期望理论的应用5.ppt

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期望模式
怎样使激发力量达到最好 值？
弗鲁姆提出了人的期望模 式： 个人努力→个人成绩（绩 效）→组织奖励（报酬） →个人需要
在这个期望模式中的四个 因素，需要兼顾几个方面 的关系（如右图）。
①努力和绩效的关系。这两 者的关系取决于个体对目标 的期望值。期望值又取决于 目标是否合适个人的认识、 态度、信仰等个性倾向，及 个人的社会地位，别人对他 的期望等社会因素。即由目 标本身和个人的主客观条件
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• 工作能提供给他们真正需要的东西
Baidu Nhomakorabea
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• 他们欲求的东西是和绩效联系在一起的
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• 只要努力工作就能提高他们的绩效
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期望理论的基本内容（期望公式和期望模式）
期望公式 弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。 这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个 人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于 目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。
期望理论作为一种很有影响的激励理论，具有很强的实践 意义，它不仅适用于企业管理地适用于秘书工作激励。在 秘书工作激励中应用期望理论，要注意以下几个问题:
1 • 目标能够激励人心
2 • 效价兼顾组织与个人
3 • 期望值估计恰当
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期望理论在人事管理中的实际价值：
①管理者应该同时注意提高期望概率 和效价。
用公式表示就是：M V * E
这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计实 现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。 发展后，期望公式表示为： 动机=效价×期望值×工具性。 （其中：工具性是指能帮助个人实现的非个人因素，如环境、 快捷方式、任务工具等。例如：战争环境下，效价和期望值再高， 也无法正常提高人的动机性；再如：外资企业良好的办公环境、 设备、文化制度，都是吸引人才的重要因素。）
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期望理论 之
概念 解读
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什么是期望理论
a
• 又称作“效价-手段-期望理论
• 由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于 b
1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论 • 激励取决于行动结果的价值评价（即“效价”和其 c
对应的期望值的乘积)： M=V*E
期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确
期望理论的应用
10级市场营销第五组
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目录
1.小组分工 2.期望理论之概念解读 3.期望理论之应用价值 4.期望理论之案例分析
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小组分工（21-26）
资料收集： 王静， 徐伊娜 资料整理： 朱俊亚，周芳庭 PPT制作： 杨立佳 PPT演讲： 姚澜
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率。
④需要的满足与新的行为动 力之间的关系。当一个人的 消买得到满足之后，他会产 生新的需要和追求新的期望 日标。需要得到满足的心理 会促使他产生新的行为动力， 并对实现新的期望目标产生
更高的热情。
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期望理论拓展模型
通过上述分析，期望拓展理论，告诉人们在工作中愿意付出努力程度 的大小与对此项工作的绩效评估机制有关，并取决于实现目标对其满 足程度和目标实现的可能性两种因素。实现目标对其满足程度又可以 分为不同的方面，而这些方面相对重要程度是不一样的。
在思想政治工作中，应该充分地研究目标的设置、效价和 期望概率对激发力量的影响。因为不同的人有不同的目标， 同一个目标，对不同的人也会有不同的价值。只有具体问 题具体分析，才能真正调动起每个员工的积极性。 （从目标设置，效价的作用，期望值的估计三方面来讲）
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期望理论在秘书工作激励中的实际价值：
期望理论 之
应用 价值
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期望理论的实践意义
弗鲁姆的期望理论，对于有效地调动人的积极性，做好人 的思想政治工作，具有一定的启发和借鉴意义。因为期望 理论是在目标尚未实现的情况下研究目标对人的动机影响。 一个好的管理者，应当研究在什么情况下使期望大于现实， 在什么情况下使期望等于现实，以更好地调动人的积极性。
决定。
②绩效与奖励关系。人们总 是期望在达到预期成绩后， 能够得到适当的合理奖励， 如奖金、晋升、提级、表扬 等。组织的目标，如果没有 相应的有效的物质和精神奖 励来强化，时间一长，积极
性就会消失。
③奖励和个人需要关系。奖 励什么要适合各种人的不同 需要，要考虑效价。要采取 多种形式的奖励，满足各种 需要，最大限度的挖掘人的 潜力，最有效的提高工作效
②管理者应该提高对绩效与报酬关联 性的认识，将绩效与报酬紧密结合 起来。
③管理者应该将物质奖励与精神奖励 结合起来。
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期望理论 之
案例 分析
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案例一：
林肯电气公司的按件计酬与职业保障 林肯电气公司年销售额为 44 亿美元， 拥有 2400 名员工， 形成了一套独特的激励员工的方法。 该公司 90％的销售额来自于生产弧材料。 林肯电气公司的生产工人 按件计酬， 他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可 以分享年终奖金。在过去56 年中，平均奖金额是基本工资的95.5％。 近几年经济发展迅速，员工年均收入为 44000 美元左右，远远超出 制造业员工年收入 17000 美元的平均水平。公司自 1958 年开始一 直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然， 作为对此政策的回报，员工也相应要做 到几点：经济萧条时他们必 须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作焊调换的决定；有时甚 至为了维持每周 30 小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更 少设备和辅助低的岗位上。林肯 公司极具成本和生产率意识， 如果 工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准， 否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高 度竞争性 的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人 还因此产生了一定的焦虑感，但这 种压力有利于生产率的提高。据 估计，与竞争对手相比，林肯公司的总 体生产率是他们的两倍。该 公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该 公 司的两个分厂被《财福》杂志评为全美十佳管理企业。