德力西质量奖自评报告-1领导.doc
质量奖自评报告七个部分
质量奖自评报告七个部分一、领导XXX文化的培育过程包括检讨、设计、养成、形成四个阶段。
在检讨环节，公司全员参与、全员承担动议修订企业文化培育提纲的责任和义务。
在核心价值体系的引导下，就组织应该提倡什么、反对什么，公司发动全员进行分析策划，为后续设计企业文化建设纲要提供依据;在设计环节，根据第-阶段的分析结果，将达成的共识转换为组织内部的标准与规范，即可以执行和操作的文件，形成了“固化于制”的文化培育提纲;在养成环节，公司将企业文化的培育与具体经营活动相结合，各级管理者以及全员依据设计提纲，培养共同的信念(思维习惯)，培养共同的行动方式(行为习惯)，针对背离公司文化方向的行为，全员都有劝导、批评、抵制的责任与义务;在形成环节，XXX 认为，公司文化形成的标志是: “企业组织成员在当前的时点上，自然而然的、不约而同的去这样想、去这样做。
”因此，XXX将“四个一致”作为管理企业的最高境界去追求。
二、战略策划XXX的战略规划期为3年(短期战略规划)、5年(中期战略规划)、10年 (长期战略规划)，并以年度为单位进行战略检讨及修编，以保证战略实施的连续性和组织的长期可持续性发展。
XXX战略制定的关键步骤包括信息收集、战略检讨、战略修编与制订、及对信息进行监控与定期检讨几个步骤。
在战略制订过程中，XXX通过行业总览、行业环境PEST分析、行业波特五力分析，行业成熟度等四个方面对外部环境进行分析，以分析公司所面临的发展机会与威胁;并通过经营分析、与竞争对手及标杆比较、业务价值链分析、内部资源分析等，分析公司自身的优、劣势、机会和威胁，以找准战略发展方向，确立公司的战略目标。
公司还通过征询各部门和外部专家的意见、组织公司内部评审等方式控制在战略研究过程中可能存在的盲点与风险，并通过每年的定期检讨调整战略的制度，以对战略策划风险进行有效控制。
三、顾客满意度XXX主要面对的是开发商群体。
顾客工程施工的安全、质量有着严格的要求。
质量考核自查报告
质量考核自查报告一、前言自查报告是对公司质量管理体系进行全面自我评估和检查的过程，旨在发现存在的问题和不足，并提出相应的改进措施，以确保公司质量管理体系的高效运作和不断改进。
本报告以公司自查活动为基础，对公司的质量管理体系进行全面分析和总结，为今后的质量改进工作提供指导和参考。
二、标准依据我们的质量管理体系主要依据国际标准ISO 9001:2015进行搭建和运作。
ISO 9001:2015是一个以风险为基础的质量管理体系标准，要求组织确定和控制与客户满意度和质量需求相关的风险。
三、自查方法自查报告采用了问卷调查、文件审核、现场检查等方法进行。
我们对公司的各个环节、各个部门进行了系统性的调查和检查，收集了大量的数据和信息。
四、自查结果1.质量政策和目标公司的质量政策和目标制定明确，并通过各种渠道进行了宣传。
但在实际操作中，员工对质量政策和目标的理解和落实存在一定的差距。
2.组织结构和职责公司的组织结构合理，职责、权限和责任清晰明确。
但在实际操作中，一些员工对自己的职责和责任不够明确，需要进一步加强培训和沟通。
3.过程控制公司的各个过程都有规范的操作流程和标准，但在实际操作中，存在一些细节上的不足，如操作规范不够详细、备品备件不足等。
4.内部审核和改进公司定期进行内部审核，并对不符合项进行及时整改。
但在实际操作中，内部审核的频率和力度还有待加强，在整改措施的执行上还存在一些问题。
5.员工培训和意识公司对员工进行了一定的培训，但在实际操作中，培训的频率和内容还有待进一步提升，员工对质量管理的意识和重要性还需加强。
六、改进措施根据自查报告的结果，我们提出以下改进措施：1.加强质量目标的宣传和培训，提高员工对质量管理的理解和重视程度。
2.制定更具体、详细的操作规范，确保各个过程的规范执行。
3.加大对备品备件的储备力度，确保设备的正常运行和故障的及时处理。
4.加强内部审核的力度和频率，确保不符合项的及时整改。
质量奖自评报告参考范文
4.1 领导4.1.1组织的领导公司领导通过有效的传播机制和各种方式，使企业文化在公司内外得到顺畅地沟通和传播，利用例会和部门会议、员工代表座谈会、员工交流会等形式传播企业文化，公司的企业使命、价值观和经营理念深入人心，得到员工们的认同。
公司领导注重管理创新，积极进行流程再造，发挥团队协作能力；注重产品创新，始终以顾客为中心，以创新的思路不断加大产品的研发力度，不断推出新产品；注重技术创新，积极学习国际领先技术，争取在此技术上不断创新，不断为市场、客户和消费者提供高质量、个性化的满意产品；注重服务创新，介入顾客的产品设计和研发，为顾客提供整体解决方案；注重营销创新，充分整合内部资源，提高执行效率。
4.1.1.1 高层领导的作用公司领导基于长期和短期的发展战略，建立人才培养发展计划和储备机制，致力于建立学习型组织。
公司领导带头学习，并创造良好的学习条件和学习氛围，建立梯队人才库，以保持一支动态平衡的、规模化的后备领导人才梯队，适应公司的战略发展。
公司领导推行卓越绩效管理，采用PDCA对研发流程、内部流程、营销模式持续改进，完善公司管理机制。
