绩效管理8
绩效管理实施的八个必要条件
绩效管理实施的八个必要条件整个绩效管理体系虽然只有绩效计划、绩效指导、绩效评价、绩效回报这四个简单的环节,但对于很多国内企业来说，绩效管理仍旧是一座不可逾越的大山，据调查,80%的中国企业均未能成功实施绩效管理。
而这一数据也恰恰证明了:绩效管理在企业的实施是需要有一些必要条件的。
那么,绩效管理实施究竟需要哪些必要条件呢？笔者将从八个方面做出分析.1、考核指标必须要有来源依据为什么要设置一系列考核指标来考核各部门及岗位呢?这个问题是在做绩效考核计划，给被考核对象分配责任指标目标时会遇到的首要问题。
绩效考核计划是通过对被考核对象设置一定周期的考核指标以及对应的目标值,来约束、牵引、衡量被考核对象的工作绩效结果。
要顺利地做好考核计划,就必须清楚地知道指标设计的依据。
任何指标必须要有出处，无水之源的指标那就不是正确的考核指标。
比如,某刚成立的零售企业看到业界标杆企业在考核单店坪效（即每坪的面积可以产出多少营业额）,因此也照葫芦画瓢地考核该指标，导致考核成绩越来越好，公司门店却越开越少，市场占有率急速萎缩.殊不知不同企业由于发展阶段不同、管理基础不同、业务流程不同等原因，自然导致业绩好坏的关键成功因素也就不同,对应的考核指标理当有所不同。
事实上考核指标都有固定的来源：岗位指标目标来源于部门主管的指标目标,部门主管的指标目标来源于部门的指标目标，部门的指标目标来源于公司的指标目标,公司的指标目标源于公司的战略、年度经营计划及年度预算（例如公司销售额指标的目标值就是来源于公司的年度收入预算，公司的重点工作完成率的目标值是来源于公司年度经营计划中的重点工作）;另外,部门及岗位的指标目标除了来源于公司指标目标外，还取决于部门与岗位的年度工作计划、岗位职责、作业流程等.所以，考核指标设计不能脱离企业战略、年度经营计划、年度预算、职责、流程。
2、必须明确相应考核指标的目的和意义任何人都不喜欢被考核,即使勉强接受了一些考核指标,如果不给公司管理层一个信服的理由,在接下来考核实施的日子里,该指标很有可能会被找到可攻破的弱点，从而让公司管理层动摇。
酒店员工绩效管理方案8篇
酒店员工绩效管理方案8篇酒店员工绩效管理方案1（3736字）将继续实行绩效考核管理方式,即酒店对各部门经理及各部门的考核;一、酒店对部门的考核1、经营或工作指标：营业部门(营销部)经营指标60分：(1)考核全酒店当月利润完成情况，全酒店利润完成得40分，按增长率进行加减分，利润每增加1%加1分，每减少1%减1分，四舍五入，以此类推;完成率85%—90%扣20分，完成率低于85%不得分;(2)客户维度20分:①协议(签单)客户消费额与同期比占10分：每增加1%加1分，每减少1%减1分;②新增协议客户数量：每增加1个加1分;③ktv订台数量占5分，基数30个，每增加1个加1分，每减少1个减1分;④储值卡占5分：基数5万，每增加1万加1分，减少1万减1分;营业部门(前厅部)经营指标50分：(1)考核部门当月利润完成情况，当月利润完成得45分，按增长率进行加减分：利润每增加1%加1分，每减少1%减1分，四舍五入，以此类推;完成率85%—90%扣20分，完成率低于85%不得分;(2)储值卡占5分，基数3万，每增加1万加1分，减少1万减1分，基数没完成不得分;营业部门(客房部)经营指标50分,考核部门当月利润完成情况，按增长率进行加减分：利润每增加1%加1分，每减少1%减1分，四舍五入，以此类推;完成率85%—90%扣20分，完成率低于85%不得分;营业部门(ktv)经营指标50分：(1)考核部门当月利润完成情况，当月利润完成得45分，按增长率进行加减分：利润每增加1%加1分，每减少1%减1分，四舍五入，以此类推;完成率85%—90%扣20分，完成率低于85%不得分;(2)储值卡占5分，基数2万，每增加1万加1分，基数没完成不得分;营业部门(餐饮部)经营指标50分：(1)考核部门当月利润完成情况，当月利润完成得40分，按增长率进行加减分：利润每增加1%加1分，每减少1%减1分，四舍五入，以此类推;完成率85%—90%扣20分，完成率低于85%不得分;(2)储值卡占5分，基数3万，每增加1万加1分，减少1万减1分，基数没完成不得分;(3)ktv订台数量占5分，基数20台，每增加1台加1分，减少1台减1分;后厨：(1)成本控制率占25分，控制在49%-51%之间，得25分，超过51%不得分;(2)餐饮部利润占25分，餐饮部完成当月利润,后厨得25分。
绩效管理的八大步骤
绩效管理的八大步骤绩效管理是现代企业管理中非常重要的一个环节，它通过对员工的绩效进行衡量、监控和改进，以实现企业的战略目标。
以下是绩效管理的八大步骤。
第一步：设定明确的目标第二步：制定工作计划在设定目标后，企业应该与员工一起制定工作计划，明确工作的细节和任务分配。
工作计划应该包括具体的行动步骤、完成期限和资源分配。
