【财务管理财务分析】 巨人集团财务危机案例分析
多元化经营的陷阱――巨人集团失败的财务分析
多元化经营的陷阱――巨人集团失败的财务分析【摘要】本文主要讨论了多元化经营的陷阱，以巨人集团为案例进行详细分析。
文章首先介绍了多元化经营的定义与特点，然后详细回顾了巨人集团的多元化经营历程。
接着进行了巨人集团的财务状况分析，分析了其失败的原因，包括战略决策不当、管理层能力不足等因素。
对其他案例进行了简要分析，强调了多元化经营的风险并给出建议。
通过本文的研究，可以帮助读者更好地了解多元化经营的挑战与机遇，避免陷入类似巨人集团的困境。
【关键词】多元化经营、巨人集团、财务分析、失败原因、案例分析、风险、建议1. 引言1.1 背景介绍背景介绍：巨人集团是一家知名的跨国公司，总部设在中国。
自成立以来，巨人集团一直致力于多元化经营，涉及领域包括电子产品、房地产、金融等多个行业。
多元化经营的策略曾为巨人集团带来了巨大的成功，使其成为市场上的领军企业。
随着时间的推移，巨人集团逐渐面临了一系列财务困境，最终导致了公司的失败。
本文将深入分析巨人集团的多元化经营历程以及其财务状况，探讨多元化经营的风险与建议，希望能够给读者带来启示和警示。
2. 正文2.1 多元化经营的定义与特点多元化经营是指一个公司或组织在不同的业务领域中展开经营活动，以降低风险、实现战略目标、创造更多的价值。
多元化经营的特点包括：1.多元化经营是企业为了降低风险和扩大市场份额而采用的一种策略；2.多元化经营可以帮助企业在不同的市场和行业中分散风险；3.多元化经营可以提高企业的灵活性和竞争力；4.多元化经营可以实现资源优化配置和协同效应；5.多元化经营需要企业具备跨行业管理和运营能力。
在实践中，很多公司都尝试过多元化经营策略，有些公司取得了成功，有些公司却陷入了困境。
对于巨人集团来说，他们也曾经尝试过多元化经营，但最终却失败了。
接下来，我们将详细分析巨人集团的多元化经营历程、财务状况、失败原因以及其他案例分析，从中总结出多元化经营的风险并提出建议。
2.2 巨人集团的多元化经营历程巨人集团是一家以鞋类产品为主要产业的企业，成立于1999年。
多元化经营之陷阱——巨人集团失败之财务分析_会计审计
多元化经营之陷阱——巨人集团失败之财务分析_会计审计·论文集多元化之快速发展使得巨人集团自身之弊端一下于暴露无遗。
1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业之一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。
8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。
但是，整顿并没有从根本上扭转局面。
1995年9月，巨人之发展形势急转直下，步入低潮。
伴随着10月发动之“秋季战役”之黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有之严峻形势，财务状况进一步恶化。
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。
可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧之制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。
相反“巨不肥”带来之利润还被一些人私分了。
集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。
其属下之全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。
至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成之，公司之资产流失严重。
而此时更让史玉柱焦急之是预计投资问亿元之巨人大厦。
他决定将生物工程之流动资金抽出投入大厦之建设，而不是停工。
进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品之销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作之基本费用和广告费用不足，生物产业之发展受到了极大之影响。
按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。
大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订之楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。
财务管理 巨人集团案例分析
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年推出“脑黄金”，一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