公司领导注重执行力，将目标细分到部门、个人，设立了清晰的KPI以及实现目标的进度计划，针对不同的指标进度计划进行总结与分析。
以结果、绩效为导向，建立有效的绩效激励机制，兑现奖惩，提高执行力。
4.1.1.1 组织文化通过不断发展和完善，朗杰构建了自己的企业文化体系，一是整合企业精神文化，建立价值理念系统；二是规范企业行为文化，建立行为规范系统；三是创造企业形象文化，建立形象识别系统使命：①让顾客在产品使用中轻松愉悦！朗杰一贯要求从客户角度出发，切身处地为客户着想，即使细节也要求完美。
从项目图纸绘制、软件设计到产品生产，销售服务到后期客户技术支持等，流程中的每个环节都要求精细，每个操作步骤都简单轻松，我们相信只有精细才能准确简捷，只有准确简捷才能符合客户的最终需求。
质量信誉考核自评报告(3篇)
质量信誉考核自评报告（3篇）质量信誉考核自评报告（精选3篇）质量信誉考核自评报告篇1每年的四、五月份——市交通局都会对全市道路货运企业进行质量信誉考核，我公司领导非常重视，提前安排指导工作，认真做好每年的质量信誉考核档案，对提升道路货物运输服务质量和管理水平有着重要的意义。
20__年底我公司通过山东省物流与交通运输协会考研验收，成为山东省第三批物流企业，进一步提升公司管理水平，按照考核标准中的七项三十一个指标，公司进行了认真自查并作出如下报告：一、基本条件我公司是20——年经县运管处许可的普通货物运输企业，目前共有车辆——台，运输总量——万吨，公司设有专用停车场和办公室，科室齐全，设备完善。
公司职工——名，其中管理人员——名。
从业人员全部经主管部门培训考试取得了驾驶证、上岗证等：持证率百分百。
公司十分重视规章制度和服务质量保障措施，随着公司的不断公司也逐渐完善了各类规章制度，为安全生产做好良好的保障工作。
二、运输安全在上级主管部门的正确指导下，加上公司严把安全生产质量关，加强对驾驶人员的安全教育、培训等，公司全年没有发生一次交通事故。
三、经营行为公司一直遵守法经营，严格按上级审批规定的范围运输，运输车辆严格按规定年审后维护、检测，杜绝了经营违章行为。
四、服务质量公司始终按照企业宗旨，诚实守信，合法经营，优质服务，公平竞争。
形成了良好的服务质量保证体系，做到了人人为客户着想，客户满意就是我们的满意。
多年来没有一次被投诉或者经营纠纷的事件发生。
五、社会责任公司全部车辆按规定统一购买了车辆保险、第三者保险等。
六、企业管理公司两道始终把安全放在第一位，定期召开职工安全会议，传达上级领导下达文件，不断组织职工进行集中教育培训，层层签订安全生产目标责任书，加强了员工的安全意识和责任心，建立北斗导航平台，能更好的动态管理车辆。
综合上述所评，公司自评打分为860分。
通过自查自评，我们的工作在市、县主管部门领导的支持下取得了优异的成绩，今后我们一定总结经验，克服困难，以质量信誉考核为标准，不断完善，为我县运输事业做出更大贡献。
质量奖自评报告参考范文(必备16篇)
质量奖自评报告参考范文(必备16篇)公司自201*年5月通过GB/T9001—标准认证后已将近三年，通过这段时间的运行，实施并保持了符合公司实际的质量管理体系。
这段时间公司共实施了三次内审和三次管理评审。
健全了自我完善机制，实现了持续改进。
一、质量方针和各部门质量目标执行情况由公司制定并发布和执行的质量方针和质量目标，坚持了以顾客为关注焦点的理念，明确了公司开展质量管理的指导思想和基本准则，体现了持续改进质量体系有效性的要求。
公司的质量目标是对质量方针中顾客的期望和需求的进一步展开，即追求高水平，有保证能够实现。
经过三年来的运行，与质量体系有关的员工已能够准确地理解公司的质量方针和质量目标，并在各项质量活动中贯彻执行。
我们认真地管理，跟踪质量方针和质量目标的实施，及时地纠正偏离质量方针的现象。
至今为止，公司质量目标已基本实现。
合同履约率已达到100%、顾客满意率达到95%以上？。
在实现上述质量方针和质量目标的初始阶段，公司各部门各部门都制定了目标分解考核表，综合管理部根据其目标完成情况分别进行了考核，并制定相应的考核表，考核结果全部合格。
二、文件管理和执行情况三年来，根据公司实际情况，对体系文件做了适当修改，使之更具有可操作性。
行政部做好公司文件和记录的管理、登记下发，负责起草公司的所有文件和规章制度，经总经理审批后，下发到各部门，从文件编写、审核、批准发放、更改等全过程实施控制，做到文件保管严格受控，以防丢失和损坏。
部门工作中严格执行文件精神，全体员工严格遵守公司制定的各项规章制度，做到分工明确，奖惩严明。
三、人力资源管理工作情况为了达到公司所有从事与质量有关人员的能力能够达到要求相应岗位的要求，我们加强了对公司技术人员、部门经理及全体员工的培训工作，以满足规定的要求。
具体做了如下工作：1、为了达到公司对人才及技术人员的需求，我们加强了对公司技术人员部门经理及各类人才的培训。
制定了公司的人力资源管理制度，对公司职工进行规范化管理，对有技术职称的职工进行登记备案；制定公司年度培训计划，各部门制定根据自已的职责，分别实施了培训，综合管理部监督实施情况。
德力西质量奖自评报告-5主要价值创造过程
过程管理德力西是一家生产低压电器的大型企业，以“为顾客提供卓越的电气产品和技术支持”为使命，在综合顾客与其他相关方的需求之后，确立出支持过程。
