行业从事经营活动的成败并不单独取决于目标行业必需能力或企业现有能力，而是取决于这两者之间的差距。
（4）根据能力差距，确定进入目标行业的时机。
一般来说，目标行业的进入时机问题可以归结为能力差距是否适当的问题：如果差距适当的话，可以认为现在正是进入目标行业的时机；如果差距不适当的话，可以认为现在还不是进入目标行业的时机。
当确定了现在是否是进入目标行业的适当时机之后，接下来的工作就是根据情况分别采取不同的方案：（1）当现在不适合进入目标行业时，可再分为两种情况：一是进入战略准备期，二是放弃选定行业；（2）当现在正是进入目标行业的适当时机时，企业进入战略实施期。
2.目标行业进入策略的主要内容目标行业进入策略的主要内容至少应包括：（1）目标，即为什么进入该行业？战略性转移、战术性发展、追求范围效益、提高或获取核心能力、分散风险、追求成长。
制定可行的多元化战略计划
制定可行的多元化战略计划多元化战略计划是企业在发展过程中需要特别重视的一项任务。
它意味着企业需要在其现有的业务领域以外寻求新的市场机会，以谋求长期增长。
然而，由于多元化的途径和战略选择有很多，企业在制定多元化战略计划时需要深入思考和理性分析，以确保该计划的可行性和成功实施。
首先，制定多元化战略计划需要对企业自身的实力和资源进行充分评估。
企业需要分析其现有的产品或服务能力，了解其竞争力和市场份额，同时考虑其内部的资源配置和能力，包括人力、物流、技术和资金等方面。
这将有助于企业确定其能够承担的风险和投资水平，并为制定多元化战略计划奠定必要的基础。
其次，企业需要深入了解目标市场和竞争环境，以确定可行的多元化途径和战略方向。
企业需要收集和分析各种市场数据、趋势和需求预测，识别潜在的市场机会和优势。
同时还需要分析现有竞争格局和潜在的新竞争者，了解其优势和劣势，为制定多元化战略提供有力支持。
第三，企业需要根据其产品或服务的能力和市场需求，选择适合其发展的多元化途径。
一种途径是横向多元化，即扩展企业现有的业务领域，可以通过产品线扩充、业务领域拓展等方式实现。
另一种途径是纵向多元化，即扩展企业的供应链或价值链，可以通过向前或向后整合进行，比如收购供应商或客户，建立自己的销售网络等。
还有第三种途径是无关多元化，即将企业业务扩展到完全不同的领域，如金融、房地产等。
最后，企业需要制定明确的多元化战略方案和实施计划。
这包括确定多元化的时间表、目标市场、投资额度、关键资源和能力需求等方面，并为每个阶段建立清晰的监测和评估指标。
这样能够确保多元化战略计划能够有效实施和获得预期的增长效果。
值得注意的是，在制定多元化战略计划时需要保持战略的连续性和一致性。
企业需要将其多元化计划与其整体战略和核心价值观相结合，以确保所有战略的一致性和有效协同。
另外，该计划还需要与其核心住户产生积极的贡献，以确保多样性计划的长期成功。
总之，制定可行的多元化战略计划是企业在长期发展过程中需要特别重视的任务。
麦肯锡--以价值为导向的企业战略规划
股权成本
百分比
15%
15
15
-
X
举例说明
投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报
工业 金融 服务业
企Hale Waihona Puke 资本提供者 股东 国家，省级或地方政府 雇员 机构 私人投资者 债权人 银行 机构
愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会
但期望获得与投资成本相等或大于其它投资机会的回报
中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元
资料来源： 年度报告；麦肯锡分析
1993
1994
1995
年递增率=35%
净利润 人民币亿元
1993
1994
1995
年递增率=26%
举例说明
… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
不能提供财务业绩方面的信息 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值
研讨会的内容
战略规划与价值管理的关系 战略规划的要素 战略规划的主要工具
研讨会的内容
战略规划与价值管理的关系 基本概念 从现有业务中创造价值 从新业务中创造价值 战略规划的要素 战略规划的主要工具