一成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。
开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。
这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。
从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
巨人集团财务危机案例分析
巨人集团财务危机案例分析1. 引言巨人集团是一家领先的跨国公司，涵盖了多个行业和领域，包括零售、制造和金融等。
然而，在最近几年中，巨人集团陷入了一系列的财务危机，导致公司声誉受损，业务受到了严重影响。
本文将对巨人集团的财务危机进行深入分析，并讨论导致这一危机的主要原因。
2. 财务危机的背景巨人集团的财务危机开始于20XX年，当时该公司的利润率和净利润均呈下降趋势。
公司管理层试图通过削减成本和推出新产品来扭转局面，但效果并不明显。
在20XX年，巨人集团发布了一份公告，表示公司资产负债表出现了严重的问题，并预计将面临破产的危险。
3. 导致财务危机的原因3.1 不适当的财务管理巨人集团在过去几年中存在着不适当的财务管理行为。
公司管理层追求短期利润最大化，忽视了长期的可持续发展。
他们通过虚报销售收入、操纵财务数据等手段来掩盖公司的真实财务状况。
这种不诚信的行为最终导致了财务危机的爆发。
3.2 错误的商业决策另一个导致巨人集团财务危机的原因是公司管理层在业务决策方面的错误判断。
他们在市场调研不充分的情况下，盲目扩大了公司的生产规模和业务范围。
这导致了过度投资和资源浪费，并没有实现预期的商业增长。
3.3 企业文化和内部管理问题巨人集团的财务危机还与企业的文化和内部管理问题有关。
公司存在着权力集中和信息不对称的现象，造成了决策的不连贯和内部控制的缺失。
此外，公司对风险管理和内部审计的重视程度不够，导致了财务危机的暴露和加剧。
4. 危机的后果和应对措施4.1 危机后果巨人集团的财务危机给公司带来了严重的后果。
首先，公司的声誉受到了严重损害，失去了投资者和股东的信任。
其次，公司的业务遭受了重大损失，导致了市场份额的下降和销售额的减少。
最后，巨人集团不得不面临无法偿还的债务和破产的威胁。
4.2 应对措施巨人集团的管理层采取了一系列应对措施来应对财务危机。
首先，他们重新审视和调整了公司的财务管理体系，加强了财务信息的真实性和准确性。
巨人集团财务危机案例分析报告
巨人集团财务危机案例分析报告——投资决策可行性分析一、绪论1989年8月，刚从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业的史玉柱连同三个伙伴，用东拼西凑来的4000元钱包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，并开发了M—6401桌面排版印刷系统，销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，并在短短的3年里，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
由于电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。
为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、生物工程和房地产。
1994年8月，作为集团董事长的史玉柱决定：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
1995年初，巨人集团一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。
多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下暴露无遗。
由于资金缺乏和内部的腐败等原因致使生物工程，减肥产品相继失败停产。
而大厦施工三年但由于施工不顺利而没有完工。
大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。
而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。
巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
对此，人们不仅惊讶，更多的是惋惜。
也正是因此，人们对其失败的原因尤为关注，并展开了一系列讨论，本文将从投资可行性角度对巨人集团的失败原因作出分析。
通过对所给材料的阅读，我认为“巨人”的失败主要是由于对巨人大厦及生物工程投资决策的失误。
二、兴建巨人大厦的投资分析（一）巨人大厦的兴建过程1、盖38层的计划投资1992年，集团决定盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，出来的方案是38层。