图表5-1 主要价值创造与关键支持过程图4.5.1 价值创造过程4.5.1.1 价值创造过程的识别依据公司战略规划，在对公司提供主要产品和服务的价值创造全过程识别后，确定了四个主要价值创造过程：研发与创新过程、采购过程、生产与服务提供过程、市场拓展与销售过程。
研发与创新：研发与创新是公司核心竞争力的重要组成部分，同时研发决定了产品的性能、成本与质量水平，是德力西取得经营成功与走向国际化的关键。
采购：公司98%以上的零部件是由供方提供的，2004年零部件成本占产品的总成本70%以上。
零部件质量决定了产品质量，零部件能否及时交付影响产品交付速度，所以采购是影响产品竞争力的重要环节。
生产与服务提供：在所有的过程中，生产过程通过凝聚员工的劳动，实现了产品的增值。
2004年生产员工占公司总人数80%，是公司参与人数最多的环节。
市场拓展与销售：公司通过销售环节，将产品转化为资金，实现了资本的循环和增值；通过遍布全球的营销网络和服务网络，将产品推向市场，为顾客提供快捷、高效、满意的服务。
4.5.1.2 价值创造过程要求的确定根据公司战略规划，充分满足顾客与其他相关方需求，结合产品特点，确定了以下各价值创造过程的主要要求、测量方法、关键过程绩效指标和归口部门。
（见图表5-2）图表5-2 主要价值创造过程要求一览表4.5.1.3 价值创造过程的设计公司为满足顾客和其他相关方需求，建立了以顾客和其他相关方为中心的主要价值创造过程（见图表5-1）。
在这个流程中，以顾客和其他相关方需求作为产品设计的输入。
用市场化手段分解产品零部件的采购成本，使之最优。
通过精益生产系统实现产品，并为顾客提供满意的服务。
最后根据用户需求与反馈信息改进产品研发，形成研发与创新→采购→生产与服务提供→市场拓展与销售→研发与创新的闭合循环，同时每一个环节又紧密结合顾客与其他相关方的需求，使得这个过程始终以顾客与其他相关方为中心进行运转。
德力西质量奖自评报告-5主要价值创造过程
过程管理德力西是一家生产低压电器的大型企业，以“为顾客提供卓越的电气产品和技术支持”为使命，在综合顾客与其他相关方的需求之后，确立出研发与创新、采购、生产与服务提供、市场拓展与销售四个主要价值创造支持过程。
图表5-1 主要价值创造与关键支持过程图4.5.1 价值创造过程4.5.1.1 价值创造过程的识别依据公司战略规划，在对公司提供主要产品和服务的价值创造全过程识别后，确定了四个主要价值创造过程：研发与创新过程、采购过程、生产与服务提供过程、市场拓展与销售过程。
研发与创新：研发与创新是公司核心竞争力的重要组成部分，同时研发决定了产品的性能、成本与质量水平，是德力西取得经营成功与走向国际化的关键。
采购：公司98%以上的零部件是由供方提供的，2004年零部件成本占产品的总成本70%以上。
零部件质量决定了产品质量，零部件能否及时交付影响产品交付速度，所以采购是影响产品竞争力的重要环节。
生产与服务提供：在所有的过程中，生产过程通过凝聚员工的劳动，实现了产品的增值。
2004年生产员工占公司总人数80%，是公司参与人数最多的环节。
市场拓展与销售：公司通过销售环节，将产品转化为资金，实现了资本的循环和增值；通过遍布全球的营销网络和服务网络，将产品推向市场，为顾客提供快捷、高效、满意的服务。
4.5.1.2 价值创造过程要求的确定根据公司战略规划，充分满足顾客与其他相关方需求，结合产品特点，确定了以下各价值创造过程的主要要求、测量方法、关键过程绩效指标和归口部门。
（见图表5-2）图表5-2 主要价值创造过程要求一览表4.5.1.3 价值创造过程的设计公司为满足顾客和其他相关方需求，建立了以顾客和其他相关方为中心的主要价值创造过程（见图表5-1）。
在这个流程中，以顾客和其他相关方需求作为产品设计的输入。
用市场化手段分解产品零部件的采购成本，使之最优。
通过精益生产系统实现产品，并为顾客提供满意的服务。
最后根据用户需求与反馈信息改进产品研发，形成研发与创新→采购→生产与服务提供→市场拓展与销售→研发与创新的闭合循环，同时每一个环节又紧密结合顾客与其他相关方的需求，使得这个过程始终以顾客与其他相关方为中心进行运转。
质量奖自评报告样本
一、领导1.1愿景和价值观a 愿景、使命和价值观在十几年发展历程中，XXX文化经历了一种从无意识到故意识、从不系统到系统、从先进到卓越过程，达到了“内化于心、固化于制、外化于行”境界，最后形成了“抱负与愿景一致、核心价值观一致、战略上一致、行动上一致”——“四个一致”文化特性。
XXX文化哺育过程涉及检讨、设计、养成、形成四个阶段。
在检讨环节，公司全员参加、全员承担动议修订公司文化哺育提纲责任和义务。
在核心价值体系引导下，就组织应当倡导什么、反对什么，公司发动全员进行分析策划，为后续设计公司文化建设纲要提供根据；在设计环节，依照第一阶段分析成果，将达到共识转换为组织内部原则与规范，即可以执行和操作文献，形成了“固化于制”文化哺育提纲；在养成环节，公司将公司文化哺育与详细经营活动相结合，各级管理者以及全员根据设计提纲，培养共同信念（思维习惯），培养共同行动方式（行为习惯），针对背离公司文化方向行为，全员均有劝导、批评、抵制责任与义务；在形成环节，XXX以为，公司文化形成标志是：“公司组织成员在当前时点上，自然而然、不约而同去这样想、去这样做。
