成就导向(ppt文档可编辑修改)
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团队领导理论ppt课件
民主型领导：权力集中群体 之中。领导者是以理服人、 以身作则的领导人。
放任型领导：工作事先无布 置，事后无检查，权力完全 给予个人，毫无规章制度
放任式的领导方式工作效率最 低，只能达到组织成员的社交 目标，但完不成工作目标。
专制式的领导方式虽然通过严 格管理能够达到目标，但组织 成员没有责任感，情绪消极， 士气低落。
2021精选ppt
33
（1）菲德勒的权变模型
有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配： 一是与下属发生相互作用的领导者风格 二是领导者能够控制和影响情境的程度
2021共事者问卷 (LPC) 关系取向型 高LPC -能以相对积极的词汇来描述最难共事者 任务取向型 低 LPC -对最难共事者都用贬义词描述
30
小案例
早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政
府电话，通知企业开展冬季 消防检查；10分钟后老杜
打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，
老杜接到 库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个
洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给
市公安局请他们改善本地治安情况……。整个上午老杜
表性的中间状态的领导方式； 有效的领导方式取决于领导者、下属和情境。
2021精选ppt
22
以领导为中心
以下级为中心
领导者运用的职权
下级享有的自由度
领领领领导导领领领导导者者导导导者者提自者属者者对发出集围行提建允提部表临体内决出议许出属其时共自疑策限再下问“意决同由问并制做属题推见策决行予条决在销并接策动接以件策允”征受受宣要许其 求修部布求范决有改策无意见
87654321 不随和的
乐于助人的 87654321 使人泄气的
热情的
放任型领导：工作事先无布 置，事后无检查，权力完全 给予个人，毫无规章制度
放任式的领导方式工作效率最 低，只能达到组织成员的社交 目标，但完不成工作目标。
专制式的领导方式虽然通过严 格管理能够达到目标，但组织 成员没有责任感，情绪消极， 士气低落。
2021精选ppt
33
（1）菲德勒的权变模型
有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配： 一是与下属发生相互作用的领导者风格 二是领导者能够控制和影响情境的程度
2021共事者问卷 (LPC) 关系取向型 高LPC -能以相对积极的词汇来描述最难共事者 任务取向型 低 LPC -对最难共事者都用贬义词描述
30
小案例
早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政
府电话，通知企业开展冬季 消防检查；10分钟后老杜
打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，
老杜接到 库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个
洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给
市公安局请他们改善本地治安情况……。整个上午老杜
表性的中间状态的领导方式； 有效的领导方式取决于领导者、下属和情境。
2021精选ppt
22
以领导为中心
以下级为中心
领导者运用的职权
下级享有的自由度
领领领领导导领领领导导者者导导导者者提自者属者者对发出集围行提建允提部表临体内决出议许出属其时共自疑策限再下问“意决同由问并制做属题推见策决行予条决在销并接策动接以件策允”征受受宣要许其 求修部布求范决有改策无意见
87654321 不随和的
乐于助人的 87654321 使人泄气的
热情的
以结果为导向PPT课件
站在结果的角度思考问题 并对结果负责
任务≠结果
15 领导力论坛--以结果为导向
16 领导力论坛--以结果为导向
我挖坑了，但没有水， 我干完活了，没我事了
➢ 完成任务是对过程负责 ➢ 收获结果是对目标负责 ➢ 完成任务不等于拿到结果
任务：挖井 结果：挖到水
任务≠结果
17 领导力论坛--以结果为导向
两人都对职责（流程）负责
但是没人对结果负责 职责≠结果
18 领导力论坛--以结果为导向
➢ 职责是对工作范围和边界的抽象概括。 ➢ 没有结果意识，职责就是一纸空文。 ➢ 我们都在讲follow-up，但其实正在需要的是
Follow-Through
两人都对职责（流程）负责
但是没人对结果负责 职责≠结果
今年十一期间，老板王富贵要和十个业务员去青岛参加一个展会。 每逢节日，铁路客运就会非常紧张，如青岛这样的旅游目的地更是如此。开始预 售车票的第一天，王富贵就派张文革去火车站买票，并交代好事由，人数等。过 了很久张文革满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个 小时，可是窗口所有这里到青岛的票都卖完了，没办法，我就回来了。” 老板王富贵非常生气，说他这不会办 事，这点小事都办不好。张文革感到 很委屈，心想我辛苦了一早上，确实 没有票了，为什么还怨我啊？
Specific 具体的
Measureable 可衡量的
Achievable 可达成的
Results-Oriented 以结果为导向的
Time-Bound 有时间限制的
8 领导力论坛--以结果为导向
S M A R T
9 领导力论坛--以结果为导向
