房地产市场的客户细分.

万科的客户细分策略
万科细分客户的特征及需求
同一经济水平范围内，同类客户需求具有趋同性，因此剔出经 济因素对区域选择的影响，将客户按家庭生命周期进行细分，万 科目标客群分为以下几类：年轻家庭、小小太阳、小太阳、后小 太阳、空巢家庭、以及社会成功人士等。
万科的市场细分首先是为市场定位和产品定位服务的。万科 在拿地前已经把这个地块对应的市场找到，客群定好，然后在套 上万科相应成熟的产品或进行产品创新，拿好地之后，就是方案 的再次论证，紧锣密鼓的动工和后期推广、营销，实现工业化生 产。
万科与PULTE HOMES
作为行业领跑者，当其他地产公司都还在谈如何融资、如何拿地，忙 着“一亩三分地”的时候。万科已坐在田耕边上思索企业、行业的未 来，探头去看美国的“天地”了。 Pulte Homes这个优秀的美国房地 产开发商无意中闯入万科的视野，立即引起万科的极大关注。同样是 上市公司，股权结构相似， Pulte最大股东持股比例17%，万科最大 股东持股比例15%； Pulte在美国45个城市有业务发展，业务分散， 也与万科相似； Pulte有在全美创造的53年不亏损纪录，这正是万科 的目标。
Homes公司的业务 仍然完全专注于民用往宅。 Pulte公司为何专注住宅产业？
在美国，民用住宅意味着可以立刻回款，商业建筑的资金收回则需 要不同的周期；而且在美国，住宅、商业建筑的融资方式不同，同 一家公司难以兼顾；公司有能力建造并不等于要去建造，因为商业 房地产公司破产率更高，风险更大。
Pulte 公司战略分析
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房地产市场的客户细分
成员：11、12、24、27、28、38、40
Pulte（普尔特）公司简介
Pulte Homes公司成立于1956年，是 美国四大房地产公司之一。2005年 进入财富400大公司之列，也是福布 斯“美国管理最佳企业”之一。
Pulte Homes公司过去50年里累计 建筑了33万套住房，客户市场地域 遍及美国大陆本土、阿根廷、墨西 哥、波多黎各，总计44个，年销售 额高达90.5亿美元，拥有42.94亿 美元土地储备。
Lennar公司的使命：为人们建造一个更好 的家，让人们能够在这个家里享受他们生 命中最值得眷恋的时光。
http://www.lennar.com/
Lennar（莱纳）公司简介
企业文化
“关怀”和“沟通”的企业文化
公司建立之初，Leonard Miller和 合伙人Arnold P. Rosen就奠定了 公司的文化基调：对人的关怀。两 人把一生都献给了社会公益事业。
简单而一致的管理系统
管理系统是Lennar公司在全国扩张 并取得优秀业绩的保证。Lennar公 司优秀的内部管理能力突出地体现 在流程管理和业务管理两个方面。
美国莱纳房屋公司
Lennar（莱纳）客户细分策略分析
莱纳公司根据消费者的购买决策过程，把客户分成了两个大类，15个 不同的小类。
一类客户喜欢购房过程的自我主导型，喜欢自己设计自己的住房，所以 莱纳公司让消费者参与住房的设计过程，通过标准化的模块设计，让消 费者像搭积木一样，定制化自己的住房，这一类叫作设计工作室。
科学的客户细分，系列标准化产品，跨地域扩张，这是一组漂 亮的组合拳。
Lennar（莱纳）公司简介
创建于1954年，位于美国佛罗里达州迈阿 密的Lennar公司，是美国四大顶级住屋建 筑开发商。公司于1971年在纽约上市，总 资产逾67亿美元。
Lennar公司是唯一一家三次被专业的建筑 商杂志评为年度优秀建筑商的公司，多次 荣获全国性的建筑设计大奖，是全美最佳 的前20名退休人口社区建筑开发商。
2003年，万科开始将Pulte Homes确立为其新标杆。
万科的产业化，是从工程结构上开始细分，即做到了Pulte Homes 前期分包的经营模型，提高了效率，降低了成本，并且万科还在地 域分散化经营中正逐步与Pulte Homes媲美。但是更重要的是针对 不同客户的经营模块化，万科还应该多向Pulte Homes取经。
万科的客户细分策略
2005年以“颠覆、引领、共生”为理念 确立了万科新的十年发展战略，也是万科 由关注产品转向关注客户的开始。 万科将美国著名房地产企业——Pulte Homes作为自己的学习标杆，该企业作为美 国住宅开发的领头羊，注重从客户的生命 周期和支付能力对客户进行明确的细分。 正是基于此，万科开始从客户的收入、生 命周期、以及价值取向进行多维度细分。
客户细分必须能够为运营流程提供指导。任何客户细分的结论， 如果不能帮助改善运营流程以提供更好的产品和服务满足客户价值， 就没有任何意义。
Lennar 双营销客户细分模式，两种模式的竞争一方面提高了双方的竞
争力和产品品质，另一方面也提高了莱纳在当地的土地利用率。
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万科公司简介
成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发 企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳， 至2009年，已在20多个城市设立分公司。
企业理念： 建筑为了生命 建筑延拓生命 建筑充满生命
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ科公司简介