战略规划与公司价值创造密切相关
在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值） 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个中的哪一个，结果都相同）最大化 股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计 期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值
麦肯锡商业计划书
麦肯锡商业计划书商业计划书麦肯锡（McKinsey）是全球顶尖的管理咨询公司之一，成立于1926年，总部位于美国纽约。
麦肯锡拥有专业的顾问团队，为各行业的企业提供战略咨询、运营优化、组织变革、市场营销等方面的服务。
本商业计划书旨在提出一个创业项目，以满足市场的需求，并在发展中实现持续增长。
一、项目概述本项目旨在提供一站式企业管理解决方案，帮助中小企业提高运营效率、降低成本、提升竞争力。
我们将通过整合多种管理咨询服务，为企业提供战略规划、运营优化、组织架构、市场营销等一系列解决方案。
二、市场分析中小企业在全球范围内占据绝大部分比例，其中中国中小企业数量庞大，但相对而言管理水平较低。
随着经济发展，中小企业对于管理咨询服务的需求也在逐渐增长。
然而，目前市场上的管理咨询公司大多由国际巨头占据，相对而言较为昂贵，且服务范围较为单一。
三、竞争优势1.专业团队：我们拥有由经验丰富的管理咨询顾问组成的团队，能够提供高质量的解决方案。
2.定制化服务：我们将根据客户的实际需求，提供具体而有效的解决方案，帮助客户实现可持续发展。
3.价格优势：相比国际巨头，我们的价格相对较低，能够为中小企业提供更经济实惠的解决方案。
四、市场推广1.线上推广：通过建立专业网站、社交媒体宣传、网络广告等方式，提高知名度，并吸引目标客户。
2.线下推广：参加行业展览会、行业论坛等活动，与客户直接交流，并展示我们的专业服务。
3.口碑营销：通过与客户的合作案例，获取客户对我们的认可与好评，提高口碑。
五、财务规划在初始阶段，我们预计需要投入一定的资金用于开展市场推广、人员招聘、办公设备等方面的费用。
在业务发展初期，我们将主要通过提供高质量的服务吸引客户，并逐渐积累口碑和市场份额。
六、风险分析1.市场竞争压力：目前管理咨询行业竞争激烈，面临国际巨头和其他国内公司的竞争压力，需要有明确的竞争策略和差异化服务。
2.项目推广周期较长：中小企业在选择管理咨询服务时往往持谨慎态度，需要付出一定时间和精力来建立市场信任。
麦肯锡市场研究报告(二)(2024)
引言：本文是关于麦肯锡市场研究报告的第二部分，旨在深入分析和评估当前市场的趋势和发展。
通过大量的数据分析和市场调研，我们将为您提供一个全面而详细的市场情报和洞察，以帮助您更好地了解行业动向并制定相应的商业策略。
概述：本报告分析了麦肯锡公司近期市场研究的结果，并呈现了当前市场的情况和发展趋势。
我们将介绍市场规模和增长率，然后深入研究市场的竞争格局和主要参与者。
接下来，我们将探讨市场的驱动因素和潜在机会，然后对市场的风险和挑战进行分析。
我们将总结报告的主要发现，并提出一些建议供您参考。
正文内容：1.市场规模和增长率1.1行业概述1.1.1行业定义和分类1.1.2市场规模和增长趋势1.2市场细分1.2.1市场细分方法和准则1.2.2各细分市场规模和增长率对比分析2.市场竞争格局和主要参与者2.1市场竞争格局2.1.1市场集中度和竞争程度2.1.2入口壁垒和市场前景2.2主要参与者2.2.1企业介绍和背景2.2.2公司定位和市场份额比较3.市场驱动因素和潜在机会3.1行业发展驱动因素3.1.1政策和法规影响3.1.2技术创新和市场需求变化3.2潜在机会3.2.1市场发展趋势和机遇3.2.2新兴市场和增长领域4.市场风险和挑战4.1竞争风险4.1.1竞争对手的策略和行动4.1.2新进入者和替代品的威胁4.2市场挑战4.2.1市场准入障碍和成本压力4.2.2需求波动和供应链不稳定5.总结和建议5.1主要发现总结5.1.1市场规模和增长趋势5.1.2竞争格局和参与者分析5.1.3驱动因素、机会和挑战概述5.2建议和商业策略5.2.1市场定位和差异化战略5.2.2投资和增长机会评估结论：通过对麦肯锡市场研究的深入分析和评估，本报告提供了全面而专业的市场情报和洞察。