这有助于员工在工作中保持清晰的方向和重点，更好地实现绩效目标。
第三步：监控绩效绩效管理的核心是对员工的绩效进行监控和评估。
企业可以通过各种手段，如定期的绩效评估、业绩考核和360度反馈等方式来监控员工的工作表现。
同时，企业还可以设立绩效指标和工作进度报告制度，对员工的工作进展进行实时跟踪和评估。
第四步：提供反馈和奖励监控绩效之后，企业需要及时地向员工提供反馈和奖励。
反馈应该是具体、准确和及时的，帮助员工了解自己的优点和改进的方向。
同时，企业还可以设立奖励制度，对绩效优秀的员工进行激励和奖励，以促进员工的积极性和动力。
第五步：进行绩效评估绩效评估是绩效管理的重要环节，它通过对员工绩效进行评估和比较，确定员工的工作成果和贡献度。
企业可以采用多种评估方法，如定性评估、定量评估和绩效排名等方式，综合考虑员工的工作质量、效率和创新能力等因素，得出客观的评价结果。
第六步：制定改进计划通过绩效评估，企业可以了解员工的优势和不足之处，并制定相应的改进计划。
改进计划应该具体明确，并包括员工个人发展的培训和提升措施。
企业可以通过内部培训、外部培训和导师计划等方式，帮助员工提升工作能力和知识水平，从而提高绩效表现。
第七步：执行改进计划制定改进计划之后，企业需要确保其顺利执行。
企业可以通过定期的进度检查和辅导指导，跟踪员工的改进情况，及时修正和调整计划。
同时，企业还应该提供必要的资源支持和培训指导，帮助员工顺利完成改进计划。
第八步：持续改进和监控绩效管理是一个持续的过程，企业应该定期回顾和总结绩效管理的效果，并进行必要的调整和改进。
2023年绩效管理优化方案(通用8篇)
2023年绩效管理优化方案(通用8篇)绩效管理优化方案1为建立有效的绩效激励机制，规范对公司职能部门的客观评价，及时对职能部门工作评估和肯定，合理使用人才，激发职能部门员工的工作潜能和工作热情，确保企业经营目标的顺利实现，制定本方案。
一、绩效考核目标公司通过对职能部门进行日常与年度相结合的考核，将考核结果与职能部门员工的薪酬待遇、岗位调整、培训开发及休假等挂钩，建立能上能下、能进能出的企业自我约束用人机制，以实现人才在公司内部各岗位的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍，为人才队伍走向市场化做好准备。
二、制度制订（一）绩效考核的原则1、依据岗位职责，实事求是、全面考核评估公司职能部门，以考核公司职能部门的实际业绩为主。
2、坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学，严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。
3、坚持上下结合，左右结合，定性与定量考核相结合的原则。
（二）绩效考核的内容和形式考核形式：1、主管领导评议2、同级部门互评3、直属职能部门评分考核办法：1、查询记录法：对职能部门工作记录档案、文件、出勤情况等进行整理统计。
2、关键指标法：将关键考核指标按考核要素进行分解，按不同标准进行考核评分。
3、工作述职法：部门考核在进行考核打分的同时采用工作报告制，对主要工作业绩进行概述。
（三）考核的组织与实施考核实施时间1、季度考核：季度考核时间为下一季度第一个星期，当月10日前将考核结果报备人力资源部。
2、年度考核：由人力资源部统一组织实施，考核时间为当年12月进行。
考核实施办法1、各部门应该在考核前召开部门会议，总结本部门的工作情况以及计划安排下一阶段的工作，并对照考核要求组织实施考核工作。
2、建立考核组织机构。
公司设立考核领导小组，由公司领导、人力资源部负责人组成，负责最终审定考核结果。
人力资源部负责考核日常工作。
3、考核者须站在客观、公正的立场上，对于所强调的考核项目的评分、评语以及对测评结果有显著影响的事项应特别予以注意。
绩效考核管理办法(精选8篇)
绩效考核管理办法（精选8篇）合理的管理制度可以简化管理过程，提高管理效率。
它具有如下特点：权威性。
下面是小编给大家带来的公各种管理制度范本，欢迎大家阅读参考，我们一起来看看吧!绩效考核管理办法篇1一、目的1、加强物业企业内部管理，提高公司管理服务水平，确保落实公司经营目标;2、调动员工进取性，强化员工的职责意识和目标导向，促使员工不断地改善和提高工作质量和工作效率。
二、适用范围1、公司所有部门;2、公司除领导班子成员、试用期员工以外的所有在职员工。
三、考核周期分为月度考核和年度考核。
月度考核具体周期为上月26日至本月25日为一个月考核周期，年度考核取该年12个月考核结果的平均值。
四、考核原则1、指标量化考核原则。
考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标必须具体。
绩效考核办法实施细则2、公平、公正、公开原则。