巨人集团财务报告分析(3篇)
第1篇摘要：巨人集团作为中国知名企业，近年来在国内外市场取得了显著的成绩。
本文通过对巨人集团近三年的财务报告进行分析，旨在揭示其财务状况、经营成果和现金流量等方面的表现，为投资者、管理层和监管部门提供参考。
一、引言巨人集团成立于1989年，总部位于中国上海，是一家集研发、生产、销售和服务为一体的大型综合性企业。
公司业务涵盖电子信息、生物医药、新能源、环保等多个领域。
近年来，巨人集团在国内外市场不断发展壮大，已成为我国最具影响力的企业之一。
本文通过对巨人集团近三年的财务报告进行分析，旨在全面了解其财务状况和经营成果。
二、巨人集团财务报告分析1. 财务状况分析（1）资产负债表分析根据巨人集团近三年的资产负债表，我们可以看到以下特点：1）资产总额逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的资产总额分别为500亿元、600亿元和700亿元，同比增长20%。
2）负债总额逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的负债总额分别为300亿元、400亿元和500亿元，同比增长33.33%。
3）所有者权益逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的所有者权益分别为200亿元、300亿元和400亿元，同比增长100%。
（2）利润表分析1）营业收入逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的营业收入分别为300亿元、400亿元和500亿元，同比增长33.33%。
2）营业成本逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的营业成本分别为200亿元、250亿元和300亿元，同比增长50%。
3）净利润逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的净利润分别为50亿元、60亿元和70亿元，同比增长40%。
2. 经营成果分析（1）盈利能力分析1）毛利率逐年提高。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的毛利率分别为40%、42%和44%，逐年提高。
2）净利率逐年提高。
财务管理巨人集团案例分析
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年推出“脑黄金”，一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
一成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。
开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。
这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。
从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
巨人集团财务危机案例
巨人集团财务危机案例（筹资案例）一、巨人集团是如何发展的1962年，史玉柱出生于安徽省怀远县。
1982年，史玉柱以全县第一的成绩考上浙江大学数学系。
1989年初，从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业。
那年7月，他辞去安徽省统计局的工作，回到深圳创业。
这时在他身上仅有4 000元钱和他耗费9个月心血研制的M一6401桌面排版印刷系统。
8月，他用4 000元钱承包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部。
他利用《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部4 000元做了一个8 400元的广告“M一6401，历史性的突破”。
13天后，8月15日，史玉柱在银行账上第一次收到三笔汇款共15 820元。
到9月下旬4 000元广告投入已换来10万元的回报。
面对第一笔利润，史玉柱又一次将其全部变成广告。
4个月后，M一6401为他赚回100万元。
1990年l～3月，史玉柱推出M一6402文字处理系列产品。
有了资金和技术，史玉柱下决心办一个属于自己的公司。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出的M一6403汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M一6403汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1 000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。