计划的制定是为了完成具体的目标，而根据目标的时间跨度 和范围不同，要将目标进行分解。即，若是长期目标，需要 分成若干个短期目标；将大的团队目标分解成小的个人目标。 这样，分解后的目标就为具体计划的制定提供坐标。
任务≠结果
15 领导力论坛--以结果为导向
16 领导力论坛--以结果为导向
我挖坑了，但没有水， 我干完活了，没我事了
➢ 完成任务是对过程负责 ➢ 收获结果是对目标负责 ➢ 完成任务不等于拿到结果
任务：挖井 结果：挖到水
任务≠结果
17 领导力论坛--以结果为导向
两人都对职责（流程）负责
但是没人对结果负责 职责≠结果
18 领导力论坛--以结果为导向
➢ 职责是对工作范围和边界的抽象概括。 ➢ 没有结果意识，职责就是一纸空文。 ➢ 我们都在讲follow-up，但其实正在需要的是
Follow-Through
两人都对职责（流程）负责
但是没人对结果负责 职责≠结果
今年十一期间，老板王富贵要和十个业务员去青岛参加一个展会。 每逢节日，铁路客运就会非常紧张，如青岛这样的旅游目的地更是如此。开始预 售车票的第一天，王富贵就派张文革去火车站买票，并交代好事由，人数等。过 了很久张文革满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个 小时，可是窗口所有这里到青岛的票都卖完了，没办法，我就回来了。” 老板王富贵非常生气，说他这不会办 事，这点小事都办不好。张文革感到 很委屈，心想我辛苦了一早上，确实 没有票了，为什么还怨我啊？
Specific 具体的
Measureable 可衡量的
Achievable 可达成的
Results-Oriented 以结果为导向的
Time-Bound 有时间限制的
8 领导力论坛--以结果为导向
S M A R T
9 领导力论坛--以结果为导向
计划的制定是为了完成具体的目标，而根据目标的时间跨度 和范围不同，要将目标进行分解。即，若是长期目标，需要 分成若干个短期目标；将大的团队目标分解成小的个人目标。 这样，分解后的目标就为具体计划的制定提供坐标。
各岗位胜任力模型ppt课件
等级 高级 高级 高级
高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级
第17页
项目经理胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 中级 高级 高级 高级
第18页
工程部经理胜任力模型
素质维度
核心 素质
能力素质 客户导向 团队协作 勤奋踏实 稳健创新
等级 高级 高级 高级 高级
沟通力 高级
展望力 高级
亲和力 高级
第13页
人事主管胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 初级 高级 中级 高级
第14页
素质维度
能力素质 客户导向
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
专业 能力
行政管理知 识
行政主管胜任力模型
等级 中级 高级 高级 中级 中级
第5页
能力素质等级描述
能力素质等级
1
初级
2
中级
3
高级
4
专家级
具体描述
具备最基本的能力； 在他人的帮助下可以开展与此能力相关的工作任务。
能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的相关知识完成一般复 杂度的任务； 能够认识到在应用该能力时可能遇到的风险和机会； 能够在做出决定时参考自己在该领域以往的经验。
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
高级 高级 高级
专业 能力
装饰工程管 理或工程设 计知识
企业管理知 识
战略管理知 识
中级 专家级 高级
素质维度
核心 能力
专业 素质
能力素质 沟通能力 成就导向 个人驱动能力 专业学习能力 团队管理能力 督导能力
成就激励理论课件
建立公正的评估和奖励机制
组织应建立公正的评估和奖励机制， 以表彰员工的成就，激发员工的积极 性和创造力。
营造良好的组织文化
组织应营造一种鼓励创新、追求卓越 、尊重个人贡献的文化氛围，以增强 员工的归属感和成就感。
对个人的启示
设定明确的目标
个人应设定明确的目标，并为 实现这些目标付出努力，以获
得成就感。
负向强化
负向强化是指通过消除不愉快的刺激来增加期望行为的出 现频率。企业管理者应关注不良行为的出现，并及时采取 措施进行纠正和惩罚。
公平理论在企业薪酬设计中的应用
薪酬公平性
公平理论认为，员工对薪酬的公平感会影响其工作积极性和满意度 。企业在设计薪酬体系时，应确保内部公平和外部竞争力。
绩效与薪酬关联
强化理论
总结词
强化理论认为奖励和惩罚等外部因素可以影响个体的行为和表现，通过正向和负向强化 可以激发个体的动机和工作表现。
详细描述
强化理论认为，通过给予奖励或惩罚等外部因素的正向或负向强化，可以激发个体的动 机和工作表现。正向强化包括奖励、表扬等，能够促使个体表现出期望的行为；负向强 化包括惩罚、批评等，能够减少个体不期望的行为。强化理论在管理实践中被广泛应用
如个人目标、价值观、需求等。如何根据个体差异进行有效的激励是一
个具有挑战性的问题。
02
挑战二
环境因素的影响：除了个体差异外，环境因素也对成就激励的效果产生
影响。例如，组织文化、团队氛围、工作条件等都可能对个体的成就动
机产生影响。
03
挑战三
长期效果的评估：目前对成就激励理论的探讨多集中在短期效果，如提
，通过合理的奖励和惩罚制度，可以有效地激发员工的工作积极性和创造力。来自公平理论要点一
能力素质模型ppt课件
可编辑课件PPT
21
内驱力-4：自我完善
• 自我评价、主动反思、改进思维方式
– 自我评价客观 – 不断总结和积累 – 不断改进思维方式和行为
可编辑课件PPT
22
思维能力-1：问题解决能力
• 善于发现问题并分析问题产生的根本原因，制定出合理的 解决方案，确定正确的行动方向和目标并能有效实施。