3、可行性原则。
工作任务和工作标准是能够到达的。
4、绩效改善与提升原则。
经过与员工进行绩效沟通，帮忙员工全面客观地了解自身不足和优势，促进其绩效得到改善、提升。
5、监督和控制原则。
对绩效考核过程和绩效工资二次分配进行监督和控制。
五、考核结果的应用1、部门绩效考核结果与部门绩效工资总额挂钩，作为年底评选优秀单位的主要参考依据;2、员工绩效考核结果与月度绩效奖金发放、薪资增减、职级升降、评选先进的依据。
六、考核的组织与职责1、公司设立绩效考核领导小组。
由总经理、副总经理、总经理助理组成，总经理任组长。
职责：一是负责对考核工作的指导检查和监督;二是负责对争议、申诉问题的裁定。
2、绩效考核领导小组下设绩效考评小组。
由人力资源部及相关职能部门人员组成，人力资源部经理任组长。
职责主要是负责组织每月对职能部门、项目部、专业公司计划重点工作完成情景的审核以及日常工作、临时工作的抽查、评分;负责月度考核结果的公示、报批。
七、考核对象分为部门考核和个人考核两部分。
八、部门考核(一)考核依据1、公司年度、月度计划工作;2、与公司签订的目标管理职责书;3、公司确定的“物业管理服务标准”;4、质量管理体系文件和相关工作制度、标准以及重要的会议决议;5、部门工作职责。
第八章 绩效计划 《绩效管理》PPT课件
8.2.5 绩效目标的设定方法
• 1）传统的目标分解法 • 2）员工参与目标设定方法
8.3.1 明确绩效管理的对象
• 1）绩效管理会涉及的五类人员 • 2）五类人员参加考评工作所具备的优势
8.3.2 培训考评者
• 1）企业人力资源制度的讲解 • 2）让考评者熟悉考评指标及标准 • 3）考评者误区的培训 • 4）培训关于收集绩效信息的方法 • 5）绩效反馈沟通的培训
8.3.3 选择考评方法
• 1）管理成本 • 2）工作实用性 • 3）岗位适用性 • 4）确定考评方法时依据的原则
8.1.4 绩效计划的内容
• 1）关键绩效指标（KPI） • 2）工作目标设定（GS） • 3）能力发展计划
8.2.1 绩效目标的特点及重要性
• 1）绩效目标的特点 • 2）设ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ绩效目标的重要性
8.2.2 绩效目标的来源和类型
• 1）绩效目标的来源 • 2）绩效目标的类型
8.2.3 绩效目标的设计原则
8.1.2 绩效计划的特征
• 1）绩效计划的制订是管理者与员工之间的双向沟通的过程 • 2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 • 3）绩效计划的制订是全员参与的过程
8.1.3 绩效计划的作用
• 1）绩效计划是绩效管理系统中最重要的环节，具有指向作用 • 2）绩效计划可保证员工和组织目标的顺利实现，具有可操作性 • 3）绩效计划具有弥补作用
8.2.4 绩效目标的衡量标准
• 1）基本标准 • 基本标准就是合格标准，是指对某个被评价对象而言期望达到的一般水平。这种标准是每个被评 价对象经过努力都能够达到的水平，而且，对某些职位来说，可以有限度地将基本标准描述出来。 • 基本标准的作用主要是用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本要求。评价的结果主要用于一 些非激励性的报酬决策，如基本工资、基本绩效工资等。 • 2）卓越标准 • 卓越标准，是指对被评价对象未做强制要求和期望但是经过努力可以达到的绩效水平。卓越标准 的水平并不是每个被评价对象都可以达到，只有一小部分被评价对象经过努力才可以达到。卓越标准 通常没有上限，它不像基本标准那样可以有限度地被描述出来。
公共部门绩效管理(第八章)
绩效的含义
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绩效反映的是公共部门及其人员在履行其职能 或岗位职责过程中、在一定时间内以某种方式 实现的某种结果； 绩效包括了公共部门整体绩效、公共管理人员 个人绩效和项目绩效；
绩效并不等于产出本身，也不等于任务或产品本 身，具有质和量的规定性；
3
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绩效具有一定的周期
公共部门绩效及绩效评估的含义
简要评述
二、美国政府再造中的绩效管理策略
（一）背景 1993年，面对公众要求精简政府机构、强化对政府的监督以 及提高政府工作效率的呼声，克林顿政府成立了由副总统戈尔 挂帅的“国家绩效评审委员会” 。委员会的宗旨是就如何使政 府工作得更好进行广泛的审视。改革的许多思想来自于奥斯本 和盖布勒 1992 年出版的《政府再造：企业精神是如何改变公共 部门的》。这场以权力下放、规制精简、市场导向为价值取向 的政府再造运动，其推动实施主要来自于两个纲领性文件：一 个是 1993年国会通过的《政府绩效与结果法》，另一个是 1993 年NPR的报告《从繁文缛节到结果导向：创造一个花钱少、工作 好的政府》，亦简称为《戈尔报告》)。