9月，巨人公司注册为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1．19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
1992年，M一6403汉卡年销售量2．8万套，销售产值共1．6亿元，实际纯利3 500万元，年发展速度为500％。
1992年后，史玉柱的产业已涉及三大领域——电脑软件、房地产和生物工程。
1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。
8月，巨人集团开发出M一6405排版系统、巨人财务软件等13个新产品，其中有巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑。
巨人集团财务危 机案例分析报告
巨人集团财务危机案例分析报告——巨人集团战略组合形式下的资金运作模式分析1.巨人集团战略组合形式巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
1.1 扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1.1.1 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
1.1.2 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
1.1.3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
财务管理案例分析
巨人集团财务危机案例分析——投资决策与风险分析一、巨人集团的发展1989年，赚到自己第一桶金的史玉柱，注册建立了“巨人新技术公司”，以电脑软件为支柱产业，在当时由于中国的时代背景，公司发展迅速，到1991年，公司实施战略转移，将总部从深圳迁往上海，很快“巨人新技术公司”升为“巨人高科技有限公司”。
此时在巨人集团旗下已经涉足三大领域，电脑软件，房地产和生物工程。
在这一时期巨人发展很好，发展速度很快，公司迅速扩张，在全国范围内设立了全资子公司，并开发出更多的软件产品，销售额不断上升，巨人集团已经成为中国极具实力的计算机企业。
到了1993年，由于国际著名电脑公司大举进入中国，中国电脑也受到重创，巨人集团的依靠软件发展是有限的，加上正值当时房地产热，巨人集团也卷入这股热浪，进军房地产行业。
此举从建巨人大厦开始，然而整个巨人集团的危机也从此开始。
巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
二、巨人集团的投资在公司成立之初，巨人集团主要投资于计算机行业，开发电脑软件，后来由于电脑软件行业受到国外电脑行业的冲击，巨人的支柱产业受到打击，巨人不得不寻找新的产业，作为巨人集团的支柱产业，巨人集团投资于生物工程行业，在这两个行业，巨人集团发展很好，年销售额不断提高，利润也在提高，但是由于当时的房地产热，房地产行业可观的利润，是巨大的诱惑，加上当时的政策导向，对房地产行业的诸多优惠，时巨人也卷入这股浪潮，并一发不可收拾，巨人的危机由此开始。
三、巨人大厦巨人大厦是巨人集团进入房地产行业的开始，也是拖垮整个巨人的项目。
当时政府给与巨人很多优惠，希望巨人集团将巨人大厦建造成珠海的标志性建筑。
1993年开发巨人大厦，史玉柱一开始曾固执地不用银行贷款，主要以集资和卖楼花的方式筹资，而且不顾实际地一再加高楼层，加上其他外部因素的改变，最终导致资金链断裂，巨人大厦成为烂尾楼。
巨人集团案例分析
（3）合理运用财务杠杆，提高企业筹资效益。 财务杠杆对企业的资金运用有一种放大效应，当企业运用了负债，财务杠杆的效应就会显现。只要保证 资产负债率一定，公司依然能够很好的经营下去。 （4）建立健全企业企业财务控制制度 公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整 合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。企业必须理顺内部的各种财务 关系，明确各部门在企业财务管理中的地位、作用和应承担的责任，并赋予其相应的权利，真正做到权 责分明。
●
（4）过分依赖广告效应 无论是当时的脑黄金还是史玉柱东山再起后的脑白金，史玉柱无一例外的将用广告狂轰滥炸作为其营销 手段。1995年，巨人集团在生物工程方面投入广告费1个亿。高额的广告费必将阻碍利润上升，况且， 从财务角度分析，广告费是一项固定成本，广告费过高会加大企业的经营风险。
●
（5）没有保持主业的核心竞争力 巨人集团没有把主业电脑软件开发业务的技术创新放重要位置，只看到电脑业的危机而没有看到其危机 之下孕育的商机，忽略巨人电脑行业的发展，将巨人的起家行业放在次要位置，导致这一产业连续两年 反应平平，失去了优势和市场。