可编辑课件PPT
可编辑课件PPT
16
典型行为表现
• 积极的心态
– 具有积极乐观的工作态度 – 对现有工作具有浓厚的兴趣 – 工作中不封闭或保守，以开放的态度面对其他部门和同事
• 主动学习
– 关注公司和行业发展信息，主动更新知识 – 从工作的角度出发，考虑自我学习和提高的重点
• 主动解决问题
– 能够发现当前工作的隐患，识别出对未来工作的不利因素 – 积极同其他同事或部门交流可编发辑课现件P的PT
– 总是清楚地知道计划要解决的问题
– 开展工作前总要考虑目标问题
• 为实现目标进行资源整合
– 盘点所需的人、财、物或关系资源
– 统筹安排人员之间的相互协作
• 计划可行性
– 能区分出各项工作任务的轻重、主次、缓急
– 设计落实计划的行动步骤
– 预想计划可能的问题，并提可编前辑课防件P范PT
个人 团队
学习能力，成就导向，情绪管理，（自我完善） 团队建设，培养下属
修养
政治素质，职业素养，廉洁自律
可编辑课件PPT
8
何谓 ”TAS”
• TAS——Talent Assessment System，即人才测评系统。
采用评价中心技术，由多位经过培训、有资 质的评委，通过不同的评价情景，按照事前 制订的标准和规则，对候选人的潜能（非专 业能力）作出评价。
成就导向型领导
13.5.3 情境領導模式
(部屬不願工作) 高
關
參與型領導
係
行
為
授權型領導
(部屬願意工作) 低
低
推銷型領導
教導型領導 高
(部屬可勝任工作) 任務行為 (部屬無法勝任工作)
圖 13-4 荷賽與布蘭查的情境領導模式 13-18 Ch 13 領導
管理個案：成就過優的領導者的破壞危機
阿斯特捷利康公司資深藥品業務主任迪恩‧麥 卡里斯特的領導問題
13.3 領導的特質理論
一般經常被提及的領導者特質
生理特質 人格特質 人際背景 智力及溝通口才
領導的特質理論所受到的批評
特質理論忽略了被領導者的地位和影響作用 特質理論忽略了不同情境對領導效能所產生
的 影響 特質理論無法有效說明不同屬性間的重要性 差異
管理個案：優秀的強勢領導者
領導模式﹖為什麼﹖
13.1 領導的意義與重要性
領導 藉由影響他人的行為以達到群體或組織目 標所採取的行動
管理者皆為領導者，領導者不必然是管理 者
領導是屬於「帶心」的工作，重點在於發展願景、建 立認同與激勵部屬
而管理則是屬於「帶行」的工作，重點在於建立規則、 協調整合與控制監督
管理著重於「對事」的管理；領導著重於 「對人」的影響
13.2 領導的權力來源 2/2
專家權力(expert power)
一個人因為擁有某些專業的知識、技術、特長 或才能，而使他人願意聽從其指揮的權力。
參考權力(referent power)
一個人因擁有某些獨特的魅力或特質，而能獲 得他人的喜愛、佩服、尊敬與認同，進而願意 跟從或接受其影響與指揮的權力。
华为培训干部九条及四象限PPT课件
进行组织或流程的重新设计，以持续提升绩效 •进行组织、系统或流程重整，建立跨部门团队，以提升组织的能力或效率 •使员工形成对组织重组的承诺，比如展开公开的研讨，听取那些可能受到影响 的员工的担心并作出回应
8 机密资料，用后回收
四、五级后备队参考素质——跨部门合作
定义：是一种为了形成端到端解决方案而愿意与其它团队合作、提供支持性帮 助并获取其他部门承诺的行为特征。
3 机密资料，用后回收
三级、四级后备队参考素质项——关注客户
定义：致力于理解客户需求，并用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户” 是指现在的、潜在的、和内部客户。
纬度：对客户理解的深度；采取行动的难度
关注客户
层级一
响应明确的客户需求
•准确理解客户简单、直接的需求 •基于先前的经验、案例或现有的产品，找到解决途径 •当出现紧急情况时，可以迅速果断地进行回应
干部素质九条与干部四象限
1 机密资料，用后回收
干部四象限
高
素 质 （ 品 德 、中 领 袖 风 范 ）
第三类：素质高、责任结果不好
我们注意也不能选拔那些业务素质非 常好的，但责任结果不好的人，担任 管理干部。他们上台，有可能会造成 一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许 多机会和资源，也带不出一个有战斗 力的团队。他们要下去做具体的工作 ，通过做具体工作，将自己的业务素 质转化为能力和实现责任结果。
理解意图 •能理解他人当前的、未表达的、表达不完整或不清晰的思想、关切点及感觉， 并采取相应的措施让他人朝着自已所希望的方向行事 •识别别人一个单一的个性特征或优点（既不是一个“平衡评价”的结果，也不 是简单地对某个缺点的抱怨）
深度理解 •对他人行为产生的原因有深入的了解 •理解导致别人目前或长期以来的感受、想法、行为或担心的原因，采取有针对 性的措施以达到目标 •能够全面地认识他人，在基于对他人深刻了解的基础上，客观地评价对方的优 点和缺点
8 机密资料，用后回收
四、五级后备队参考素质——跨部门合作
定义：是一种为了形成端到端解决方案而愿意与其它团队合作、提供支持性帮 助并获取其他部门承诺的行为特征。
3 机密资料，用后回收
三级、四级后备队参考素质项——关注客户
定义：致力于理解客户需求，并用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户” 是指现在的、潜在的、和内部客户。
纬度：对客户理解的深度；采取行动的难度
关注客户
层级一
响应明确的客户需求
•准确理解客户简单、直接的需求 •基于先前的经验、案例或现有的产品，找到解决途径 •当出现紧急情况时，可以迅速果断地进行回应
干部素质九条与干部四象限
1 机密资料，用后回收
干部四象限
高
素 质 （ 品 德 、中 领 袖 风 范 ）
第三类：素质高、责任结果不好