(3)有助于按实现目标的需要进行合理的资源配置
(4)降低了中间管理层次的作用，为实现组织结构扁平化提供了可能性 (5)体现了目标责任制度、绩效评估制度、全面的信息反馈机制等
3. 财务管理新方案
1982年，英国下院的财政和公务员委员会发表了题为“公务员的效率和效 益” 的报告。该报告提出的一系列建议包括：部长们应该对自己部门的 管理承担更多的职责，实施有效管理应视为部长政绩的主要内容；各个部 都应引入部长管理信息系统，帮助部长们充分发挥管理上的作用；增加一 线管理人员资源配置的权力，权力应当由中央政府向基层管理者转移；对 于政策和项目的支出，每年都应该提交周期性的评估报告。 英国财政部于同年5月正式颁布了财务管理新方案 。
绩效管理的八个步骤
绩效管理的八个步骤充分调动员工的主动性和积极性是管理层和企业家的追求，办法是加强绩效管理，绩效管理的八个步骤科学全面的绩效管理包含以下八大步骤，你知道吗?1、统一对组织目标的认识以企业战略目标为龙头，制定和分解企业目标到部门，所有部门都意识到自己在企业战略中的重要地位和价值。
公开和统一战略和目标，有利于下属看清自己的愿景，明晓自己的价值，凝聚大家的力量，更是对他们的一种有效激励。
2、统一对岗位职责的认识一种典型的员工低绩效情况是员工不知道自己具体该干什么，这一定是上下级没有统一对岗位职责的认识。
要制定岗位说明书，由部门经理向员工说明岗位职责，统一员工和部门经理的认识，要求员工在岗位认识上建立与部门经理的一致性。
这既会让员工知道自己该干什么，还会让员工知道如何获得支持和帮助。
这种对岗位的统一认识要在每个考核周期前都要做一次。
岗位职责发生调整时，要及时重新统一和明确员工的工作范围和事项。
3、统一对岗位考核指标的认识在制定岗位说明书的基础上，提炼绩效考核指标。
岗位职责说明书上的工作有轻重缓急之别，贡献有大小之异，在实际工作中应该分配给的时间和精力也就是不一样的。
绩效考核指标的提炼关注于贡献度最大的工作和花费更多时间的工作，每个岗位的关键考核指标不应太多，3到5个最好，否则会使被考核人丧失工作重点。
我们的建议是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培训和训练，将其内化为员工的习惯或潜意识。
比如，某酒店企业不考核员工的公共卫生意识，而是在新员工入职培训时训练员工低头捡纸屑和垃圾上千次，直到大家对此形成习惯和条件反射为止。
4、共同设定岗位考核指标值上下级要对考核指标值达成一致。
比如销售岗位的销售额，是定100万还是150万，需要上级和岗位人员共同制定和认可。
这里有两个常见现象，一个是上级直接下指标，要求下属没有任何借口地去完成;一个是上级要求下级报目标，直接接受下级的目标。
前者会造成下属被动接受，如果完不成会心里不服，有很多理由和抱怨;后者会造成下属报低目标，或者盲目报高目标，要么使业绩降低，要么使目标设定流于形式。
公司员工绩效考核管理方案8篇
公司员工绩效考核管理方案8篇公司员工绩效考核管理方案1一、考核目的1、客观考评员工本年度内的工作表现、贡献，对取得良好业绩和成绩的员工进行激励，合理、有效分配企业资源。
2、作为年终评优的主要依据。
3、推行干部年度工作总结，作为年薪制计发的主要依据。
二、适用范围总公司各部门、属下各分公司全体员工。
三、指导原则1、全面考核、综合考核、逐级考核的原则。
2、公正、公平、公开的原则。
3、严格要求、严谨控制、严肃对待的原则。
4、考核结果与薪资、评优、奖励、干部任用等多元化因素关联的原则。
四、指导思想与考核方法1、管理干部以单位绩效、个人绩效相结合。
2、有针对性地采用绩效结果考核法、核心才干考评法。
五、实施部门与职责1、总裁室(总经理室)：考核决策机构，负责批准本考核方案，对组经理级及以上领导干部进行考核。
2、人力资源部：考核统筹、协调、监督与执行机构。
3、各部门：考核协助与执行机构。
六、考核对象1、实施全员考核，上至总经理，下至普通员工均须参加年度考核。
2、截止__年__月__日(含)试期已满经批准已转正的员工均为年度考核的对象。
七、考核周期幅度全年(1月~12月)，司龄不足一年的，按入职之日起执行考核。
八、考核方式注：九大核心才干评分：本人自评(组经理及以上人员需写明事实依据)后，交直接上级评分，再由上上级领导复审，以上上级领导的评分为准，但要求直接上级与上上级领导评分误差不得超过±0.3分。
九、考核结果应用1、采用AAA分段排行法，按照考评分高低顺序进行排行，将排行范围分为三类：排在前10%的员工核定为AAA类员工，前10%-20%的员工核定为AA类员工，其他80%的员工核定为A类员工。