”因而，XXX将“四个一致”作为管理公司最高境界去追求。
XXX愿景----创中华人民共和国建筑业强势品牌XXX使命----顾客满意最大化；股东财富最大化；员工发展最大化；社会回报最大化。
XXX核心价值观----创新、开放、回报这个核心价值观涵盖了三方面内容：（1）XXX依照工程项目定位以及社会对公司功能分工，结识到自身存续价值是通过建造优质工程来提高社会基本设施；（2）XXX根据“不辜负资本资源所托，关注股东、债权人需求；可以通过有利润体现出较强纳税能力，以支持社区发展；以及公司组织是创造财富组织主线属性”内外部责任规定，不断提高公司创造财富、获取利润能力，在实现公司自身发展同步，增进社会进步；（3）公司业绩是员工创造，“以员工为本”理念是社会和谐、公司发展主线保证。
质量奖个人奖自评报告
质量奖个人奖自评报告质量奖个人奖自评报告中国质量协会在国家质检总局指导下，根据《中华人民共和国产品质量法》的有关精神，于20xx年启动了全国质量治理奖评审工作，并对实施卓越质量经营，在质量、效益和社会责任等方面都取得显著成绩的企业或组织授予“全国质量治理奖”。
从20xx年起，“全国质量治理奖”更名为“全国质量奖”。
全国质量奖是在借鉴美国的国家质量奖标准“波多里奇卓越绩效评价准则”的基础上设立的，其内容以企业文化、经营战略、绩效结果和社会责任等综合实力为衡量标准，是“卓越绩效模式”的框架，代表着中国质量治理的最高荣誉。
“卓越绩效模式”以经营结果为导向，以强化组织的顾客满足意识和创新活动为关注焦点，追求卓越的绩效治理。
全国质量奖是我国质量领域的最高奖项，评分体系共有1000分，其中结果占400分。
对结果的关注，会帮助企业或组织测量最重要的绩效指标，改进要害领域方面的绩效，如经济绩效、顾客满足和顾客忠诚的结果，以及过程的结果(过程有效性、效率、组织和个人的学习、产品的质量等)。
申报“全国质量奖”的企业或组织必须是我国境内合法生产及经营的单位，并具备以下基本条件：1.按ISO9000族标准建立、实施、保持质量管理体系，已获认证注册;2.对有强制性要求的产品已获认证注册;3.提供的产品或服务符合相关标准要求;4.已按ISO14000族标准建立、实施并保持环境管理体系，企业三废治理达标;5.连续三年无重大质量、设备、伤亡、火灾和爆炸事故(按行业规定)及重大用户投诉;6.近三年企业获得用户满足产品，并获全国实施卓越绩效模式先进企业(全国质量效益型先进企业)称号。
全国质量奖评审标准是企业或组织进行自我评价、评审专家对申报企业或组织进行评审，及起草反馈报告的依据。
20xx年，有关质量专家起草了全国质量奖评审标准。
20xx 年对评审标准进行了修订。
20xx年9月，我国《卓越绩效评价准则》国家标准正式发布，于20xx年采用。
德力西质量奖自评报告主要价值创造过程样本
4.5 过程管理德力西是一家生产低压电器的大型企业, 以”为顾客提供卓越的电气产品和技术支持”为使命, 在综合顾客与其它相关方的需求之后, 确立出研发与创新、采购、生产与服务提供、市场拓展与销售四个主要价值创造过程,图表5-1 主要价值创造与关键支持过程图4.5.1 价值创造过程4.5.1.1 价值创造过程的识别依据公司战略规划, 在对公司提供主要产品和服务的价值创造全过程识别后, 确定了四个主要价值创造过程: 研发与创新过程、采购过程、生产与服务提供过程、市场拓展与销售过程。
研发与创新: 研发与创新是公司核心竞争力的重要组成部分, 同时研发决定了产品的性能、成本与质量水平, 是德力西取得经营成功与走向国际化的关键。
采购: 公司98%以上的零部件是由供方提供的, 零部件成本占产品的总成本70%以上。
零部件质量决定了产品质量, 零部件能否及时交付影响产品交付速度, 因此采购是影响产品竞争力的重要环节。
生产与服务提供: 在所有的过程中, 生产过程经过凝聚员工的劳动, 实现了产品的增值。
生产员工占公司总人数80%, 是公司参与人数最多的环节。
市场拓展与销售: 公司经过销售环节, 将产品转化为资金, 实现了资本的循环和增值; 经过遍布全球的营销网络和服务网络, 将产品推向市场, 为顾客提供快捷、高效、满意的服务。
4.5.1.2 价值创造过程要求的确定根据公司战略规划, 充分满足顾客与其它相关方需求, 结合产品特点, 确定了以下各价值创造过程的主要要求、测量方法、关键过程绩效指标和归口部门。
( 见图表5-2)图表5-2 主要价值创造过程要求一览表4.5.1.3 价值创造过程的设计公司为满足顾客和其它相关方需求, 建立了以顾客和其它相关方为中心的主要价值创造过程( 见图表5-1) 。
在这个流程中, 以顾客和其它相关方需求作为产品设计的输入。
用市场化手段分解产品零部件的采购成本, 使之最优。
经过精益生产系统实现产品, 并为顾客提供满意的服务。
德力西质量奖自评报告主要价值创造过程样本
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4.5过程管理德力西杲一家生产低压电器的大型企业，以”为顾客提供卓越的电气 产品和技术支持”为使命，在综合顾客与其它相关方的需求之后，确立出 研发与创新、采购、生产与服务提供、市场拓展与销售四个主要价值 创造过程，同时也确立出设备管理、财务和会计管理、人力资源管理三 个关键支持过程。