我们注意也不能选拔那些业务素质非 常好的，但责任结果不好的人，担任 管理干部。他们上台，有可能会造成 一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许 多机会和资源，也带不出一个有战斗 力的团队。他们要下去做具体的工作 ，通过做具体工作，将自己的业务素 质转化为能力和实现责任结果。
理解意图 •能理解他人当前的、未表达的、表达不完整或不清晰的思想、关切点及感觉， 并采取相应的措施让他人朝着自已所希望的方向行事 •识别别人一个单一的个性特征或优点（既不是一个“平衡评价”的结果，也不 是简单地对某个缺点的抱怨）
深度理解 •对他人行为产生的原因有深入的了解 •理解导致别人目前或长期以来的感受、想法、行为或担心的原因，采取有针对 性的措施以达到目标 •能够全面地认识他人，在基于对他人深刻了解的基础上，客观地评价对方的优 点和缺点
目标导向的PPT展示
目标导向的PPT展 示
汇报人：可编辑 2024-01-09
目 录
• 理解目标 • 设计布局 • 内容组织 • 演示技巧 • 反馈与改进
01
理解目标
明确目标
01
02
03
目标清晰
在开始PPT制作前，需要 明确演示的目标，确保 PPT内容和方向与目标保 持一致。
目标可衡量
目标应该是具体、可衡量 的，以便评估演示的效果 和是否达到预期。
突出重点
01
通过动画和过渡效果，突出PPT中的重点内容，引起观众注意。
增强视觉效果
02
使用动画和过渡效果，使PPT更加生动、有趣。
控制节奏
03
合理使用动画和过渡效果，避免过度使用影响演示节奏和观众
注意力。
与观众互动
提问与回答
在演示过程中，可以适时提问观众，并给予回答机会，增强互动 。
引导参与
鼓励观众参与讨论或互动环节，提高演示的参与度和效果。
反馈与回应
及时回应观众的问题或反馈，调整演示内容和节奏，以满足观众 需求。
05
反馈与改进
收集反馈
观众反馈
通过观察观众的反应，如眼神交流、提问和互动，了解他们对PPT 内容的接受程度。
同事或同行评价
邀请同事或同行观看PPT并给予反馈，了解他们对内容的看法和建 议。
自我反思
在演示后对自己的表现进行反思，思考哪些地方做得好，哪些地方需 要改进。
通过练习和模拟演示， 提高自己的语言表达能 力，使PPT内容更加生
动有趣。
更新数据和信息
定期更新PPT中的数据 和信息，确保内容与当
前情况保持一致。
总结经验教训
在每次演示后总结经验 教训，不断完善自己的 PPT展示技巧和风格。
汇报人：可编辑 2024-01-09
目 录
• 理解目标 • 设计布局 • 内容组织 • 演示技巧 • 反馈与改进
01
理解目标
明确目标
01
02
03
目标清晰
在开始PPT制作前，需要 明确演示的目标，确保 PPT内容和方向与目标保 持一致。
目标可衡量
目标应该是具体、可衡量 的，以便评估演示的效果 和是否达到预期。
突出重点
01
通过动画和过渡效果，突出PPT中的重点内容，引起观众注意。
增强视觉效果
02
使用动画和过渡效果，使PPT更加生动、有趣。
控制节奏
03
合理使用动画和过渡效果，避免过度使用影响演示节奏和观众
注意力。
与观众互动
提问与回答
在演示过程中，可以适时提问观众，并给予回答机会，增强互动 。
引导参与
鼓励观众参与讨论或互动环节，提高演示的参与度和效果。
反馈与回应
及时回应观众的问题或反馈，调整演示内容和节奏，以满足观众 需求。
05
反馈与改进
收集反馈
观众反馈
通过观察观众的反应，如眼神交流、提问和互动，了解他们对PPT 内容的接受程度。
同事或同行评价
邀请同事或同行观看PPT并给予反馈，了解他们对内容的看法和建 议。
自我反思
在演示后对自己的表现进行反思，思考哪些地方做得好，哪些地方需 要改进。
通过练习和模拟演示， 提高自己的语言表达能 力，使PPT内容更加生
动有趣。
更新数据和信息
定期更新PPT中的数据 和信息，确保内容与当
前情况保持一致。
总结经验教训
在每次演示后总结经验 教训，不断完善自己的 PPT展示技巧和风格。
成果导向(OBE)教育理念PPT课件
国家与社会的需求为宏观需求，是制定学校人才培养总目标的主要依据；行业与 用人单位的需求为微观需求，是制定专业人才培养目标的主要依据。国家与社会 的需求包括政治、经济、科技、文化等多方面的需求，这种需求具有多变性、多 样性的特点。人才培养目标的确立，应考虑当前需求与长远需求相协调，多样性 的需求与学校办学和人才培养定位相匹配。行业与用人单位的需求是构建专业教 育知识、能力和素质结构的重要依据。在确定培养目标时，要正确处理这种需求 的功利追求与价值理性，及其专业性追求与专业适应性之间的矛盾。
成果导向教育理念引导我国工程教育改革，具有现实意义
成果导向教育已成为美国、英国、加拿大等国家教育改革的主流理念，被工程教育专业认证完全 采纳。用成果导向教育理念引导我国工程教育改革，具有现实意义。
2
OBE教育理念
成果导向的教育理念
OBE教育理念
成果导向教育 Outcome Based Education
成果导向的教学实施
11
成果导向的教学设计的重点是确定4个对应关系：
OBE教育理念
成果导向的教育理念 成果导向的教学设计 成果导向的教学实施
传统教育是学科导向的，它遵循专业设置按学科划分的原则，教育模式倾向于解决确定 的、线性的、静止封闭问题的科学模式，知识结构强调学科知识体系的系统性和完备性， 教学设计更加注重学科的需要，而在一定程度上忽视了专业的需求。成果导向教育遵循 的是反向设计原则，其“反向”是相对于传统教育的“正向”而言的。反向设计是从需 求（包括内部需求和外部需求）开始，由需求决定培养目标，由培养目标决定毕业要求， 再由毕业要求决定课程体系。正向设计是从课程体系开始，逆反向过程到毕业要求，到 培养目标，再到需求。然而，这时的需求一般只能满足内部需求，而不一定能满足外部 需求，因为它是教育的结果而不是教育的目标。因此，传统教育对国家、社会和行业、 用人单位等外部需求只能“适应”，而很难做到“满足”。而成果导向教育则不然，它 是反向设计、正向实施，这时“需求”既是起点又是终点，从而最大程度上保证了教育 目标与结果的一致性。