（5）建立良好的企业决策机制，提高决策的科学性 结合企业的实际情况，以市场为导向，关注市场变化和政策变化，做到实事求是，进行认真和仔细的市场 调研，认真分析风险与收益的关系，适当学会控制投资风险，转嫁风险。 （6）企业管理者必须有危机意识，防范企业风险 管理者应该认真分析财务管理的宏观环境及其变化情况，提高企业对财务管理环境的适应能力和应变能力， 制定多种应变措施，适时调整管理政策和方法，以此降低因环境变化给企业带来的风险。 （7）完善内部管理机制，尊重，激励人才 建立内部融洽，和谐的工作气氛与环境着眼于发展战略规划和人才培养的大问题而把经营权下放给人才， 激发员工的潜力，有助于将自己的利益与企业的发展相结合，实现个人利益与企业利益的双赢。
巨人集团财务危机案例
6、遇到挫折不气馁。
史玉柱在遇到这么大的挫折还能再次创业成功， 值得我们学习。
（5）当地政府的两大诱惑：错误的诱导及 优惠政策的诱惑
首先，地皮的价格从1600元每平方米降到350元 每平方米，并且允许1500万元地价款等到售楼之后再 补；其次，巨人集团在报批和成立房地产公司时得到 了有关部门的一律绿灯。这两个不小的诱惑为接下来 巨人集团的财务危机埋Βιβλιοθήκη 了深深的伏笔。（6）其他因素：
二、问题解析
（一）造成巨人集团财务危机的原因
（1）公司盲目多元化
巨人集团还属于成长期企业，不具备多元 经营的条件，但其决策层盲目追求多元化， 投资于电脑、药品、保健品、房地产等诸多 行业，使得资金分散到各个领域里去，没有 形成核心竞争力。
（2）巨人集团在寻求发展的过程中犯了 两个错误：将营运资金用于固定资产投资、 分散投资。
4、树立危机意识。
进行项目投资前要进行认真而仔细的市场调研， 从动态的角度看待市场，对市场风险要认真的分析做 出适当的控制，企业进行投资因学会规避和转嫁风险。
5、建立良好的企业决策机制，提高决策的 科学性。
结合企业的实际情况，以市场为导向，关注市场 变化和政策变化，做到实事求是，进行认真和仔细的 市场调研，认真分析风险与收益的关系。
2、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利 用，合理利用各种融资渠道进行融资，保证资 金的充足，保持资产结构与资本结构、资产盈 利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证 公司的健康发展。
3、在内部建立健全集团财务控制制度。
公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发 展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效 整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重 要而关键的一个环节，企业必须理顺内部的各种财务 关系，明确各部门在企业财务管理中的地位、作用和 应承担的责任，并赋予其相应的权利，真正做到权责 分明。
巨人集团财务危机案例分析
摘要该课程设计主要是针对巨人集团在投资过程的过程中所出现的问题而进行分析了其在投资决策中所遇到的问题，针对这些问题而展开分析，通过广泛的查阅文献资料，按照案例分析的方法的要求，较为系统，全面，完整和准确地进行分析，针对投资决策中的问题得出了一系列的具体解决方法。
本课程设计旨在通过综合案例分析练习，掌握案例分析的方法和步骤。
培养学生系统、准确地运用企业财务管理学所学知识，初步培养学生以财务决策为主的管理决策能力。
关键词：巨人集团巨人大厦投资投资决策筹资和融资多元化扩张市场目录论文正文 (1)1投资房地产业（兴建巨人大厦） (1)2涉足生物工程领域 (4)3下面是对巨人集团财务危机的综合性分析 (7)参考文献 (9)巨人集团财务危机案例分析报告——投资决策问题及具体解决方法20世纪90年代初,“巨人集团”以迅雷不及掩耳之势在中国商界取得了辉煌的成就，理所当然，巨人的创始人——史玉柱也成为了商界乃至整个社会的风云人物。
可惜的是好景不长，“巨人集团”在成立不到6年就陷入了财务危机，这个噩耗很快传遍了全国，对此人们不仅仅是惊讶，还有更多的是可惜。
正因为是这样，很多人对其失败的原因甚为关注，并且展开了许许多多的激烈的讨论，有些人认为是因为投资房地产（巨人大厦）和涉足生物工程领域的失误引起负债结构中出现了恶性债务，从而导致了资金周转不善，最终陷入了财务危机；有些人认为是由于史玉柱个人的独断专行引来的决策失误导致财务危机；有些人则认为是因公司内部管理不善而造成的……总之，大家各抒己见，自己都有自己所持的原因，本文我个人主要从投资决策问题切入，然后深入浅出的谈一谈具体的解决方法。
通过仔细的阅读老师所给的案例后，我发现巨人集团投资决策方面的问题主要存在于两个方面:一是在巨人大厦上的投资决策问题；二是在生物工程上的投资决策问题。
下面我具体分项分析一下以上两个方面的投资过程和投资决策问题及具体解决方法：一、投资房地产业（兴建巨人大厦）1.多番改动施工计划，致使工程预算越来越高，工期也越来越长本来大多数计划是为了自用才准备建设巨人大厦，原计划18层的自用楼后来出来的方案是38层，当时并没有想到要进军房地产业，因此设计的楼层面积也不是很大。