（见图表5-1）图表5-1主要价值创造与关键支持过程图4.5.1价值创造过程4・5丄1价值创造过程的识别依据公司战略规划，在对公司提供主要产品和服务的价值创造全过程识别后，确定了四个主要价值创造过程：研发与创新过程.采购过程、生产与服务提供过程、市场拓展与销售过程。
研发与创新：研发与创新是公司核心竞争力的重要组成部分，同时研发决定了产品的性能、成本与质量水平，是德力西取得经营成功与走向国际化的关键。
采购：公司98%以上的零部件是由供方提供的，零部件成本占产品的总成本70%以上。
零部件质量决定了产品质量，零部件能否及时交付影响产品交付速度，因此采购是影响产品竞争力的重要环节。
生产与服务提供：在所有的过程中，生产过程经过凝聚员工的劳动, 实现了产品的增值。
生产员工占公司总人数80%,是公司参与人数最多的环节。
市场拓展与销售：公司经过销售环节，将产品转化为资金，实现了资本的循环和增值；经过遍布全球的营销网络和服务网络，将产品推向市场，为顾客提供，快捷、高效、满意的服务。
4.5.1.2价值创造过程要求的确定根据公司战略规划，充分满足顾客与其它相关方需求，结合产品特点, 确定了以下各价值创造过程的主要要求、测量方法、关键过程绩效指标和归□部门。
（见图表5-2）4・5丄3价值创造过程的设计公司为满足顾客和其它相关方需求，建立了以顾客和其它相关方为中心的主要价值创造过程（见图表5-1）。
在这个流程中，以顾客和其它相关方需求作为产品设计的输入。
用市场化手段分解产品零部件的采购成本，使之最优。
质量奖自评报告参考范文
4.1 领导4.1.1组织的领导公司领导通过有效的传播机制和各种方式，使企业文化在公司内外得到顺畅地沟通和传播，利用例会和部门会议、员工代表座谈会、员工交流会等形式传播企业文化，公司的企业使命、价值观和经营理念深入人心，得到员工们的认同。
公司领导注重管理创新，积极进行流程再造，发挥团队协作能力；注重产品创新，始终以顾客为中心，以创新的思路不断加大产品的研发力度，不断推出新产品；注重技术创新，积极学习国际领先技术，争取在此技术上不断创新，不断为市场、客户和消费者提供高质量、个性化的满意产品；注重服务创新，介入顾客的产品设计和研发，为顾客提供整体解决方案；注重营销创新，充分整合内部资源，提高执行效率。
4.1.1.1 高层领导的作用公司领导基于长期和短期的发展战略，建立人才培养发展计划和储备机制，致力于建立学习型组织。
公司领导带头学习，并创造良好的学习条件和学习氛围，建立梯队人才库，以保持一支动态平衡的、规模化的后备领导人才梯队，适应公司的战略发展。
公司领导推行卓越绩效管理，采用PDCA对研发流程、内部流程、营销模式持续改进，完善公司管理机制。
公司领导注重执行力，将目标细分到部门、个人，设立了清晰的KPI以及实现目标的进度计划，针对不同的指标进度计划进行总结与分析。
以结果、绩效为导向，建立有效的绩效激励机制，兑现奖惩，提高执行力。
4.1.1.1 组织文化通过不断发展和完善，朗杰构建了自己的企业文化体系，一是整合企业精神文化，建立价值理念系统；二是规范企业行为文化，建立行为规范系统；三是创造企业形象文化，建立形象识别系统使命：①让顾客在产品使用中轻松愉悦！朗杰一贯要求从客户角度出发，切身处地为客户着想，即使细节也要求完美。
从项目图纸绘制、软件设计到产品生产，销售服务到后期客户技术支持等，流程中的每个环节都要求精细，每个操作步骤都简单轻松，我们相信只有精细才能准确简捷，只有准确简捷才能符合客户的最终需求。
德力西质量奖自评报告-2战略
4.2战略德力西立足“为顾客提供卓越的电气产品和技术服务”的使命和“打造国际先进的电气制造基地”的愿景，在“德报人类、力创未来”主题理念指导下，通过“四步连动、循环计划、全程检测”的方法（见图表2-1）对战略制定和实施进行全面管理，为经营管理的有序运营提供了方向、目标和纲领，取得了辉煌的战略成果。
图表2-1 战略管理示意图4.2.1战略制定德力西的战略制定分为战略分析和战略决策两个基本步骤，包含了全面科学的信息收集和分析过程，以及预案制定和评审过程，均衡地考虑了影响经营的各种内外部因素，确立了自己的竞争地位，识别了自己的优势、劣势、机会、威胁确定了应对各种挑战的方案。
4.2.1 a) 战略制定过程1) 两个基本环节德力西的战略制定过程分为战略分析和战略决策两个基本环节。
为了保证战略制定的规范性和科学性，公司制订了《战略制定程序》，并依据本程序成立了由董事长胡成中任主任的战略委员会，全面主持战略制定和评审工作。
(1)全面的信息输入，科学的战略分析信息输入：德力西将战略制定需要了解的信息分为宏观环境信息、顾客与市场信息、产品与服务信息、财务信息、内部运营信息、人力资源信息、竞争对手及行业标杆信息、重要的创新信息八个大类，覆盖了必须关注的所有领域，并将其收集任务赋予部门职责之中，分别由战略委员会、营销中心、信息管理部、技术部、制造部、财务部、人力资源部等承担。
