人力资源规划系统管理

人力資源規劃人力資源規劃也可稱爲是人力資源計劃，是指根據企業的發展規劃，通過企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。

人力資源規劃也稱爲人才資源規劃。

人力資源規劃實質上就是在預測未來的組織任務和環境對組織要求以及爲完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的管理過程。

不同的人力資源規劃體現了不同的人事政策，一般來說有兩種：一種是僅考慮組織利益的觀點，它認爲人力資源規劃就是把必要數量和質量的勞動力，安排到組織的各級工作崗位上；另一種是組織與員工利益兼顧的觀點，認爲人力資源規劃就是在保持組織與員工個人利益相平衡的條件下，使組織擁有與工作任務相稱的人力。

不管從那種觀點上看，爲實現組織的目標與任務，人力資源的數量、質量、結構必須符合組織特定的物質技術基礎，而至於採取什麽方針政策，則取決於企業的經營指導思想。

人力資源規劃的功能人力資源規劃的功能，表現在以下幾個方面：（1）確保組織在生存發展過程中對人力的需求：組織的生存和發展與人力資源的結構密切相關。

在靜態的組織條件下，人力資源的規劃並非必要。

因爲靜態的組織意味著它的生産經營領域不變、所採用的技術不變、組織的規模不變，也就意味著對人力資源的數量、質量和結構均不發生變化。

顯然這是不可能的。

對於一個不靜態的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現，因此就要分析供求的差異，並採取適當的手段調整差異。

由此可見，預測供求差異並調整差異，就是人力規劃的基本職能。

（2）是組織管理的重要依據：在大型和複雜結構的組織中，人力規劃的作用是特別明顯的。

因爲無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的調整，不通過一定的計劃顯然都是難以實現的。

例如什麽時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓等。

這些管理工作在沒有人力資源規劃的情況下，就避免不了頭痛醫頭、腳痛醫腳的混亂狀況。

因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會爲組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，提供準確的資訊和依據。

（3）控制人工成本：人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。

人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決於組織中的人員分佈狀況。

人員分佈狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。

當一個組織年輕的時候，處於低職務的人多，人工成本相對便宜，隨著時間的推移，人員的職務等級水平上升，工資的成本也就增加。

如果再考慮物價上升的因素，人工成本就可能超過企業所能承擔的能力。

在沒有人力資源規劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會發生成本上升，效益下降的趨勢，因此，在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分佈狀況，把人工成本控制在合理的支付範圍內，展望是十分重要的。

（4）人事決策方面的功能：人力資源規劃的資訊往往是人事決策的基礎，例如採取什麽樣的晉升政策、制定什麽樣的報酬分配政策等。

人事政策對管理的影響是非常大的，而且持續的時間長，調整起來也困難。

爲了避免人事決策的失誤，準確的資訊是至關重要的。

例如，一個企業在未來某一時間缺乏某類有經驗的員工，而這種經驗的培養又不可能在短時間內實現，那麽如何處理這一問題呢？如果從外部招聘，有可能找不到合適的人員，或者成本高，而且也不可能在短時間內適應工作。

如果自己培養，就需要提前進行培訓，同時還要考慮培訓過程中人員的流失可能性等問題。

顯然，在沒有確切資訊的情況下，決策是難以客觀的，而且可能根本考慮不到這些方面的問題。

（5）有助於調動員工的積極性：人力資源規劃對調動員工的積極性也很重要。

因爲只有在人力資源規劃的條件下，員工才可以看到自己的發展前景，從而去積極地努力爭取。

人力資源規劃有助於引導員工職業生涯設計和職業生涯發展。

人力資源規劃的動態性適時、適地、適量地提供人力資源以滿足組織和工作的要求，是最經濟地使用人力資源的本質要求。

人力資源規劃的制定乃是指導如何支配運用人力資源以達成目標的方法與手段。

規劃是分析事物的因果關係，探求適應未來的發展途徑，以作爲目前的決策依據，即預先決定做什麽、何時做、誰來做。

規劃猶如一座橋梁，它連接著企業目前的狀況與未來的發展。

任何成功的規劃都時是理性地運用自發事物的自身力量達到我們的目的，規劃不是設計未來的發展趨勢，而是順應與尊重現實以及未來的發展趨勢。

在市場經濟體系下，面對市場競爭的嚴峻的挑戰，處於轉型期的中國工商企業界有自身無法克服的缺陷和不足：由於長期處於計劃經濟體制下，國有企業沒有在真正意義上作爲經濟實體參與市場。

此時，面對來自國內和國際市場的競爭壓力，面對瞬息萬變的資訊和技術革新、紛繁複雜的市場需求，多數中國企業在管理上、經營上、觀念上都有應變和適應上的滯後現象。

在人力資源開發與管理中往往缺乏動態的人力資源規劃和開發觀念，而是把人力資源規劃理解爲靜態地資訊收集和相關的人事政策設定，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規劃，一勞永逸的思想。

這種靜態觀念與動態的市場需求和人才自身發展的需求是極不適應的，造成人力資源得不到合理的利用，甚至嚴重地影響了人力資源的穩定性，造成國有企業人才的流失，對企業實現有效的扭虧爲贏或發展壯大是有害的。

因此，企業的人力資源管理必須強調人力資源規劃的動態性。

體現在：（1）參考資訊的動態性；（2）依據企業內外情境的動態變化，制定和調整人力資源全局規劃和具體規劃的經常性。

（3）執行規劃的靈活性；（4）具體規劃措施的靈活性和動態性；（5）對規劃操作的動態監控。

人力資源計劃的發展趨勢怎樣？1、爲了保證企業人力資源計劃的實用性和有效性，人力資源計劃將更加注重對關鍵環節的陳述；2、對人力資源計劃中的長期計劃而言，也傾向於將計劃中的關鍵環節明確化、細緻化，並將它們提煉成具體的可執行的計劃，最好明確計劃的責任和要求，並且有相應的評估策略。