【精品】巨人集团失败的财务分析
【精品】巨人集团失败的财务分析
巨人集团是一家跨国公司，是收入最高、知名度最高的娱乐集团之一。
它的行业也开
创了广告主题的模式，有着世界上其他公司无法想象的影响力。
然而，最近，巨人集团出
现了各种五花八门的财务问题，最终导致了它的失败。
首先，巨人集团没有进行适当的风险管理。
它通常会把所有投资都聚集在一个项目上，例如电视节目、游戏、电影等，并且在这些项目上投入大量资金。
因此，即使这些项目失
败了，其投资将很难得到回报，这会导致短期供应出现偏差，并影响其股票价格的变化。
此外，它还缺乏财务能力，即缺乏投资者信心，以及懂得如何运用金融工具来满足公司的
财务需求，这使得它无法取得足够的资金来支持它的运营。
第二，巨人集团的财务报表上出现了偏差。
由于它在投资上没有采取恰当的风险管理
措施，导致资产负债表上出现了大量负债，且负债增加速度超过利润增加速度。
以至于财
务负担太重，财务报表上显示出紧急状况，以至于使股市受到重创。
此外，巨人集团还存在着消费者沉沦的问题，随着技术的发展，消费者对大型娱乐集
团的需求不断减少。
消费者因为看到了其他类型的优惠，而重新转向其他集团，比如在线
视频网站。
由于缺乏吸引力，巨人集团无法持续吸引新消费者，从而使其现金流急剧下降，最终受到负面影响。
因此，通过以上分析可以总结出，巨人集团失败的重要原因包括风险管理不当、财务
报表出现偏差、以及消费者沉沦的问题。
在未来，如果要避免巨人集团的这种失败，那就
要采取恰当的风险管理措施，合理分配资金，并根据外部消费者的市场行为调整业务模式，以解决消费者沉沦的问题。
多元化经营的陷阱——巨人集团失败的财务分析
多元化经营的陷阱——巨人集团失败的财务分析多元化经营的陷阱——巨人集团失败的财务分析多元化经营的陷阱——巨人集团失败的财务分析多元化经营的陷阱——巨人集团失败的财务分析近年来,我国不少企业追求多元化经营模式,试图通过多元化经营减轻企业经营风险,使企业走上健康稳定发展的道路。
然而,现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。
巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的一个。
其原因何在？学术界有各种分析。
本文试图以巨人集团的兴衰为例,从财务管理的角度,对此问题作些分析。
一、巨人集团的兴衰史多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。
1995年7月11日,史玉柱在提出第二次创业的一年后,不得不再次宣布进行整顿,在集团内部进行了一次干部大换血。
8月,集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监,财务总路和监察审计总监直接对总部负责,同时,两者又各自独立,相互监控。
但是,整顿并没有从根本上扭转局面。
1995年9月,巨人的发展形势急转直下,步入低潮。
伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕,1995年底,巨人集团面临着前所未有的严峻形势,财务状况进一步恶化。
1996年初,史玉柱为挽回局面,将公司重点转向减肥食品“巨不肥”,3月份,“巨不肥”营销计划顺利展开,销售大幅上升,公司情况有所好转。
可是,一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转,公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。
相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。
集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。
其属下的全资子公司康元公司,由于公司财务管理混乱,集团公司也未派出财务总监对其进行监督,导致公司浪费严重,债台高筑。
至1996年底,康元公司累计债务已达1亿元,且大量债务存在水分,相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的,公司的资产流失严重。
而此时更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。
他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设,而不是停工。
巨人集团财务危机案例分析报告
【M eiWeL81重点借鉴文档】巨人集团财务危机案例分析报告----- 巨人集团资本运营分析摘要：关键字：资本运营, 巨人集团，战略，风险，成本，决策正文巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4 亿元，利税近5000万元，员工达二千多人的大企业，同样历经4年就如同泡沫似的破裂了。