市场规模和增长率、竞争格局和主要参与者、驱动因素和机会、市场风险和挑战等方面都得到了详细的阐述。
总结部分提出了基于报告发现的建议和商业策略，供您参考和实施。
麦肯锡跨国公司案例分析与报告
创新是把技术变成钱，发明是把钱变成技术。
——联想集团总裁柳传志“红杏闹春”还是“山雨欲来”——跨国公司在中国的研发机构素描1998年11月5日，微软公司宣布，微软中国研究院在北京正式成立。
一石激起千层浪，这一新闻立即成为中国信息产业内外关注的焦点。
其实，这不过是冰山之一角。
早在1995年，上海贝尔实验室、IBM中国研究中心就已经在中国成立，从而掀起了以世界500强为代表的世界知名跨国公司在华R&D投资热潮，ＳＵＮ、宝洁、杜邦、联合利华、诺基亚、爱立信、摩托罗拉、日立、松下、诺和诺得、罗克威尔等世界知名跨国公司相继在中国设立研究机构或实验室，而微软中国研究院和Intel中国研究中心的设立更是将这一热潮推向了顶峰。
瓜熟蒂落1997年的东亚金融危机，使这一地区的经济陷入了无底深渊，人们在反思以日本和亚洲四小龙为典型的东亚经济模式的同时，不禁将目光投向了美国，人们豁然发现：美国经济自1990年第四季度起，已经连续7年保持低通货膨胀、低失业、高经济增长的势头。
就在世人都在研究美国“新经济”之谜的时候，美国总统克林顿的一番话让人茅塞顿开：这一切都来源于美国在发展“以知识为基础的经济”方面所做的努力。
“以知识为基础的经济”（knewledge-based economy），简称知识经济，在知识经济下，R&D作为生产知识和将新知识转化为生产力的重要经济活动，已经成为知识经济的核心。
为了建造知识经济的大厦，使自己在知识社会中更有“底气”，各国政府纷纷提出各种政策，抛出种种计划，竭力提高本国的R&D能力，企业特别是大型企业也不惜花重金投资于R&D。
据统计，世界500家最大跨国公司每年用于R&D的投资支出，占其销售额的比例平均在10%以上。
与此同时，各国政府、企业、个人之间的R&D国际合作也如火如荼：美国和俄罗斯在空间探索方面开展了最强者之间的合作；德国西门子与日本东芝、美国IBＭ联合开发256兆位芯片；日本和美国在REＥＬ WORLD ＣＯＭPUTINＧ （RWC）项目中达成协议，允许两国政府的实验室交换光电技术方面的最新发现；中国政府经过不断努力，终于使欧盟同意将投入达150亿美元的研究与技术开发计划对中国全面开放；中国和俄罗斯也成立了“中俄高技术中心”，积极加强在高科技领域的合作。
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•战略规划内容
•市场环境分析
•内部竞争力分 析
•财务预 测
• 战略制订 •组织结 构及能 力
•基于价值链的业务模型
•“SWOT”分析
路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
•15
对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论
1. 决定供应商力量大小的主要因
素
• 所供应货品/服务的差别程度 • 供应商变更成本 • 是否存在替代品 • 供应商的市场份额 • 采购量对于供应商是否重要 • 该供应货品/服务占总成本的比
，哪个地域竞争
• 如何竞争
–价值定位 –竞争优势来源
• 相关增长机遇
•12
公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管 理中的角色
•决定因素 •决策的 •重要性 /风险/时 间限制 •机构成 熟度 •业务业 绩 •行业动 态
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•经营
•战略计 划 •战略指 导方针 •财务
• 战略规划作为每年规划、经营/预算
程序的起点，必须制度化、严格执行
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以
对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，并充分考虑外部因素对公司的威胁