按照以下层级分别排行(总监及以上级别不作AAA排行)：1)门店基层员工(营业员店助)2)分店防损员3)总部防损员、司机4)收银员5)理货员6)店经理7)总部主管及以下管理人员(部门内排行)8)组经理(不含代理组经理)注：对于AAA级员工可推荐作为年度评优个人奖候选人，在同等条件下优先研究入选;对于评分低于60分的可视具体情景给予降薪、调职、辞退等处分。
绩效管理的八大误区
绩效管理的八大误区
1.绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关
2.绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病
3.重考核，忽视绩效计划制定环节的工作
4.轻视和忽略绩效辅导沟通的作用
5.过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用
6.过于注重公平、公正，过于追求考核指标全面，忽略绩效考核导向作用
7.绩效考核过于注重结果而忽略过程控制
8.对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒
济南金智源企业管理咨询有限公司积累了丰富的人力资源管理咨询经验，在企业绩效管理、薪酬设计、培训体系、劳动关系、流程优化与再造、企业文化、流程再造等领域形成了“五步连环绩效指标设计法”、“转化+量化”技术、“T-M-A（理论-工具-行为）铸模式强化训练系统”、“STT（问题解决技术）”等一套独具特色的咨询理论与方法体系。
济南金智源企业管理咨询有限公司秉藉方案能落地、绩效有保障、目标必达成理念，务实的作风以及高水准的专业化能力，倡导“让人力资源来赢利”，致力于推动中国企业的战略转型与管理升级，引领中国“第二代管理咨询---教练式咨询”的方向。
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绩效管理的八个步骤
绩效管理的八个步骤绩效管理是组织中的一个重要环节，它涉及到对员工的工作表现进行评估、反馈和激励。
良好的绩效管理可以提高员工的工作效率和质量，促进组织目标的达成。
以下是绩效管理的八个步骤：1.设定明确的目标和标准绩效管理的首要任务是设定明确的目标和标准。
这些目标和标准应该与组织的战略目标保持一致，并且需要将其分解为每个员工的个人目标和标准。
目标和标准应该具体、可衡量和可实现，并且需要与员工进行充分的沟通和理解。
2.设计绩效评估工具和方法绩效评估工具和方法可以包括成果评估、行为评估和能力评估等。
成果评估是对员工工作结果的评估，行为评估是对员工行为和态度的评估，而能力评估是对员工技能和知识的评估。
组织可以根据具体情况设计适合的评估工具和方法，例如绩效考核表、360度评估和自评等。
3.进行绩效评估绩效评估是对员工绩效进行实际评估和记录的过程。
评估可以由上级、同事和下级进行，也可以由员工自评。
评估人需要充分了解员工的工作情况，对其工作成果、行为和能力进行客观的评估。
评估结果应该及时记录并得到员工的知晓。
4.提供及时反馈绩效评估结果应该及时向员工进行反馈。
反馈是帮助员工理解自己的绩效状况和改进的重要方式。
反馈应该具体、准确和建设性，既要指出员工的优点和成绩，也要指出存在的问题和改进的方向。
同时，反馈也是一个双向的过程，员工应该被鼓励提供自己对绩效评估的意见和建议。
5.制定改进计划根据反馈结果，员工和上级应该共同制定改进计划。
改进计划应该包括明确的目标、行动计划和时间表，以帮助员工实现绩效的改进和提升。
上级应该提供必要的支持和资源，以便员工顺利达成改进计划。
6.实施改进计划改进计划的实施是绩效管理的关键环节。
员工和上级需要密切合作，监督和跟踪改进计划的进展，及时解决出现的问题和挑战。
同时，员工也需要主动地参与改进计划的执行，不断学习和提升自己的能力和知识。
7.定期评估和调整绩效管理是一个持续的过程，组织应该定期进行评估和调整。
绩效管理(8)
绩效管理(8)单项选择题1、绩效管理的对象是组织中的（）。
A 管理者B 通常员工C 特定部门的员工 D全体员工2、在一项对操作工人的考评中，为了熟悉员工绩效提高的程度应以（）作为信息的要紧来源。
A该员工的同事 B该员工本人 C该员工的直接主管 D该员工的最高主管3、在绩效管理的( ),为提高人力资源与企业的整体管理效率,人力资源部门应当对企业绩效管理体系进行一次全面的诊断分析。
A实施阶段 B考评阶段 C总结阶段 D应用开发阶段4、绩效不佳的原因可分为( )。
A总体原因与个体原因 B总体原因与组织或者系统原因C个体原因与组织或者系统原因 D总体、个体原因及组织或者系统原因5、从考评的效标上看，可分为( )。