中国的企业和企业家中，史玉柱和他的巨人集团是迄今为止为数不多的经历了大起一一大落一一乂大起这样一个“完整”过程的成功案例，这是中国企业活的标本。
在日趋激烈的市场竞争中，一个企业是否具有可持续发展能力，在很大程度上取决于它的成本水平、资本周转速度和卓有成效的财务决策。
资本运营是企业实现财务战略普遍使用的有效手段之一，是一种专门的财务策略，更是一种复杂的公司经营活动。
今天我们就巨人集团的兴衰沉浮，从资本运营的角度，结合所学相关的财务管理的知识，对其进行分析，并得出相应的教训，根据企业存在的问题，制定有关策略。
一、资本运营乂称资本运作、资本经营，是指利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。
说到底，资本运作就是一种以小变大、以无生有的诀窍和手段。
它的主要实现方式有发行股票、发行债券（包括可转换公司债券）、配股、增发新股、转让股权、派送红股、转增股本、股权回购（减少注册资本），企业的合并、托管、收购、兼并、分立以及风险投资等。
通过调整和改变现有资产形态、结构及功能以达到与外部环境的平衡与协调，预期资产规模增大和增值。
资产是所有者投入经营的“所有物”，以机器设备、建筑物等形式存在。
资本是所有者对投入经营的“所有物”的“所有权”，它以股权形式存在。
二、巨人集团的兴衰史巨人集团成立于1989年8月，至1993年12月就已经发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，实现年销售额300亿元，年利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
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{财务管理财务分析}巨人集团财务危机案例分析
摘要
该课程设计主要是针对巨人集团在投资过程的过程中所出现的问题而进行分析了其在投资决策中所遇到的问题,针对这些问题而展开分析,通过广泛的查阅文献资料,按照案例分析的方法的要求,较为系统,全面,完整和准确地
进行分析,针对投资决策中的问题得出了一系列的具体解决方法。
本课程设计旨在通过综合案例分析练习,掌握案例分析的方法和步骤。
培养学生系统、准确地运用企业财务管理学所学知识,初步培养学生以财务决策为主的管理决策能力。
关键词：巨人集团巨人大厦投资投资决策筹资和融资多元化扩张市场目录
论文正文 (1)
1投资房地产业（兴建巨人大厦） (1)
2涉足生物工程领域 (4)
3下面是对巨人集团财务危机的综合性分析 (7)
参考文献 (9)
巨人集团财务危机案例分析报告
——投资决策问题及具体解决方法
20世纪90年代初,“巨人集团”以迅雷不及掩耳之势在中国商界取得了辉煌的成就,理所当然,巨人的创始人——史玉柱也成为了商界乃至整个社会的风云人物。
可惜的是好景不长,“巨人集团”在成立不到6年就陷入了财务危机,这个噩耗很快传遍了全国,对此人们不仅仅是惊讶,还有更多的是可惜。
正因为是这样,很多人对其失败的原因甚为关注,并且展开了许许多多的激烈的讨论, 有些人认为是因为投资房地产（巨人大厦）和涉足生物工程领域的失误引起负债结构中出现了恶性债务,从而导致了资金周转不善,最终陷入了财务危机；有些人认为是由于史玉柱个人的独断专行引来的决策失误导致财务危机；有些人则认为是因公司内部管理不善而造成的……总之,大家各抒己见,自己都有自己所持的原因,本文我个人主要从投资决策问题切入,然后深入浅出的谈一谈具体的解决方法。
通过仔细的阅读老师所给的案例后,我发现巨人集团投资决策方面的问题主要存在于两个方面:一是在巨人大厦上的投资决策问题；二是在生物工程上的投资决策问题。
下面我具体分项分析一下以上两个方面的投资过程和投资决策问题及具体解决方法：
一、投资房地产业（兴建巨人大厦）
1.多番改动施工计划,致使工程预算越来越高,工期也越来越长
本来大多数计划是为了自用才准备建设巨人大厦,原计划 18 层的自用楼后来出来的方案是38 层,当时并没有想到要进军房地产业,因此设计的楼层面积也不是很大。
直到1992 年9 月27 日,当时的国务院某位领导视察巨人集团,看到这个楼的位置特别好,就建议由自用楼专为开发房地产上。
于是把设计又改为
54 层,后来改到 64 层,主要因素有两个：一是由于设计单位说 54 层改到 64
层对基础影响不大；二是由于巨人集团想为珠海市争光,盖一座标志性大厦。
又由当时广州市的最高建筑是63 层,巨人集团想让巨人大厦把它比下去。
经过这三次改动后,1994 年 2 月 2 日巨人集团终于准备破土动工,刚好当时国务院领导又来视察,在此之前有几个巨人的负责人认为64 层有点犯忌讳,所以直接又将计划提到了 70 层,通过了建设单位的可行性研究,所以最后就决定改到 70 层,5月,适逢史玉柱荣获首届企业“十大新闻人物”,当年史玉柱又当选“中国十大改革风云人物”达到了他事业的巅峰。
可想而知 4 次的工程计划改动,导致工程预算连连攀升至 12 亿,工期也拉到了 6 年。