这些部门通过公众媒体、互联网络、产品展览会、经销商研讨会、供方座谈会、顾客问卷调查、员工问卷调查、绩效测评、派员走访搜集等各种渠道和方式常年收集、整理和筛选信息，并定期向信息系统输入信息。
为了便于信息收集，公司订阅了《低压电器》、《高压电器》、《电器时代》、《电世界》、《家用电器》、《中国标准化》等20余种与信息收集直接相关的刊物。
经过整理和筛选的信息通过管理体系设定的指挥路径自下而上，或通过“德力西协同商务系统”向战略委员会传递。
战略分析：利用传递过来的信息和数据，战略委员会进行三个层次的连续分析：第一层：从国际国内环境、电气行业环境、公司的市场环境三个层面进行宏观环境分析，运用PEST工具确定影响公司发展的政治、经济、社会、法律法规、道德、相关的技术创新和服务创新等方面的影响因素，初步识别公司可能拥有的机会和可能遇到的威胁。
德力西质量奖自评报告-1领导
德力西质量奖自评报告-1领导4．1领导以胡成中为首的德力西高层领导，是在改革开放中成长起来的坚强集体。
他们艰苦创业，求真务实，与时俱进，开拓创新，在市场经济的风风雨雨中，带领德力西实现跨越式发展，成为中国电气行业的领军企业。
4.1.1 组织的领导德力西领导高瞻远瞩，确定公司价值追求、发展方向和绩效目标，在不断完善组织治理结构的同时，认真开展绩效评审，为企业发展创造了良好的环境。
4.1.1.1 高层领导的作用4.1.1.1 a）确立并宣贯企业价值理念德力西是“温州模式”创新发展的成功典范，经历了四个不平凡的阶段：第一阶段：1984-19xx年。
胡成中等人于19xx年7月创建“乐清县求精开关厂”，只有3名股东、5万元资本、8名员工，是个家庭作坊式的合伙制企业。
当时柳市低压电器市场无证生产泛滥，假冒伪劣成风，在企业名称中突出“求精”，体现了创办者“制造精品，以质取胜”的愿望。
他们聘请技术人员，借款31万元，在民营企业中第一个建立检测中心，在温州数千家电器企业中首批领到生产许可证，走上了以质量求发展之路。
第二阶段：1990-19xx年。
邓小平同志南巡讲话的发表，给企业创办者极大鼓舞。
此时国外著名企业西门子、施耐德、ABB等，陆续进入中国市场，促使企业的创办者，充分意识到不能单纯追求质量，必须拥有自己的核心 1技术，打造自己的品牌。
他们兼并联合小企业，在同行中率先进行股份制改造，成立“中外合资温州德力西电器有限公司”，之后又组建“浙江德力西电器实业公司”。
改名为“德力西”，其用意就是全力追赶德国的西门子，打造东方的西门子。
第三阶段：1994-19xx年。
德力西将有一定生产规模的热销产品从车间中分离出来，进行专业化生产，并以品牌、资金、技术、管理的优势，在更大范围内联合兼并，控股20多家同行企业，组建规范的股份有限公司。
生产的社会化、专业化和协作化，不仅要求把员工当作主人，还把德力西与合作伙伴的命运维系在一起，大家互相尊重，共同发展，协力打造强劲的电气产业链。
公司质量管理奖自评报告
公司质量管理奖自评报告编制说明XXXXXX装潢材料有限公司为申请XX省质量管理奖，特成立卓越绩效评价领导小组，由公司董事长(总经理)任组长，公司办主任任副组长，负责编制自评报告及实施具体的绩效评价工作。
自我评价报告结合公司质量管理实际情况以及铝型材行业的特点，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面描述了公司质量管理的状况及未来的前景，为公司追求卓越管理提供了一个自我评价的依据，并用于申请XX年度XX省质量管理奖。
报告中具体数据涉及公司连续三年的有关指标，公司均如实填写。
报告的编写及实施有助于鑫裕公司提高整体业绩和能力，为公司的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于公司获得长期成功，并成为公司追求卓越管理模式的一种可参照的工具。
报告范围、引用文件、术语和定义1 范围本报告描述了鑫裕公司从事质量管理活动的所有方面，为公司追求卓越管理提供了自我评价的依据，并用于申请XX年度XX省质量管理奖。
2 引用文件GB/T19000-XX 质量管理体系基础和术语(idtIS09000：XX)GB/T19004-XX 质量管理体系业绩改进指南(idtlS09004：XX)GB/T24001—XX 环境管理体系( idt ISO14001：XX )GB/T19580-XX 卓越绩效评价准则公司内部文件《质量手册》3术语和定义GB／T19000-XX和GB／T19580-XX确立的术语和定义。
企业概述1、企业的环境A、主要的产品和服务及其交付方式、途径。
我公司为铝型材生产、销售企业，主要生产铝合金建筑门窗型材、工业型材，其色泽有阳极氧化，电泳涂装，静电粉末喷涂，断热冷桥，木纹转移，共有××个系列，××多个品种。
生产的产品被评为“国家免检产品”，连续两届被评为XX名牌产品。
长期以来，公司始终遵守客户满意的服务宗旨，贯彻以客户为中心的服务战略，切实保障服务质量，视信誉为生命。
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4．1领导以胡成中为首的德力西高层领导，是在改革开放中成长起来的坚强集体。
