原创 “大我”成就卓越领导

什么是造就卓越领导的核心密码？无数的管理者、企业家和学者都关心这个问题，并且给出了自己的答案：品格，技巧，魅力，业绩等等。如果我们对其加以梳理和分析，会发现种种答案或明或暗都隐含着一个关键要素：领导者个人的价值观。日本“经营之圣”稻盛和夫强调：“（当领导）最重要的是要改变人心，而不是别的。”“心”所在乎的，正是“价值观”。在近年来的企业实践中，领导者个人的价值观也日益为人们所重视。那么价值观究竟是什么？什么样的价值观成就卓越领导者呢？

价值观决定领导品质

美国著名社会心理学家罗克奇指出，价值观反映的是一个人的向往、爱好、兴趣、选择、责任和道德义务等，是一个人评价这些行为的好坏、对错，以及对事物意义大小的分级或分类的标准。著名社会学家帕森斯认为，一个人的价值观渗透于其所从事的活动及其成果之中，影响并制约着人“做什么”和“怎么做”。价值观存在于一切行为方式的深层和背后，人的态度和行动不过是价值观的外在表现。

管理学研究更加彰显出价值观在企业管理中的作用。由沃顿商学院罗伯特•豪斯教授发起、多达61个国家和地区参与、历时长达10年的全球领导与组织行为有效性研究发现，全球公认的有效领导方式是基于价值观的领导(Value-based Leadership)。这样的领导者有着超越自我的价值观，并能清晰地向下属传递，同时按这些价值观行事。因为领导的价值观代表了大家的利益，也因为领导以身作则、言行一致，所以员工们会乐意接受，并主动将其内化成为自己的价值观。一旦领导者的价值观被大家认可并内化成自己的价值观，这些价值观就成了企业的核心价值观。因此，领导者

的价值观是企业价值观的基础并且是企业价值观得以强化的原因，员工接受并认可领导者和企业的价值观，企业就不再单纯是他们挣钱的场所，而是他们能够通过努力实现自我价值、成长发展的职业平台。

虔诚的圣公会教徒、IBM的创立者老沃森把IBM建立成世界上最伟大公司之一的内心动力，就是要证明他是一位正直的商人，证明正直可以赚钱，证明诚实品质与创造财富不相矛盾，这便是老沃森的价值观。基于此，老沃森为IBM塑造出了“精益求精、尊重个人、高品质的客户服务”的企业价值观。在当时，这三条信念虽然并未写成文字，正式确立为IBM的核心价值观，但老沃森个人的身体力行，以及公司的工资待遇和福利制度、管理制度、员工的教育制度和培训计划、营销以及客户支持，使这些价值观渗透于IBM的各个层面，成了IBM文化的基因，每一个员工从进入IBM的那天起，就受到这些价值观的影响。随着时代的变迁，表达这些价值观的具体词汇有所变化，但其核心内涵始终没有变化。

价值观本身是中性的词汇，并不包含价值判断，没有好坏优劣之分。但具有不同价值取向的领导者会呈现出不同的态度和行为，比如，强调博爱和仁慈的领导者常做出有利于他人的行为；强调权力的领导者喜欢他人服从自己的观点，常基于财富、地位来选择朋友和建立关系；强调成就的领导者会做出很多承诺；强调享乐的领导者会尽情享受放松和休闲；强调激情的领导者喜欢做一些刺激冒险的事情，喜欢接受挑战，不愿意墨守成规、随波逐流；强调传统的领导者坚持一些传统的理念，低调、谦虚，但同时又期待着下属的尊重与服从；强调安全的领导者则不太愿意涉足陌生领域，对于尝试新事物小心翼翼。因此可以说，价值观本身并不是一种品质，但转化为这些具体的态度与行为后，却能反映出领导者的品质。在我们看来，高尚的领导品质源于崇高的价值观。

卓越领导超越自我

与领导直接相关的价值观，可划分为超越自我和成就自我两类。前者即中国人所说的“大我”的价值观，强调他人的幸福感、平等性高于个人的利益，这样的人强调正义、道义，考虑企业的问题时会兼顾整个社会、国家乃至人类的利益；后者即“小我”的价值观，强调个人的成功、幸福感，往往将领导的过程看作是追求个人的人生目标、实现自我价值的途径。

我们在一项研究中访问了42家大型企业的CEO，给被访领导46张卡片，每一张卡片上印着一个价值观条目，请他们按照重要性排序将46张卡放入不同的类别。然后问他两个问题：你认为领导的任务是什么？你的人生目标是什么？成就自我价值观偏高的CEO认为领导的目的、功能是提供最好的产品服务，发展员工最好的才能是对员工或者对产品、对顾客的一种照顾，所折射的目标是自己个人的成功跟幸福；超越自我价值观偏高的CEO认为，领导的目的、功能是对社会、企业、员工负责。前一类CEO提到发展员工最好的才能，但并未指明为谁。而超越自我价值观偏高的CEO则明确指出，发展员工最好的才能，既是为了企业的成功，也是为了员工个人的成功，即平衡企业的成功跟员工的成功。他们追求的是正直、社会公平，还有照顾他人、回报社会。

作为个人，成就自我、实现自我价值无可厚非。但是，要成为卓越领导，则必须具有超越自我、利他导向的价值观。

有效激励员工

当领导，顾名思义，就是要想方设法让下属为所定的目标尽可能地去把工作做细、做好。要有效地激励员工，最大限度地调动下属的积极性，最好的方法莫过于“攻心”。纵观所有持续成功的企业，无论在哪个行业，都有一个共通的方面：领导用崇高的价值观、令人向往的愿景，去激励下属；身体力行，用自己的行动赢得下属的信任和尊重；同时依靠企业的政策、条规、去奖励、引导员工为愿景的实现奋斗。有这样的领导，企业的下属能够把自身的价值和企业追求的目标视为一体，自觉自愿地为实现组织目标出力。

我们的研究表明，当CEO的价值观是“超越自我型”的时候，即使他展现出不利于下属组织承诺和信任的交易型领导行为，如强调任务、独裁决策，也依然能够获得下属的理解和认可。而当CEO的价值观是“成就自我型”的时候，即使他努力展现出变革型领导行为，比如展望愿景、沟通使命，对提升下属士气和信任的作用也很有限，有时甚至会因为“言行不一”而产生副作用。

CEO具有超越自我的价值观，并展现出变革型领导行为，其下属中层经理组织忠诚度相当高。忠诚度能从某个侧面反映出领导对下属激励作用的大

小，而中层经理对企业是很宝贵的资源，CEO对中层经理的影响力不是直接的，假如有影响，就表明这一影响力巨大。

基业长青

一个领导者的价值观能够影响企业的核心价值观，从而影响着企业的长远发展方向。在某些特定的情景下，尤其是短时间里，追求实现自我的领导者也能领导企业取得优秀的成绩，但在那些卓越的，又能基业长青的企业里，更常见的是“大我型”领导者。

大家熟悉的美国哥伦比亚电影公司的哈利•科恩，是好莱坞同时得到总裁和制片人头衔的第一人，由于科恩的精明强干，哥伦比亚公司成立仅十余年，就迅速成长为美国电影业的八家大公司之一。科恩有着明显的“成就自我型”价值观，他最关心的是成为电影大亨，在好莱坞发挥庞大的个人力