成果导向教育理念引导我国工程教育改革，具有现实意义
成果导向教育已成为美国、英国、加拿大等国家教育改革的主流理念，被工程教育专业认证完全 采纳。用成果导向教育理念引导我国工程教育改革，具有现实意义。
2
OBE教育理念
成果导向的教育理念
OBE教育理念
成果导向教育 Outcome Based Education
成果导向的教学实施
11
成果导向的教学设计的重点是确定4个对应关系：
OBE教育理念
成果导向的教育理念 成果导向的教学设计 成果导向的教学实施
传统教育是学科导向的，它遵循专业设置按学科划分的原则，教育模式倾向于解决确定 的、线性的、静止封闭问题的科学模式，知识结构强调学科知识体系的系统性和完备性， 教学设计更加注重学科的需要，而在一定程度上忽视了专业的需求。成果导向教育遵循 的是反向设计原则，其“反向”是相对于传统教育的“正向”而言的。反向设计是从需 求（包括内部需求和外部需求）开始，由需求决定培养目标，由培养目标决定毕业要求， 再由毕业要求决定课程体系。正向设计是从课程体系开始，逆反向过程到毕业要求，到 培养目标，再到需求。然而，这时的需求一般只能满足内部需求，而不一定能满足外部 需求，因为它是教育的结果而不是教育的目标。因此，传统教育对国家、社会和行业、 用人单位等外部需求只能“适应”，而很难做到“满足”。而成果导向教育则不然，它 是反向设计、正向实施，这时“需求”既是起点又是终点，从而最大程度上保证了教育 目标与结果的一致性。
华为干部9条
7、组织承诺
定义：为了支持公司的发展需要和目标，愿意并能够承担任何职责和挑战的行为特征。 维度：为了支持公司发展所表现出来承诺的程度
层级一 层级二 层级三 层级四
主动融入组织
推广公司的形象
做出实际的选择以支持公司
为公司利益做出牺牲
8、战略思维
定义：在复杂、模糊的情境中，用创造性或前瞻性的思维方式，识别潜在问题、制定战略性解决方案的行为特征。 维度：所需思考的情境的复杂程度；对未来趋势发展的洞察力或创新能力
层级一 层级二 层级三
6
层级四
识别情绪
理解情绪和内容
理解意图
理解深层问题
5
层级三 主动寻找双赢
层级四 整体利益最大化
领导力素质定义——发展个人能力
6、成就导向
定义：是一种关注于团队最终目标，并关注可以为公司带来最大利益的行动的行为特征。 维度：挑战及表现所带来的利益大小程度
层级一 层级二 层级三 层级四
把事情做得更好
设定并实现挑战
作出成本/效益分析
敢于冒经过计算的风险
层级一 层级二 层级三 层级四
通过发现趋势来实施战略
运用复杂的概念去实施战略
深入浅出地去洞察战略
对业务进行重新构思或创 造新的业务概念
9、理解他人
定义：这是一种准确地捕捉和理解别人没有直接表露或只是部分表达出来的想法、情绪以及对其他人看法的行为特征 。该素质衡量理解他人的深度和透彻程度，也可以包括对文化差异的敏感性。 维度：了解其他人的情绪和所表达的内容的程度，即理解他人的彻底性
解决客户的担忧，主动发 探索并满足客户潜在 现并满足客户未明确表达 的需求 的需求
2、建立伙伴关系 定义：愿意并能够找出华为与其他精心选择的企业之间的共同点，与他们建立具有互利的伙伴关 系，以更好地为华为的客户服务。 维度：建立伙伴关系的行动力完整性程度；与伙伴的亲密程度 层级一 对外开放，建立联 系 开展对话 层级二 层级三 共同确定伙伴关系 层级四 达成共识
成就导向的行为描述
成就导向的行为描述导语：成就导向的行为是指以实现目标和取得成就为导向的行为，它强调个人的发展和成长，以及追求卓越的动力和意愿。
本文将从积极心态、自我激励、目标设定和行动执行四个方面，详细描述成就导向的行为。
一、积极心态成就导向的行为首先要建立积极心态。
积极心态是指以乐观、自信的态度面对挑战和困难，相信自己有能力克服困难并取得成功的心理状态。
在面对问题和困难时，成就导向的人会积极寻找解决办法，不轻易放弃，并相信自己的努力一定能够取得好的结果。
积极心态会让人充满动力，保持对目标的坚持，不断追求进步和提高。
二、自我激励成就导向的行为需要自我激励。
自我激励是指个人通过自我调节和激励来推动自己积极行动的过程。
成就导向的人会给自己设定一些具体的、可量化的目标，并制定出相应的计划和时间表。
他们会通过给自己奖励或者设立奖励机制来保持动力，激发自己的潜能，不断进取。
自我激励可以帮助人们保持高度的自律性和专注力，坚持不懈地朝着目标前进。
三、目标设定成就导向的行为需要明确目标。
目标设定是指根据个人的价值观、兴趣和能力，设定具体、可行、有挑战性的目标，以实现个人的成长和发展。
成就导向的人会明确自己想要达到的目标，并将其分解为短期目标和长期目标，制定出相应的计划和行动步骤。
他们会时刻关注目标的实现情况，不断调整自己的行动和策略，保持目标的清晰性和可操作性。
四、行动执行成就导向的行为需要坚持行动执行。
行动执行是指将目标转化为实际行动的过程，即付诸实践并持续努力。
成就导向的人会主动出击，积极参与各种活动和项目，努力提高自己的能力和技能。
他们会不断学习和成长，不断追求卓越，不断尝试新的方法和策略，以达到更高的成就。
行动执行需要坚持不懈地努力和付出，同时也要善于总结经验教训，不断调整和改进自己的行动方案。
结语：成就导向的行为是一种积极向上的行为方式，它强调个人的成长和发展，以及追求卓越的动力和意愿。
通过建立积极心态、自我激励、目标设定和行动执行等行为方式，我们可以更好地实现个人的成就和目标。
国际人力资源管理教材(PPT 48页)
vs.Nurturing oriented) • 长期导向vs短期导向.(Long-term vs. short-
term orientation)
个人主义 vs. 集体主义
• 个人主义 (Individualism): 重视个人自由与
自我意志.