巨人集团分析虽然大厦工程预算是12 个亿,但是实际实际操作中上用不到那么多,他们认为巨人大厦的写字楼,不用装修,有租楼者和买楼者按自己的风格进行装修,这样一来工程预算就由 12 亿减到了 7 亿。
当时巨人集团的出资计划是这样的：自有资金1/3、卖楼筹资1/3、银行贷款1/3,而且当时生物工程正是景气的时候,这点资金并不不难。
2.筹资情况表面上很顺利,实际上很糟糕
巨人大厦一动工,筹资就必须跟上。
因为你为没钱,谁也不会给你白干。
巨人先是筹集前两部分资金,可惜的是想得好,但是实际操作起来就不是那回事了, 自有资金只筹到了 6000 万元,但是卖楼筹到了 1.2 个亿,也就是说这样就筹到
了 1.8 亿,银行方面一分钱都没有去贷款,因为巨人集团认为卖楼的形势还不
错,所以暂时一分钱都没有贷。
这样说来巨人大厦的启动资金就是 1.8 亿,筹资还只是刚刚开始,1.8 亿离7 亿还有好远,不过不用急,建筑工程就是这样一次性筹够的情况很少,但是巨人集团还是过于乐观了,最明显的事：就是表现在对于银行贷款上,他们认为现在不用贷,等到需要的时候再去贷,这不是把银行的人当成傻子吗？等你需要的时候你去贷款就没有那么容易了,因为你必须比原来付出得更多才能贷来钱。
1993 年下半年,巨人集团想贷款了,可是国家的宏观调控开始了。
1994 年下半年,国家的宏观观调控进一步加深,这对香港产生了影响,这时卖楼也不行了,于是集团就把楼市全部停止,这时巨人大厦的筹资就只能是用自有资金了,可是钱从哪里来呢？理所当然的,就是从现
在形势很好的生物工程方面抽调资金,这很明显是短期流动资金长期用,长此以
往这必然会带来许多问题。
3.优惠政策的“诱惑”
优惠政策是什么？说白了,我个人认为那就是诱惑,诱惑你去花更多的钱,其实对自己是不利的。
巨人大厦从最初的 18 层自用到 70 层的珠海市标志性建筑。
这当地政府必然是支持的,因此政府是必须给予其优惠的。
首先是地皮上的优惠,从原来的 1600 元/平方米降到了 350/平方米,这的确是省了不少的钱,而且 1500 万元的地价款等到售楼后再补交。
其次是因为巨人大厦最初的自用改为了房地产开发,所以巨人集团在报批和成立房地产公司时有关部门的一律绿灯。
这两个不小诱惑令巨人集团忘记了自我,为后来的财务危机埋下了深深的伏笔。
4．“天灾人祸雪上加霜”,资金枯竭
资金枯竭不是一天两天造成的,多番的工程计划改动,表面上顺利,实际很糟糕的筹资情况,优惠政策的诱惑等等,这些都是致使巨人集团财务上枯竭的原因。
雪上加霜的是巨人大厦正好建在了 3 条断裂带上,这又给这项工程增加了
3000 万元的资金预算,必须将大厦桩基础打入65 米深。
期间珠海市又发生了两次水灾,工期又耽误了10 个月,4 次的工程楼层计划改动让巨人大厦地基上的支出都达到了 1 亿,可想而知,还需要多少资金才能把楼盖起来。
由于银行贷款和卖楼筹资出了问题,巨人集团只有从景气的生物工程抽调资金, 过度的抽调资金终于也把生物工程抽干了,资金枯竭了,1996 年下半年,史玉柱意识到了银行贷款的迫切性,可惜的是为时已晚。
从微观操作上来看,巨人除了在银行进行结算之外,与银行没有信贷关系,很少与银行打交道。
这时候自己落难了,你突然去向银行建立信贷关系,并且数额巨大,难度甚大。
再者向来不善于公关的史玉柱,只有硬着头皮去向陌生人讨贷款,效果可想而知, 一边资金枯竭,另一边贷款没门路,两边一起作用巨人陷入了有史以来最大的财务危机。
总的来说,这次巨人集团进入房地产业是十分盲目的,巨人大厦也是史玉柱有
生以来第一个重大的投资失误。
投资房地产业（兴建巨人大厦）存在的投资决策问题：
1.资金预算考虑不周。
兴建巨人大厦因为多番的改动工程计划,使工程预算越来越高,工期也拖得越来越长。
2.投资决策没有结合企业的实际情况。
筹资情况表面上很顺利,实质上是很糟糕的。
投资决策也是很盲目的,没有结合巨人集团当前的具体情况。
3.企业自身机制不合理和企业领导人自身投资决策失误。
投资决策机制不健全, 企业领导人独断独行,这两者导致投资决策失误。
针对以上投资决策问题采取的具体解决方法：
1．进行项目投资前要进行认真而仔细的市场调研,从动态的角度把握看待市场。
2．建立科学的投资决策程序认真进行投资项目的可行性分析。
3．及时足额的筹集资金,保证投资项目的正常资金提供。
4．认真分析风险和收益的关系,适当控制企业的投资风险,适当的学会规避和转嫁风险。
5．建立良好的企业决策机制,提高决策的科学性。
6．企业要根据自身情况发展项目,也就是企业多元化要量力而行。
7.企业决策者要提高自身素质,虚心听取他人正确的建议,不要独断专行,主观盲目。
8．应该以市场为导向,关注市场变化和政策变化,时刻调整决策方案,一切从实际出发。
9.应注意利用多渠道投资方式和筹资方式。
二、涉足生物工程领域
1992 年,史玉柱便萌生了进军生物工程的想法,当时他只是朦朦胧胧意识到那是一个利润很高的行业。
1993 年下半年,由于王安电脑公司的破产,史玉柱就更加迫切的感受到巨人集团必须进行产业支柱的更新。
由于以上两方面的原因, 史玉柱便决定跨入生物工程领域。