A有用性效标、行为性效标与结果性效标 B特征性效标、适用性效标与结果性效标C特征性效标、有用性效标与适用性效标 D行为性效标、特征性效标与结果性效标6、绩效诊断应先考虑( )。
A总体原因 B个体原因 C考评者的原因 D组织或者系统的原因7、在绩效管理的准备阶段,除了需要明确考评者与被考评者之外一项重要的任务就是（）。
A培训专职工作人员 B培训通常考评人员 C培训中层干部 D培训考评者与被考评者8、在对绩效管理的运行程序、步骤提出具体明确的要求时，要紧应考虑的问题是( )。
A考评期限与工作程序的确定 B考评对象与考评时间的确定C考评指标与标准及考评时间的确定 D考评时间与工作程序的确定9、为了保证考评的公正公平性,企业人力资源部门应当确立( )。
A公司员工间沟通系统与公司员工申诉系统 B公司员工绩效评审系统与公司员工间沟通系统C公司员工绩效评审系统与公司员工申诉系统D公司员工间沟通系统、公司员工绩效评审系统与公司员工申诉系统10、 ( )是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的始点。
A选择阶段 B准备阶段 C总结阶段 D应用开发阶段11、在绩效管理应用开发阶段,最终目的是( )。
A推进企业组织效率与经济效益的全面提高与进展 B使员工的绩效得到不断提高C增强企业各级主观对本部门员工工作状况的熟悉 D使企业管理系统运行更加顺畅12、( )能够避免考评者过分严厉或者过分宽容的情况发生,但只能把员工分为有限的几种类别,难以具体比较员工差别,不能在诊断工作问题时提供准确可靠信息。
预算绩效管理工作总结8篇
预算绩效管理工作总结8篇篇1一、背景概述本报告旨在梳理本年度的预算绩效管理工作，回顾工作进展，总结经验教训，并对下一步的工作提出合理化建议。
在公司的正确领导下及全体员工的共同努力下，预算绩效管理工作取得显著成效。
二、工作内容及实施情况（一）预算制定与审批本年度预算制定工作坚持科学、合理、严谨的原则，通过市场调研、需求分析以及内部资源评估，制定了切实可行的预算方案。
在预算编制过程中，加强各部门间的沟通与协作，确保预算的合理性和可操作性。
经过多轮讨论和修改，最终形成了符合公司战略发展目标的预算方案，并得到董事会审批通过。
（二）预算执行与监控在预算执行过程中，建立了严格的执行机制和监控体系。
通过定期跟踪和反馈预算执行情况，确保各项支出符合预算计划。
对于预算执行中出现的偏差和问题，及时进行分析和调整，确保预算目标的实现。
同时，加强与财务部门的沟通协调，确保预算执行的准确性和及时性。
（三）绩效评价体系构建本年度在预算绩效管理工作的基础上，进一步构建了绩效评价体系。
通过设立关键绩效指标（KPI），对各部门的工作进行量化评价。
同时，结合平衡计分卡等管理工具，从财务、客户、内部运营和学习成长四个维度进行全面评价。
绩效评价结果作为年度考核的重要依据，有效激发了员工的工作积极性和创造力。
（四）风险管理及应对措施在预算绩效管理过程中，加强风险管理和应对措施的制定。
通过对市场、政策、技术等方面的风险进行识别和分析，制定相应的风险应对策略。
同时，建立风险评估机制，定期评估预算执行情况中的风险点，确保预算目标的实现。
三、工作成效及问题分析（一）工作成效本年度的预算绩效管理工作取得了显著成效，预算执行情况良好，各项支出得到有效控制。
通过绩效评价体系的实施，员工的工作积极性和创造力得到激发，公司整体运营水平得到提升。
同时，风险管理和应对措施的制定，有效降低了公司运营风险。
（二）问题分析在取得成绩的同时，也存在一些问题。
一是预算编制过程中，部分部门对预算编制的重要性认识不足，导致预算编制不够精细；二是预算执行过程中，部分部门对预算执行的严肃性认识不足，存在超预算支出的情况；三是绩效评价体系的建立与实施过程中，部分员工对绩效评价的目的和意义理解不够深入，需要进一步加强培训和宣传。
8绩效管理ppt课件
五、绩效管理系统模型
（三）绩效考核与反馈（Check）
绩效管理系统模型的第三个构件是绩效考核与反馈。绩效考核是指在 绩效周期结束的时候，由管理者和员工使用既定的合理的评价方法， 对员工的绩效完成情况进行评价的过程。评价出绩效的优劣及其寻找 影响绩效的原因后，再将这些结果反馈给员工的过程就是绩效反馈。
决策能力
有战略眼光，能正确地确定目标，选项出最佳方案，对重大而复杂的问题 ，能做出正确的决策
调剂人际关系 能力
能听取各方面的正确意见，严于律已，宽以待人，善于与同事一道合作共 事，特别是能团结与自己意见不一致的人
工作经验
工作经验丰富，能运用经验指导工作
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（四）工作态度考核
工作态度考核： 是对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作
第八章 绩效管理