及机会，制订相应的战略
• 战略质询会作为公司每年最重要的管
理会议之一，由总裁及高层领导对各
业务单元的战略进行质询
• 建立必要的制度，培养相应的
路漫漫其修度为周期制定/审查
•相关高层会议
•示例
•一月 •二月 •三月 •四月 •五月 •六月 •七月 •八月 •九月 •十月 •十一月•十二月
•年度计划执行
•••公制总•方司订体向总公战部司略••业制•战务 订略单发元展•••质修战询改略/
•公司下 •业务单元•修正/批 •达期望 •制订 •准业务 •业绩指 •计划 •单元
•重新评 •质询、形 价公司发 成初步战略
展宏图 方向及目标
•总部战略 规划部门
•进行状况分 •解决部分 析；发现公司 战略问题
战略新问题
•在总裁领导下 提出公司战略方
向及目标；汇总 、收集中心负责
人意见
•质询会
•向各中心 下达公司战 略规划期望 及原则；建 议各中心应 特别关注和 解决的议题
•
•为中心的 战略规划提
、审核、批准业务单元战 • Bank
略
One
• 每季度进行财务及营运审 • 百事
•4、金融控 股式
•3• 核 提供战略方向并修正业务
单位自行建立的战略
• 每季度审核财务及营运成
• 惠普 • 三星 • 迪斯尼
•独立的 •共享 •共享 •同一业 果
技术 业务系 务系统
•相互关联/整合统程度
•4• 几乎不参与业务单元战略 • TE
麦肯锡某著名多元化集 团战略规划制定及实施
报告
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月10日星期五
研讨会的内容
• 制定强有力的公司战略规划 • 通过经营计划/预算和业绩管理流程来保证战略的实施 • 确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现
路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
•2
制定强有力的公司 战略规划
•业务单元 •业务单元 •业务单元
•由下至上
• 各业务单元将业务
单元规划输入至中 心的整体战略规划 ，并接受经营中心 的审核
• 各经营中心将各中
心规划向最高领导 层汇报，接受指导 和审查
• 最高领导层根据公
司战略目标审核各 经营中心的战略， 确保各经营中心战 略与公司总体战略 目标一致
路漫漫其修远兮,
•3. 买家
3. 决定买方力量大小的主要因素
• 讨价还价能力
– 相对市场份额 – 数量 – 转换成本 – 信息 – 竖向一体化的能力 – 替代产品
• 价格敏感性
– 采购总量 – 产品差异性 – 品牌 – 对质量感受的影响 – 买方的利润 – 决策者的动机
•16
SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起 来
标及公司总体战略规
划
• 向最高领导层提供对
业务中心和业务部战
略的分析意见
• 形成公司战略计划
•商品/经营 中心
• 总结前期中心级业绩
完成情况
• 深入调查业务相关的
新的战略机遇/挑战
• 制定中心战略目标 • 积极参与管理业务部
• 确保战略规划过程按 战略的制定
照计划进行
• 对初步的业务部战略
提出修改要求
指标完成情况
步的战略方向及目标 行深入分析
• 发现公司战略新问题
•总部战略 规划部门
• 为最高领导层提供分
析支持，衡量业绩表 现，新的战略机遇和 挑战分析
• 为最高领导层提供分 • 提供战略模板
析支持，提出战略方 • 向业务部提供指导和
向及目标
帮助
• 审核各业务中心和业
务部的战略规划
• 决定各级最终战略目
从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战
可用来作内部能力评 价和竞争分析
路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
•17
基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素
•价值定位
•价值交付系统
•选择价值
•提供价值
•宣传价值
•理解价值 需求
•选定目标
•决定利益 /价格比
•产品和工 艺流程设计
•对付威胁