他们艰苦创业，求真务实，与时俱进，开拓创新，在市场经济的风风雨雨中，带领德力西实现跨越式发展，成为中国电气行业的领军企业。
4.1.1 组织的领导德力西领导高瞻远瞩，确定公司价值追求、发展方向和绩效目标，在不断完善组织治理结构的同时，认真开展绩效评审，为企业发展创造了良好的环境。
4.1.1.1 高层领导的作用4.1.1.1 a）确立并宣贯企业价值理念德力西是“温州模式”创新发展的成功典范，经历了四个不平凡的阶段：第一阶段：1984-1990年。
胡成中等人于1984年7月创建“乐清县求精开关厂”，只有3名股东、5万元资本、8名员工，是个家庭作坊式的合伙制企业。
当时柳市低压电器市场无证生产泛滥，假冒伪劣成风，在企业名称中突出“求精”，体现了创办者“制造精品，以质取胜”的愿望。
他们聘请技术人员，借款31万元，在民营企业中第一个建立检测中心，在温州数千家电器企业中首批领到生产许可证，走上了以质量求发展之路。
第二阶段：1990-1994年。
邓小平同志南巡讲话的发表，给企业创办者极大鼓舞。
此时国外著名企业西门子、施耐德、ABB等，陆续进入中国市场，促使企业的创办者，充分意识到不能单纯追求质量，必须拥有自己的核心技术，打造自己的品牌。
他们兼并联合小企业，在同行中率先进行股份制改造，成立“中外合资温州德力西电器有限公司”，之后又组建“浙江德力西电器实业公司”。
改名为“德力西”，其用意就是全力追赶德国的西门子，打造东方的西门子。
第三阶段： 1994-1998年。
德力西将有一定生产规模的热销产品从车间中分离出来，进行专业化生产，并以品牌、资金、技术、管理的优势，在更大范围内联合兼并，控股20多家同行企业，组建规范的股份有限公司。
生产的社会化、专业化和协作化，不仅要求把员工当作主人，还把德力西与合作伙伴的命运维系在一起，大家互相尊重，共同发展，协力打造强劲的电气产业链。
第四阶段：1998至今。
这一阶段，全球经济发生深刻的变化，知识、文化、网络、信息、技术、品牌成为重要的竞争力。
中国成功加入WTO，世界先进电气企业的产品大量进入中国市场，德力西作为中国电气行业的领军企业，必须加速国际化进程。
环境的变化，促使德力西更加重视科学发展、注重学习、广纳人才、创新管理、以顾客为导向追求卓越。
德力西进行了资本大重组、产品大联合、市场大拓展、技术大提高，成功实现了规模化的资产重组和资本经营。
作为民营企业的德力西，从家庭作坊快速发展为大型企业；原来生活贫困的创办者，现在走上了富裕的道路；胡成中还成了著名的民营企业家、全国政协委员、优秀中国特色社会主义事业建设者。
这一切，都得益于党的改革开放政策。
公司高层领导，致富思源，富而思进，对企业价值追求的认识不断提高。
他们意识到不能局限于追赶西门子这一层面，应该从追求利润最大化的经营理念向价值最大化的理念转化，履行社会责任，强企报国，回馈人民。
在企业的发展历程中，德力西逐步形成独具特色、内涵丰富的价值理念体系。
1)主题理念：德报人类，力创未来。
德力西的“德”，就是德报人类；“力”，就是力创未来；“西”，就是赶超西方。
2)价值观：让品质写出德力西人的尊严。
品质不仅指产品质量，而是包括产品、人格、商誉、服务等全方位的优化和品质文化的培育、品质环境的创造。
人格就是人的品质、人的尊严，德力西人不仅要以高品质体现个人自豪感、尊严感，更要致力于争创中国人自己的国际品牌，使“德力西”从中国品牌发展为世界著名品牌，体现民族的尊严。
3)使命：为顾客提供卓越的电气产品和技术服务。
德力西以顾客为中心，追求产品和服务的卓越。
卓越就是要以高品质的产品，满足顾客的现实需求和潜在需求，并从产品质量向工作作风、技术服务延伸，以制造上精心，服务上诚心，实现使用者放心、欢心。
4)愿景：打造国际先进的电气制造基地。
世界制造业大规模向中国转移，沿海地区日益成为承接国际产业转移的重要基地。
高层领导把握世界经济发展趋势，以打造具有国际竞争力的先进电气制造基地为愿景，努力实现德力西品牌的国际化。
5)人才观：海纳百川，让蛟龙腾飞；千舟竞发，任群英争先。
公司的人才观有两方面的涵义：一是广纳国内外人才，在德力西的平台上一展风采；二是不唯亲，只唯贤，让人尽其能，才尽其智。
6)确定长短期发展方向及绩效目标。
公司顺应市场需求，立足于输配电气及控制设备产业。
我国电力消费仍将高速增长，国家大力加强电力基础设施建设，电气行业在国内市场有着较好的前景，在国际市场上也有较大的拓展空间，而且电气制造业就业容量大，资源消耗相对少，具有一定的高新技术，符合国家经济发展政策。
电气也是德力西最熟悉的领域，公司在国内行业中处于领先地位，品牌效应已经显现，各方面资源支撑有力。
公司高层领导，组织人员到施耐德、西门子等世界先进的电气企业参观考察，并根据参加国际、国内论坛和研讨会等获取的信息，分析内外部环境，结合公司价值观和使命、愿景，经过充分论证，确立了长、短期发展方向和绩效目标。
短期发展方向（2006-2008年）：围绕输配电这条产业链，提高低压断路器档次；加快产品结构调整，向高压领域进军；通过强强联合、战略联盟、机制创新、技术创新和管理创新，实现装备现代化、控制智能化、管理信息化、营销网络化，把公司建设成为现代工业电气制造企业。
长期发展方向（2006-2010年）：企业健康持续发展，成为国内输配电和工业控制电气领域拥有一流产品，一流技术，一流管理，一流效益的企业。