学习目标
绩效的含义与性质； 绩效管理的含义与目的； 绩效管理的功能； 绩效管理系统模型； 绩效管理与绩效考核的区别； 绩效评价系设计； 绩效评价方法的选择。
2
第一节 绩效管理概述
一、绩效的含义和性质
（一）绩效的含义
一般来说，绩效是指一个组织或个人为了达到目标而采取的各种行为的结果。
个人绩效目 标与标准
绩
效
计
绩效
绩效
划
考评
反馈
实
施
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绩效管理在人力资源管理中的作用机理
企业竞争力和吸引力
投入系统
企业战略
相关的人 力、物力 、财力投
入
人力资源管理自循环系统
人力资源战略
人力资源规划 工作分析与
工作设计
员工招聘 培训开发 绩效考核 薪酬管理
产出系统
公司绩效 部门绩效 团队绩效 员工绩效
八个维度评价绩效管理体系的有效性
八个维度评价绩效管理体系的有效性绩效管理体系用于评估和提升员工的工作表现，达到组织目标和员工发展的双赢局面。
它包含许多维度，每个维度都有其作用和重要性。
下面将讨论八个维度评价绩效管理体系的有效性。
1.目标设定：有效的绩效管理体系应该建立明确的目标和清晰的期望。
员工应该知道他们的工作目标和预期，以便他们能够专注于实现这些目标。
目标设定也可以帮助管理层衡量员工的工作表现，并提供有针对性的反馈。
2.反馈和沟通：绩效管理体系应该提供定期的反馈和沟通渠道。
员工需要得到关于他们工作表现的具体信息，以便他们知道自己在哪些方面表现良好，哪些方面需要改进。
管理层应该与员工保持良好的沟通，以确保他们理解绩效评估的标准和准则。
3.考核方法：绩效管理体系的评估方法应该公平、客观和一致。
这意味着评估过程不应受到个人偏见或偏好的影响，应有一套明确的评估标准和准则。
考核方法也应该与工作岗位的要求相匹配，以确保评估的准确性和可靠性。
4.绩效数据收集和分析：有效的绩效管理体系应该能够收集、存储和分析绩效数据。
这些数据可以用于识别高绩效员工和低绩效员工，并为管理层做出适当的决策。
数据分析还可以揭示组织和团队层面的模式和趋势，以便及时调整管理策略。
5.发展计划和培训：绩效管理体系应该关注员工的个人和职业发展。
管理层应与员工一起制定发展计划和培训计划，帮助他们提升技能、知识和能力。
这样不仅有助于员工的成长和发展，也有助于组织的长期成功。
6.奖励和激励机制：绩效管理体系应该有奖励和激励机制，以鼓励员工做出优秀工作。
奖励可以是薪资加薪、晋升机会、奖励金等。
激励机制应该与员工的绩效表现相关，并与组织目标相一致。
7.公平和公正：绩效管理体系应该公平和公正地对待所有员工。
评估过程应该基于公正的标准和准则，并将个人因素和主观偏好排除在外。
公平评价可以增加员工对绩效管理体系的认可和接受度。
8.持续改进：绩效管理体系应该是一个持续改进的过程。
管理层应该定期评估和评估绩效管理体系的有效性，并针对发现的问题和改进的机会进行调整。
管理层绩效方案8篇
管理层绩效方案8篇管理层绩效方案1一、考核目的为明确采购主管的职责和主要工作，保证酒店各类物资的采购质量，降低采购成本，特制定本考核方案。
考核结果作为采购主管薪酬调整、职位晋升、责任追究等的主要依据。
二、考核原则对采购主管的'考核以公平、公正、客观为原则。
三、考核周期1、季度考核：对采购主管当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月的日～日，遇节假日顺延。
2、年度考核：对采购主管当年的工作绩效进行考核，考核时间为下一年度的1月日～日，遇节假日顺延。
年度考核得分=各季度考核相加总得分÷4，即季度考核的平均分。
四、考核标准与结果应用通过考核，明确采购主管的工作绩效，为其工资的发放及职位变动提供参考依据。
采购主管具体的绩效考核标准与考核结果应用如下。
（一）采购制度执行率：x。
目标值为x%，每降低x%，扣减绩效工资的x%。
（二）采购管理1、采购计划按时完成率：x。
目标值为x%，每降低%，扣减绩效工资的%。
2、采购物资质量合格率：x。
目标值为x%，每降低%或每有批物资质量不合格，扣减绩效工资的x%。
（三）供应商管理1、供应商履约率：x。
目标值为x%，每降低%，扣减绩效工资的x%。
2、供应商维护率：x。
目标值为x%，每降低%或每有家合格供应商停止继续供货，扣减绩效工资的x%。
管理层绩效方案2一、总体设计思路1、考核目的为了提升项目实施人员的工作业绩、奖励先进、督促后进、促进团队合作、贯彻公司的发展战略，特结合项目实施人员的工作特点，制定本方案。
2、适用范围和特点适用于本公司所有项目实施人员和配合项目实施的技术人员，本方案的考核内容仅限于项目实施部分。
3、考核指标及考核周期针对项目实施人员的.工作性质，将参与项目实施人员的考核内容确定为工作业绩考核，考核周期分单项目考核和年度绩效考核。