• 集体主义 (Collectivism): 将团体的利益置于
• 短期导向 (Short-term outlook) 强调短期生活
稳定与立即享受.
– 法国、美国.
跨国公司与全球公司 (Multinational and Global Corporations)
MNCs
国际化策略初期阶段 (Early
stage of international strategy) 在 许 多 国 家 进 行 活 动 (Has
国际企业的HRM基本思维1
自我中心论 ethnocentric
• 国际企业初期多采此观点 • 在美国的日本公司，其经理人员中仅31%是
美籍。而在日本的美国公司中，经理人员 的80%/是日人。
国际企业的HRM基本思维2
• 全球中心论 • geocentric
海外派任人员没有国籍的考虑，唯才是用。
国际企业的用人哲学
Important skills and talent are to be hired as needed rather than developed internally over a long period. Conversely, unneeded employees should be quickly converted or disposed of.
国际派任 (International Assignments )
term orientation)
个人主义 vs. 集体主义
• 个人主义 (Individualism): 重视个人自由与
自我意志.
• 集体主义 (Collectivism): 将团体的利益置于
• 短期导向 (Short-term outlook) 强调短期生活
稳定与立即享受.
– 法国、美国.
跨国公司与全球公司 (Multinational and Global Corporations)
MNCs
国际化策略初期阶段 (Early
stage of international strategy) 在 许 多 国 家 进 行 活 动 (Has
国际企业的HRM基本思维1
自我中心论 ethnocentric
• 国际企业初期多采此观点 • 在美国的日本公司，其经理人员中仅31%是
美籍。而在日本的美国公司中，经理人员 的80%/是日人。
国际企业的HRM基本思维2
• 全球中心论 • geocentric
海外派任人员没有国籍的考虑，唯才是用。
国际企业的用人哲学
Important skills and talent are to be hired as needed rather than developed internally over a long period. Conversely, unneeded employees should be quickly converted or disposed of.
国际派任 (International Assignments )
素质模型PPT课件
大脑优势与能力偏好大脑优势兴趣偏好弱动机强低能力高大脑分工奈德赫曼德的全脑模型善交际的重感觉的重运动的情绪主导的直觉的整体的融会贯通的创新的逻辑强的好分析的重事实的强调量化的有条理的循序渐进的重规划的重细节的左上脑右上脑abcd分析家家组织家家梦想家家交际家家大脑优势与优势剖面棋格图大脑优势剖面棋格图abcd范例分析推理量化想象逻辑规划批判勇于冒险实际莽撞喜欢数字打破成规有金钱观念喜欢惊奇的事物能掌握世事运作好奇心重爱玩能采取防微杜渐对他人的反应相当敏感建立程序喜欢教导别人完成工作喜欢触摸可以依赖喜欢支持别人有组织能力善于表达干净利落感情丰富知道时机爱讲话善于规划善感abdc四个不同的本体行为上的表现左脑型右脑型边缘型大脑型逻辑整体的分析直觉的以事实为准联贯的量化综合的组织人际关系按部就班以感觉事先规划动觉仔细周密感情丰富左上部分右上部分左下部分右下部分abcd全脑模型概念和构造的基础应用
➢不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质 在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。
➢高素质并不一定能带来高绩效。
第11页/共73页
• 素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括内 在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的 行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特性， 素质研究经常用到心理学方法、手段。心理现象 纷繁多样并与环境的交互作用错综复杂。
第14页/共73页
1.4 素质的构成要素
• 构成素质的有哪些因素？ • 这些因素是如何决定个人的素质，从而影响工作绩效的？ • 哪些是决定个人绩效的因素？
第15页/共73页
素质的冰山模型
表
行为
象
的
知识、技能
价值观、态度
例，客户满意
潜
自我形象
例，自信
在
的
➢不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质 在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。
➢高素质并不一定能带来高绩效。
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• 素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括内 在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的 行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特性， 素质研究经常用到心理学方法、手段。心理现象 纷繁多样并与环境的交互作用错综复杂。
第14页/共73页
1.4 素质的构成要素
• 构成素质的有哪些因素？ • 这些因素是如何决定个人的素质，从而影响工作绩效的？ • 哪些是决定个人绩效的因素？
第15页/共73页
素质的冰山模型