3、由於人力資源市場和企業發展的變化周期增快，企業更傾向於致力於編寫年度人力資源計劃和短期計劃；4、企業的人力資源計劃將會更加注重關鍵環節的資料分析和量化評估，並且將明確地限定人力資源計劃的範圍。

對企業實施人力資源規劃時應注意那些問題？1、企業人力資源政策在穩定員工上所起的作用。

2、市場上人力資源的供求狀況和發展趨勢。

3、本行業其他企業的人力資源。

4、本行業其他公司的人力資源概況。

5、本行業的發展趨勢和人力資源需求趨勢。

6、本行業的人力資源供給趨勢。

7、企業的人員流動率及原因。

8、企業員工的職業發展規劃狀況。

9、企業員工的工作滿意狀況。

企業如何利用人力資源管理發展壯大自身人力資源管理工作由於其管理的力度不同，對人力資源工作者的要求也不同。

儘管現在很多企業都知道企業的競爭是人才的競爭，但真正把人才當成一種資源並視之爲戰略高度的企業並不多。

有機制的問題，由於機制不靈活，尤其是某種機制下的決策者由於受到長期以來的影響，較難有突破性的舉措。

譬如現在儘管是市場經濟，但其管理的思想還不夠開放，甚至用計劃經濟模式下的思維方式看待問題。

有理念的問題，知識的更新、社會的變遷，企業有點力不從心。

我們經常看到企業對有貢獻的員工進行獎勵，其實對有業績的員工採取的獎勵方式的效用沒有兌現的方式好。

因爲兌現體現的是一種合理性、原則性和契約式的嚴肅性，也就是說這是員工應得的；而獎勵的方式體現的是政策性、不對等性、額外性和沒保障性，作爲員工感到假如他再有類似貢獻的報酬還得取決於主管的“研究”。

有認識高度的問題，歐美企業一般對人才的重視程度普遍要比國內企業重視的多。

不論從戰略的角度、工作的內容還是對人才的能力發揮方面。

而很多國內企業看得較近。

譬如，希望員工有工作經驗是吃其“老本”，挖人才是希望其能短時間內爲企業帶來財富，培訓怕人才流失，對員工的忠誠度、成熟度、完美度及論資排輩、怕自己搶“飯碗”等認識偏差較普遍。

因此，企業內的真正民主應從人性方面考慮，營造員工創業、創造價值的氛圍是企業對人力資源管理工作的一個突破口。

很多企業的老總連他自己都不知道兩三年後他在幹什麽，也不知道某個員工兩三年後在幹什麽，怎麽讓大家在公司“作長遠打算”呢？只能是短期行爲，只能是“人往高出走”，只能是“一切爲了自己”。

現在很多企業都在搞“學習性組織”，在一年前我們就認爲“學習性組織”只是一個概念，只是一個題材。

而這種概念、這種題材又是不完整的。

試想，只有學習，學什麽？如何學？學了怎麽辦？當時我們就提出應是“學、教、練”相結合的組織，這樣才能成系統、迴圈。

企業內的每個員工都在學習，其合成不等於是學習性組織，他們中的很多人學習可能就是爲了離開公司的，員工的學習從短、中、長期都要圍繞著公司共同發展的目的，教、練也要圍繞著這同一目的，企業的組織才是健康的。

一些企業的學習氣氛很濃，但做的又是老一套，有些企業領導很強調，但沒有足夠的空間讓員工發揮，又有什麽用？很多企業的學習圍繞著管理、經營，這本沒有錯。

但忽略了一點，即員工的品質培養。

員工的品質是公司最大的一種資源，我們往往用企業文化、規章制度等來籠統地概括，沒有深入地進行研究。

譬如人的欲望、人的私心、人的惰性，它是客觀存在的，作爲企業要求所有員工“大公無私”那是做不到的，但通過努力“先公後私”是有可能的，但通過怎樣的方法呢？值得研究。

最近，江總書記在不同的場合一再強調在新形勢下要用新的方式方法做好思想工作，我覺得很符合實際情況。

大家都知道“木桶效應”，即一個儲滿水的木桶，只要抽了一塊木條，木桶裏就沒水了；假如木桶的頂端參差不齊，那麽水只能在頂端的最低部分。

也就是說，現在的企業不是靠一個人、一種資源、一個廣告就能“長治久安”的，而是這個企業的每一個員工都要“精”。

因爲人是一種替代品，假如每個人的能力、素質都相當強，其整體的替代性就小，其核心的力量人力資本在相對量上取得優勢！因此，一些競爭激烈或高科技的企業要塑造的是“專家型”的群體或組織，人的強勢就會成爲一種勝勢。

制定人力資源規劃應掌握哪些原則？1、充分考慮內部、外部環境的變化人力資源計劃只有充分地考慮了內外環境的變化，才能適應需要，真正的做到爲企業發展目標服務。

內部變化主要指銷售的變化、開發的變化、或者說企業發展戰略的變化，還有公司員工的流動變化等；外部變化指社會消費市場的變化、政府有關人力資源政策的變化、人才市場的變化等。

爲了更好地適應這些變化，在人力資源計劃中應該對可能出現的情況做出預測和風險變化，最好能有面對風險的應對策略。

2、確保企業的人力資源保障企業的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。

它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。