4、考核关系由总项目负责人会同项目经理以及相关人员对项目实施进度、质量管理和个人工作能力、设备投放社会公众满意度检测进行调查和评定，项目总负责人做最后考核结果的审批。
企业员工绩效考核管理制度通用8篇
企业员工绩效考核管理制度通用8篇企业员工绩效考核管理制度（篇1）一、绩效考评目的为顺利推动公司绩效管理，明晰责任、持续不断地改进和提升公司、部门、员工的工作绩效，确保公司各项目标的达成，特制定本制度。
二、绩效考评原则1、目标责任性原则：公司采取目标管理的绩效考核模式，编制的绩效考评项目要明确具体，对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。
2、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，要实现个人与所在部门的绩效相挂钩，以目标责任为导向，引导员工用正确的方法做正确的事，不断优化工作效能。
3、客观性原则：考评者要以日常管理中的观察、记录事实或工作表现为依据，对被考评者的业绩和行为进行客观评价，切忌掺杂个人感情、主观武断，缺乏事实依据。
4、时效性原则：各级考评者在进行考评时必须严格依据规定的程序进行，绩效考评是对考评周期内工作成果的综合评价，不应将考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。
三、绩效考评对象1、部门：公司各职能部门；2、个人：公司所有岗位，但不包含公司总监级以上（含）、新入职试用期员工和考评周期内因请假或因其它原因缺岗达半个月（含）以上的人员。
四、绩效考评机构与职责、各部门分工1、公司成立考评工作领导小组（共8人）：组长：总经理成员：副总经理、人力资源总监、财务总监、营销总监、行政部副总监、总经办主任、生产部经理2、职责（1）组长具体职责如下：a）负责对公司绩效考评管理工作提出总要求，审批各部门年度目标设定、考评制度的制定与修订工作，并作为"上一级责任人"对象签订所分管部门的年度目标责任书。
b）负责审批直接分管部门年度目标分解及各项考评指标、评价标准的制定。
c）审批被考评对象最终考评结果，按程序完成每月"直接上级"对象的考评工作；最终仲裁公司各部门及公司主管级以上管理人员绩效申诉的问题。
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监督者
反馈 征询
组织者Βιβλιοθήκη 评估者设立计划 沟通反馈
全员参与，相互作用
被评估者
绩效管理8
管理层的思考
开始阶段 管理者接受绩效管理的需求 管理者（积极）体验绩效管理 管理者就项目开始时间达成一致 管理者参与对项目开始时间的决策制定
绩效管理8
管理层的思考
开发阶段 • 管理者就绩效管理系统项目积极地进行沟通 • 管理者了解战略与CSF/KPI之间的关系 • 管理者参与CSF/KPI/BSC的报告设计 • 管理者接受项目发起人 • 管理者了解发起人为绩效管理系统的实施投入了充足的时间 • 管理者发现绩效管理系统能够发挥作用，因为极小管理系统中包
绩效管理8
绩效管理不是万能的
错
错
错
错
试图用绩效考核的手段， 错 来解决产权、机制和经理 错
不懂管理等根本性的问题
错
错
错
错
绩效管理8
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/12/13
绩效管理8
含那些对组织成功至关重要的项目关系人的利益
绩效管理8
管理层的思考
应用阶段 • 管理者了解KPI和财务结果之间的关系 • 管理者信赖绩效信息 • 管理者参与分析 • 管理者可以利用自己的CSF/KPI/BSC来管理员工 • 管理者专门负责一项KPI • 管理者通过定期评估来发现绩效管理系统的相关性 • 管理者在计划和控制周期中定期应用绩效管理系统 • 管理者的CSF/KPI/BSC结果得到开放式的沟通 • 管理者对绩效管理系统的应用受到薪酬制度的鼓励
绩效管理8
2020/12/13
绩效管理8
沟通起着至关重要的作用
举例
推进方案设计 实施计划
推动实施
完成变革
沟通目的 收集反馈,
建立共识
关键对象 公司高中层
管理人员
沟通方式 个别讨论
讨论会
明确变革目标， 营造变革气氛
汇报变革具体 进度，变革成果
全体员工
动员大会 项目启动会 上下级交流 公司内部报道
总裁 实施人员 全体员工
汇报会 公司内部报道
成功实施 全体员工 汇报会
沟通内容 变革的必要性
变革的范围及原则
变革的目标 变革总体实施计 划及个人角色
变革的进度与成果
变革完成总结 及具体效果
绩效管理8
沟通起着至关重要的作用
组织者： 评估者： 被评估者： 监督者：
公司人力资源部和各部门综合管理岗（或绩效管理岗） 各部门各层级的管理人员即直接上级 各部门员工即直接下级 评估者的直接领导