表
行为
象
的
知识、技能
价值观、态度
例，客户满意
潜
自我形象
例，自信
在
的
成就导向的级别定义与行为描述
A.6
成本收益的分析。根据对投入与产出的衡量来做决策，设立优先级或选择目标：对潜在利润、投资报酬率或成本效益做出明确的评估。
A．7
评估企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，尝试全新并具有挑战性的目标。例如开发新产品和服务，进行革新的操作方式； 同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析客户的需求；或鼓励及支持部属承担创新的风险。
成就导向的级别定义与行为描述
级别
行为描述A激励成就行动的强 Nhomakorabea与完整性
A. -1
不符合工作上的标准。在工作上漫不经心只符合基本要求 却很关心工作以外的事如社交活动地位兴趣家庭运动和朋友关系在访谈过程中受访者对于自己的工作内容无法生动描述有关的工作细节却热切地谈论一些工作以外的活动。
A.0
只专注在任务上虽然努力工作但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。
A.4
持续不断的改善绩效。在系统上或工作方法上做出改变，以改善绩效，例如降低成本、提高效率、改善品质、顾客满意，士气提升而没有设定任何特别的目标，收益增加。
A.5
设定挑战性的目标。设定及达成挑战的目标。例如六个月改善销售/品质/生产力15%挑战，表示目标有一定的难度但并不是不可能达成的。开始设定及执行挑战的目标就可以计分，即使目标没有达成也给予计分。设定所谓安全目标不具备挑战性，不予计分。
影响一群人（4-15人）。获得中等数量的销售或财务承诺，通过使工作更系统或使其它人更有效率，改进群体绩效
B.4
影响一个部门的人（4-15）。超过15个人，获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺
B.5
影响一个中型组织，或是一个大组织的部门
B.6
影响一个大型组织
B.7
影响整个产业
成本收益的分析。根据对投入与产出的衡量来做决策，设立优先级或选择目标：对潜在利润、投资报酬率或成本效益做出明确的评估。
A．7
评估企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，尝试全新并具有挑战性的目标。例如开发新产品和服务，进行革新的操作方式； 同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析客户的需求；或鼓励及支持部属承担创新的风险。
成就导向的级别定义与行为描述
级别
行为描述A激励成就行动的强 Nhomakorabea与完整性
A. -1
不符合工作上的标准。在工作上漫不经心只符合基本要求 却很关心工作以外的事如社交活动地位兴趣家庭运动和朋友关系在访谈过程中受访者对于自己的工作内容无法生动描述有关的工作细节却热切地谈论一些工作以外的活动。
A.0
只专注在任务上虽然努力工作但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。
A.4
持续不断的改善绩效。在系统上或工作方法上做出改变，以改善绩效，例如降低成本、提高效率、改善品质、顾客满意，士气提升而没有设定任何特别的目标，收益增加。
A.5
设定挑战性的目标。设定及达成挑战的目标。例如六个月改善销售/品质/生产力15%挑战，表示目标有一定的难度但并不是不可能达成的。开始设定及执行挑战的目标就可以计分，即使目标没有达成也给予计分。设定所谓安全目标不具备挑战性，不予计分。
影响一群人（4-15人）。获得中等数量的销售或财务承诺，通过使工作更系统或使其它人更有效率，改进群体绩效
B.4
影响一个部门的人（4-15）。超过15个人，获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺
B.5
影响一个中型组织，或是一个大组织的部门
B.6
影响一个大型组织
B.7
影响整个产业
十三个方面成就2023年主题教育课件
（11）钢筋骨架不论其固定与否，不得在上行走。 、横杆卡扣要牢固，无松动、脱落、打滑等现象，与楼体拉接点要牢固；
允许挠度［Z］＝2.67cm 玻璃板块安装完毕，清除现场杂物，待整个工程安装完毕清理现场及临时设施，交业主验收。
ห้องสมุดไป่ตู้
铸钢走行轮轮圈和轮缘的缺陷可用先焊补后加工的方法修复，也可把全部轮圈和轮缘切削掉、另在外圈用压配法套装一个尺寸相当的套箍，固定后加工出与设计尺寸相符的轮圈和轮缘。 合理安排装车次序，叠放次序，摆放紧密，整齐不留空隙，确保所装货物不窜动或少窜动，必要时需加以捆绑，优先保护装饰面和重要装饰部位，确保货物完整无缺，不散落，不挤折，不磨损，安全抵达工地。
但对于有防火要求的部位应进兴防火封堵， 5.5生产运行对水土流失的影响因素分析
3.3.3 根据立柱垂直线和水平位置进行控制、调整主杆左右、前后距离，控制在标高偏差≤±3mm、前后偏差≤±2mm、左右偏差≤±3mm 的误差范围内，调整立柱的垂直度与水平度，然后上紧螺母 50；FQ5墙300mmC12@100mm,竖向C12@180mm;FQ6墙300mm水平筋C12@180，竖向筋C12@180mm.区地下室顶板板厚200mm,C40,底筋C10@150
所有标记要与其他单位的标记区分开来。 （7）实行逐级消防责任制，并检查执行处理隐患，奖罚分明。
十四、所有人防区底板内不得有PVC，PE等塑料预埋管。 4.5.5水平梯子筋、定距框、马凳利用短钢筋加工，马凳采用Ф20的钢筋。
由于该底板为抗渗混凝土，技术要求高，必须保证混凝土连续浇筑不产生冷缝。 两块密闭翼环均应与所在墙体的钢筋焊牢，且不得露出墙面。
② 水土保持工程监理费：建设期按1年，每人每年6万元计； 土方开挖宜从上到下分层分段依次进行，做成一定的坡度，以利排水，不得在影响边坡稳定的范围内积水。
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我想要什么？——幸福要素
健康 人际
我的目标是什么？ 我的举措是什么？