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场 获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透 明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资 者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公 司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企 业”称号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受 尊敬企业”。
借鉴：
Pulte Homes客户细分之道 细分标准一定是从客户出发，而不是从产品出发。要选择能够
反映客户价值的因素来衡量和区分不同客户的需求。 对不同客户一定要真正做到区别对待。Pulte Homes虽然实行
“通吃”战略，但它抓住了一个重点，即活跃老年人群体。而且在 不同的区域，它会根据严格的市场调查推出针对性的产品。
作为美国最优秀的房地产公司，普尔特依靠独特的客户细分 方法赢得了市场的认同。其客户细分有三大亮点： 1、基于价值进行科学的客户细分。 2、基于战略确立广泛的客户定位。 3、将客户细分与精细化的运营流程紧密连接。
11类客户细分，仿佛11枚精确制导导弹，分别指向11个不同的 细分市场，让Pulte Homes公司接触更多的买家，明确了不同的客 户价值定位，开发出不同定位的产品，同时精确的客户细分帮助 公司在不同的地区寻找市场机会，保证了公司在不同的地域市场 上进行准确的市场定位，支撑了有效的地域扩张。
同时，Pulte Homes公司还经营地 产金融服务、建筑材料生产、物业 服务业务。
Pulte 公司战略分析
很多国家的房地产公司将Pulte Homes公司作为自己的追赶目标。而 Pulte Homes公司取得如此成就，与 Pulte Homes公司独特的客户理念息息 相关。
Pulte Homes地产国际公司前任 主席Mr.John 说过：“如果有什么成 功信条，按重要性排列应是：客户— ——社会———企业，如果开发商充 分考虑客户需求，则会很好地满足社 会需求，在这两点得以满足后，事业 发展则顺理成章，不用担心赚不到 钱。”
另外一类客户群是，消费者不喜欢繁杂的房屋的设计过程，喜欢能够购 买一个完全设计好了的，但是有满足自己一般性需求的住房。莱纳公司 为这些客户群设计了不同的住房，叫作应有尽有。
Lennar（莱纳）客户细分策略分析
莱纳：双营销客户细分模式，一直通过标准化和定制化的结 合来实现市场细分的多元化。
“应有尽有”系列产品由莱纳下属 的 6 个建筑商进行管理，“设计工 作室”则由另外 10 个建筑商管理。 在双营销策略覆盖的社区内，两个 模式并存、独立并且高效率地运作， 同时也是面对面、一对一地进行良 性竞争。两种模式的竞争一方面提 高了双方的竞争力和产品品质，另 一方面也提高了莱纳在当地的土地 利用率。
第二是质量与客户
Pulte Homes公司50年来，所有的成功都建立于一个不变的理 念———选择在最合适的地方建最好的房子，保证客户体验价值。
经过长期的客户跟踪和研究，普尔特发现，影响客户需求有两个最 关键的因素：一是客户的生命周期（生命阶段），二是客户的支付 能力。这两个因素基本上可以解释大部分的住房购买行为。
Pulte 公司战略分析
Pulte Homes公司从20世纪50年代成立，到今天成为美国地产领袖， 经历过种种变化，但有两点是Pulte公司始终如一坚持的：
第一是专业化
Pulte Homes刚成立的时候，业务主要集中在底特律郊区修建居 民住房和部分商业用房。20世纪50年代末，公司进行业务收缩：停 止商用住宅建设业务，专注于居民住宅建设业务。时至今日，Pulte
王石
万科的客户细分策略
客户细分及产品分类表：
客户分层 青年置业
提供产品 标准化、专业化产品
实用居住空间
城市中坚 高端精英
精细化、专业化 精细化、客制化
产品描述
三大标杆、八大系 统
空间合理，板块齐 全
全方位住宅选择
多类型别墅
万科对客户进行全生命周期的细分，主要是通过家庭生命周期、价 值观、支付能力三个纬度１１个类别完成的，其目的是希望能够在 丰富产品线的同时，服务于更多的人群。为了更好的配合产业化进 程的开展，产品一定要保证具有鲜明的特质，以便于客户的清晰分 类。
用客户生命周期和支付能力这样两个维度来对客户进行细分， 将客户分为11种：
第一大类是以个人为单位的客户，包括：首次置业者、常 年工作流动人士、大龄单身贵族、活跃长者。
第二类是以家庭为单位的客户，包括：单人工作丁克家 庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成 熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭。
Pulte（普尔特）客户细分策略
Pulte Homes公司以这两个因素为坐标，建立了“生命周期与支付 能力矩阵”，梳理清了两大类客户群及11类细分客户群。
这个细分基本上涵盖了有能力购房的大部分客户，而且这些客户群 分别处在不同的人生阶段，相互间的区隔是非常清楚的。这些客户 信息对普尔特的制订业务策略、产品策略的重要性不言而喻。
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