低压断路器产品在国际电气行业取得与施耐德一样的成就，在国际市场占有一定地位，德力西品牌在国际上有一定的影响力。
绩效目标：公司的绩效期望从价值观出发并在价值链中共享，要为顾客提供卓越的产品和服务，为股东创造最大的回报，为员工、社会创造尽可能多的价值，为合作伙伴提供广阔的发展空间。
到2010年，实现净资产14亿元以上，年主营业务收入 4 0亿元以上，利润4.4亿元以上，上缴税收3.5亿元以上；股东年收益、员工年平均收入、合作伙伴年平均利润增长都大于10%；每年投入200万元以上，重点支持扶贫工作。
7)以多种方式宣贯价值理念。
公司高层领导通过多种方式，把公司的价值理念、发展方向和绩效目标，传递到全体员工、主要供方和合作伙伴，并确保双向沟通（见图表1-1)。
图表1-1与员工、供方、合作伙伴沟通表4.1.1.1 b）营造良好的经营环境创造充分授权的环境。
公司实行董事会领导下的总经理负责制，以公司《章程》、《董事会议事规则》、《总经理工作规程》等制度明晰公司高层领导的人事、财务、管理等责任与权限，同时制定了部门职能、职位说明书、工作流程图等系列文件，明确了各部门职能、各职位的职责和工作程序，授予各级管理人员和员工处理职责范围内事务的充分权力。
贯彻责权利相结合原则，行使权力者对其后果负责。
充分授权让公司决策靠近了第一线，使员工与顾客第一次接触时就让顾客满意。
公司还制定“法人授权管理办法”，实施法人授权管理，把主要领导从日常经营管理中解脱出来，集中精力思考战略、人才、重大投资问题。
营造员工主动参与的氛围。
公司强调以人为本、民主参与。
通过工会推荐职工董事、监事参加公司的重大决策与监督，在全国率先实施民营企业劳、资、工会三方“工资集体协商制”，设立职工维权接待日，实行厂务公开，组织职工体检、老职工疗养，实施全员参保等措施，充分尊重员工的尊严，尊重员工的劳动。
同时通过组织学习培训、设计员工职业发展生涯，满足员工的发展愿望，使员工有了归属感，成就感。
员工通过提合理化建议、开展“我为德力西发展进一言”活动、工会民主管理、职代会提案等，主动参与企业的管理和改进。
近三年来，共提合理化建议13800条，公司有效采纳700多条。
激励技术创新和管理创新。
公司大力提倡创新。
一是鼓励技术创新，制定《科技奖励实施细则》，设立了新产品开发奖、新产品效益奖、技术改造优秀奖、技术革新成果奖。
二是推进管理创新，推出家族企业社会化目标，总经理和管理、技术骨干股东化，引进职业经理人；设立管理创新奖，鼓励更多的人参与管理创新。
建立遍布全国、辐射世界的销售网，高效便捷的物流网、服务网，推行品牌营销、亲情营销和个性化营销。
胡成中撰写了《企业集团创新论》一书，深刻论述了企业的创新思想和方法，指导企业实践，获“中国生产率科学成果奖”。
德力西敢于创新，善于创新，被理论界誉为温州新经济模式的典型代表。
建立快速反应机制。
公司精简机构，优化程序，提高效率；加快信息化进程，建设营销、办公、财务等计算机网络系统，在第一时间搜集信息、提供信息；用高新技术改造传统产业，建立了电器科学研究所、检测中心、精密模具加工中心，采取数字化计算机CAD辅助系统，缩短设计、制造和服务周期。
为能对顾客的需求做到快速响应，专门成立用户服务中心，设置800免费热线电话，及时受理用户投诉。
在全国六大中心城市派驻专职技术服务人员，快速为用户提供服务。
创建学习型组织。
公司推出一系列措施，营造全员学习的氛围。
创办了乐清职业技术培训中心、女职工学校、外来务工青年学校，建立内部讲师团。
每年开展技能比赛，培养技术能手。
鼓励老工程师带新大学生，老师傅带新工人。
去年举行了“名师带高徒”的结拜仪式，8位工程师代表众多师傅，在主席台接受徒弟献花，为培养年轻人创造良好环境。
公司高层领导以身作则，建立党委和董事会联合学习中心组，定期学习，胡成中还先后到多所大学深造，获得硕士、博士学位、高级经济师职称。
营造遵守法律、诚信道德的环境。
公司编写《法律知识培训教材》，组织员工认真学习《合同法》、《反不正当竞争法》、《产品质量法》等法律，教育员工，一要守法，依法经营和参与竞争；二要护法，自觉维护企业的各项合法权益。
公司配合政府有关部门，开展打假维权，近三年，共打击假冒德力西产品的案件60多起，案值800多万元。
弘德是德力西的一贯主张。
公司制定《经营道德规范》、《思想道德行为规范》、《礼仪行为规范》等行为准则，强调恪守职业道德，诚信经营；弘扬传统美德，开展“文明家庭”、“贤内助”评比，营造文明的家庭环境，设立互助互济基金会，发扬团结友爱精神；倡导社会公德，鼓励员工积极参加社会慈善、公益活动。
4.1.1.2组织的治理4.1.1.2 a）明确管理责任健全法人治理结构，实施独立董事、职工董事、监事制度，成立隶属于董事会的薪酬委员会、预算委员会和内审委员会，聘请法律顾问，建立经济运行监管小组、工作督办小组、安全生产委员会，协同运作，强化监控职能。
完善法人治理准则，修订公司章程、股东会、董事会、监事会议事规则和制定《廉洁自律承诺书管理制度》、《涉嫌廉政问题的管理人员辞退（辞职）管理制度》等一百多项制度和行为准则，强调制度第一，董事长第二，在制度面前人人平等。