事业
财富
目标是指明灯，有长期、中期和短期之分
长期目标
目标分解
第一阶段目 标
第二阶段目 标
第三阶段目 标
第四阶段目 标
达成长期目标
检验自己 预定目标 的实现程
度
为今后两 三年设置 更高的挑 战目标
目标分解、 周密计划
定期核查 一次你的
天马行空
趣味盎然
社会动机测评
工具：自Murray将TAT(主题统觉测 验)引入对内隐动机的测试以来，以 看图讲故事的方法挖掘人们内心深处 的真实动机就成为公认的有效工具。
内容：国内外学者的研究表明，三类 社会动机，即亲和动机、权力动机和 成就动机对一个人在管理岗位上是否
讲故事 能够成功有着深刻的影响，因此，我
内容提要
成就导向四要素
成就导向的人……
互动： 分享你心中的高成就者 不要太高不可攀！
重新设置自 己的目标
“我是谁？”“我要到哪 里去？”重新审视自身
通过创造一段美好的经历， 创造团队的难忘体验
讨论：为什么要成就导向？
与企业共成长
能力提升
平台扩展
创造价值
能力提升：争取变成“职场明星”
能力 “怀才不遇”
“职场明星”
“职场庸人”
• 比照自己以往的成绩、荣誉和他人的付 出与收获，他们更关注自身进一步要达 成的工作结果、效率和标准；
• 他们追求不断改进，力求使组织资源使 用最优化和个人能力发挥最大化。
内容提要
导入 成就导向四要素
结语
成就导向四要素
内驱力
双赢结局
挑战目标
结果导向
内容提要
成就导向四要素
内驱力：甘走长征 挑战目标：愿打硬仗 结果导向：成就目标 双赢目标：争取个人与组织利益最大化
试机会
• 他付出比别人更多的努力，希望 为1/20 成为20位实习生中唯一的晋级者
奋斗
• 他在6个月内，签订了32个顾客， 成功达 成功达成挑战目标
成目标
克里斯的每日工作计划
克里斯的每日工作计划
克里斯的每日工作计划
克里斯的每日工作计划
实践目标——以终为始，践行不止
强烈的成功动机
坚定的信念
你要坚信：过去不等于未来 你要坚信：没有失败只有暂时停止成功 你要坚信：做别人不愿、不敢和做不到的事情一定会成功
个 人 价 值
组 织 价 值
创造个人的职业发展 机会
企业发展最终依靠积 极性、主动性、创造 性的人才
内容提要
成就导向四要素
内驱力：甘走长征 挑战目标：愿打硬仗 结果导向：成就目标 双赢目标：争取个人与组织利益最大化
挑战目标：愿打硬仗
目标设定
迎难而上
认识硬仗
“愿打硬仗”——认识硬仗
史无前例的挑战
工作
“杜方”的自由之“道”
工具 过程
达成短期目标
达成短期目标之要点
确定完成目 制定详细的 为工作打上
标的时限 工作计划
时间戳
克里斯的蜕变
穷困潦倒的“销售员”
华尔街股票经纪人
“克里斯”的成功之路
• 他原本只是个倒霉的销售员 确定挑 • 他不懂金融知识但一直自学
战目标
• 为争取实习生面试机会他锲而不 争取面 舍，并赢取面试
们的测评将专注于这三个方面的探索。
探寻心灵深处
不为自己所知的 秘密
心理学对人类需求或动机的研究
自我实现需要 自尊需要
归属和爱的需要 安全需要 生理需要
三种动机
美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·C·McClelland）把人的高层次需求归纳
为对成就、权力和亲和的需求，进而 提出了个体在工作情境中的三种动机
成就导向
员工通用素质宣贯课程
内容提要
导入 成就导向四要素
结语
来做个测试吧
• 套圈游戏
游戏环节
套圈游戏规则
• 每人只有三次套圈机会 • 套圈人自行决定站立地点，向目标发起“攻击” • 套到物品，我们将给与相应的奖励
看图讲故事
1、图画说明一件什么事？ 2、主人公此时有什么感受？ 3、结果如何？
努力就有成功希望 的挑战
“愿打硬仗”——内心认可
不敢尝试
愿
主观认为成功
内心
概率小
认可
（个人价
不能忍受磨难 和痛苦
值观、未 来期望）
周围人的劝阻……
“愿打硬仗”——设定挑战目标
•过分难度的任务
•唾手可得或只凭 运气的任务
•揣度可能办到的程度，偏于自己的 能力所能达到的上限 •选择力所能及的，能够取胜的最艰 巨的挑战目标 •不会避难就易，但也不会不自量力
•喜欢支配他人 •追求社会地位 •追求对别人的 影响 •喜欢使别人的 行动合乎自己 的愿望
你是一个集合体
三类动机每人 都有
随着后天环境的 变化会有所侧重
天生很重要
后天环境的约 束和刺激同样
重要
三种动机之间的关系
成就 动机
权力 动机
亲和 动机
自我实现需要
自尊需要
成就动机
源起：广东移动员工六项核心能力
“职场宠儿”
平台
“职场明星”有能 力，同时也有各种 平台和资源
“怀才不遇”的人 有能力，但缺少资 源和平台
“职场宠儿”能力 不是很强，但总有 平台和资源
“职场庸人”平庸 ，主要是因为没有 平台和资源，同时 能力也欠缺
平台扩展：做一个让上司和同事更轻松的同事， 争取更广阔的平台
创造价值
买土豆的故事
主动
负责
合作
快速
共赢
学习
Hale Waihona Puke 核心能力系统
成就
思维
导向
服务
至信
优秀的广东移动人对出色完成任务及在 工作中追求卓越始终保持着强烈的渴求， 并勇于付诸实践达成更佳绩效
• 他们驱动自己和他人高标准地完成任务 并展现才能；
• 他们总是设定更高或更挑战的目标，要 求自己排除障碍，克服困难、开发和调 动自身的潜能，从而达成最佳绩效并乐 在其中；
基于人生规划设定目标
设定目标的前提是 我们对于自身的了解， 搞清楚自己是谁，想要 什么，才能把握好前进 的方向和尺度。
我是谁？——认识自己
我是谁 我在哪里 我在做什么
我将要到哪里去
•我是…… •我的优势…… •我的价值观……
•工作中我属于…… •生活中我属于…… •家庭中我属于……
•我如何工作…… •会有何贡献…… •我在人际关系上承担什么责 任…… •长期目标…… •中期目标…… •年度目标…… •月度目标……
成就动机
亲和动机
权力动机
三种动机的特点
成就 动机
亲和 动机
权力 动机
•自己设定挑战 性的目标 •喜欢通过自己 的努力解决问 题 •不依赖偶然的 机遇坐享成功 •要求立即得到 反馈信息，弄 清工作结果
•希望建立友好 亲密的人际关 系 •寻求被他人的 喜爱和接纳 •喜欢合作而不 是竞争 •希望彼此间的 沟通与理解