• 机会/挑战 • 供与求各将如何变化？ • 行业各环节的经济效益
将如何变化 • 造成行业剧变额潜在契
机有那些？ • 竞争对手将有什么举动
？
• 优势/弱点
•发挥优势
• 公司靠什么资产/能 力来保持与加强目 前的竞争地位？
• 削弱公司竞争力的 资产/能力有那些？
•化工公司
•利用机会
•弥补弱点
吾将上下而求索
•11
各层次战略计划的侧重点各不相同
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•公司
• 远景目标 • 长期/财务目标 • 业务群及业务单元组合 • 投资分配 • 大型发展机遇
•经营中心 •业务单元
• 业务单元组合 • 投资分配 • 相关增长机遇 • 创造和利用协同效应
• 发展何种产品，在哪个市场
至中心的整体战略规 划
•参与质询会议，陈 述本商品业务部之 战略规划
•9
战略规划所涉及职能的角色和关键责任
•战略议题分析及解决
•公司总部制定/确认 •中心/业务部制定部 •质询/批准/公布战
公司战略
门发展战略
略规划
•公司最高 • 审核前期业绩及战略 • 形成当期公司总部初 • 指导业务部对战略进
领导层
•CEO和最高领 导层的指导
•业务群和业务 单元规划
• 主要是一个讨论过程，而非是一个文件传
达和批阅的过程
• 迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责
的业务前景和竞争态势
• 把最高领导层的注意力集中到经营层面
• 为公司迎接挑战和机遇做好准备
路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
•6
战略规划程序的目的和原则
目的
由上至下
• 公司总部首先制定
整个公司的未来战 略方向及长远目标
• 公司总部将整体战
略目标根据战略优 先顺序分解到各个 经营中心
• 公司将分解目标传
达给各经营中心， 由各经营中心根据 规划制定中心的战 略
• 经营中心再将战略
分解到各业务单元 ，由各业务单元制 定本单元战略规划
•公司最高领导层 •经营中心
的需要
•3. 总部质询/ 批准商品/经 营中心战略 规划
•2. 中心/ 业务部制 定部门战 略
•1. 公司总部 制定/确认公司 战略
•战略 议题分 析及解 决
•主要内容 (以商品/经营中心规划为例) 1. 商品/经营中心发展宏图及
三年战略目标概述 2. 宏观经济环境及行业发展
分析，及对商品/经营中心 的影响分析 •3. 本商品/经营中心现状分 析 4. 公司面临的主要竞争对手 分析 (国内外竞争者) •5. 本公司三年战略(方案) •6. 公司三年财务目标预测 7. 配合公司战略的主要资源 需求预测 8. 和前一年战略规划的差异 及总结
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•4. 替代产品
4. 决定替代威胁性的主要因素
• 替代品的价格 • 转换成本 • 买家对替代品的接受程度
2. 决定进入壁垒强弱的主要因素
• 规模经济 • 技术专长的多少 • 品牌的强弱 • 顾客转变成本 • 是否资本密集 • 获得分销渠道的难易 • 成本优势的坚固程度 • 现有厂家的行为特点
•标 •和预算 •计划
•人力资源 •计划
•战略质询会
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吾将上下而求索
•8
战略规划程序流程
•战略会议/质询 会
•战略议题分析及解决
•公司总部初步形成/确 •中心/业务部制定部
认战略方向及目标
门发展战略
•质询/批准/公布战 略规划
•公司最高 •发现、关注新问题；
领导层
组织特别战略工作小
组深入调查或解决
• 制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财
务目标及资源需求预测
• 公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向
•原则
• 战略规划是公司发展宏图的体
现及细化，是对将来的展望
• 公司总裁及商品/经营中心负责
人“拥有”各自的战略规划
•典型活
•范
•1• 下达细动致的战略方向与目 例• 联合利华
标，审批业务单元战略 • 沃尔玛