房地产开发七大战略(整理精华版)

主题：《房地产开发战略》

时间：2009年10月21日

地点：中国前沿企管

主讲人：秋风老师（申满意）

房地产开发战略

一、人力资源战略

二、财务战略

三、市场战略

四、品牌战略

五、利润战略

六、赢利模式选择

七、营销战略

今天与大家分享“房地产开发战略”话题，会提到七个大问题，每个大问题又分若干个小问题讨论。今天选择其中大问题中的几个重点讨论。

战略一词最早出现于军事领域，后来被企管营销界引入。企业战略或者叫战略管理，一般分三个过程。一是战略制定，也就是确定企业任务。二是战略实施，也就是制定计划和制度把目标贯彻执行。三是战略评价，也就是检视，或者叫总结经验教训，改进工作。

第一个大问题，人力资源战略

我个人认为，现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争。所以人

力资源战略是企业发展战略的基石。人力资源战略，或者叫人才战略。主要有三个方面的内容，人才选择、人才输入引进方式和薪酬体系。同时在讨论这三个问题之前，不得不提一下企业文化。

企业文化，一般起源于企业创立之初创始人的思想、价值观、和个人或核心团队的共同信仰。鉴于此，企业文化有这么几个作用：第一，决定了企业的“性格”；第二，决定用人风格；第三，组成企业竞争力的重要因素之一。我们今天只讨论第二个，用人风格。也就是选用什么样的人才，怎么选人用人，怎么制定薪酬。这就引出人力资源战略的三个主要内容。

第一，人才选择选就是选择什么样的人。根据企业的架构模式来考虑，是偏重技能还是偏重潜力？是偏重服从执行力还是独立自主性？要一流人才还是要二流人才？当然，上边的问题，同一个公司的不同部分也会有一定的区别。

第二、人才输入方式，或者叫人才引进方式。常见有两种。

第一种，内部培养提拔。好处是熟悉企业文化，能较快进入工作角色。同时，招聘成本比较低，一般这样提升的管理人才工资也比较低。这个我估计有朋友会有体验。补充一下，中高层人才由中下层人员提升，企业只须补充中下层缺口就可以。一般情况下，层次越高的人才招聘成本越高。呵呵，有不同意见的朋友咱们后边讨论。

第二种，外部引进。可以根据企业发展随时招聘引进，与内部招聘提升相比不受内部是否有合适人选限制。但是一般情况下招聘成本、工资成本和用人风险成本均比较高。

以上两种人才引进方式，不同行业不同企业的不同部门结合实际斟酌选用。

人力资源战略的第三个主要内容：薪酬体系。

我认为薪酬体系制定要注意三性和一参考，既稳定性激励性竞争性，同时参考行业水平。

尤其是销售这一块。基础底薪稳定，就是要让人心理平衡。与同行业相比不落后。当然如果能做到让员工愉悦更好。这是稳定性。激励性，就是薪酬体系制定的要让人有向前（钱）冲的欲望。这个是有一定技巧的。竞争性就是能把优秀的人才吸引过来。以上三点综合参考行业水平。

现在说第二个大问题，财务战略。财务战略主要的分四个小问题：规模定位、融资渠道、现金流安全和风险管理。

第一个小问题，规模定位。也就是对于公司的任务，准备干多大事。打个比方，出多远的门准备多少盘缠。作为房地产开发公司要考虑的是,我做项目财务上的考虑是要做多大资金规模的项目。比如,拿地是拿市中心的地还是拿郊区的地、投资住宅项目还是商业项目，选择不同对资金的占用规模也不同。

第二个小问题，融资渠道。在商界流传着一句话：你有多少钱不重要，你能支配多少钱才重要。引申一下：现在的时代，已经不是有多少钱干多大事，而是能支配多少钱就办多大事。这个也就是说融资渠道对企业发展成长的重要性。尤其是房地产开发这种资金密集型行业。

合企业的资源情况和长短来取舍选择。

第三个小问题，目标市场选择。也就是项目开发产品做什么？首先说做住宅的话，是做普通住宅、高级公寓还是高段别墅？其次说做商业的话，是做底商做超级商场还是做专业市场。做商业还有个只做开发还是开发经营全介入的选择。第三类是城市综合体：又分居住综合体、商业综合体（市场/写字楼），又有个选择问题。

第四个小问题，目标市场定位。简单点说就是档次层次选择，做高档、做中档还是做抵挡。

第五个小问题市场战略。对于一个区域市场，又有一个市场战略的选择。进入的姿态是以领导者、跟随者还是以挑战者。这个当然要好好地做下SWOT研究分析了。

第六个小问题，市场策略选择。有了对自身的、清晰认识和对市场的认识，市场策略选择，有空白的做空白，没有空白的根据企业的核心优势是做细分市场。

第五个大问题，利润战略，主要说三个小问题。利润水平定位、利润与风险的关系和正确处理利润最大化。

第一个小问题，利润水平定位。所谓利润水平选择，就是你要多少利润的问题。说到这里肯定有人在想，利润不是越高越好吗？呵呵，但是仔细想想可能结果就不一样啦。得根据企业的资源情况，管理水平，项目情况综合考虑来确定一个可行性的利润预期。

说到这里，不得不分析一下利润与风险的关系。搏击商海的人差不多都知道一个道理：利润总是伴随着风险的。当前这个时代，没有

风险利润可观的生意基本已经消失。当然，垄断行业除外，不在我们的讨论范畴。因此说，追求更高利润的同时也是在承受更高强度竞争和更高风险，这就需要给一些盲目最求高利润的老板提个醒，正确处理利润最大化。很多企业倒霉就倒霉在最求利润最大化上。

蓝宝湾大家有知道的没有？呵呵，知道的给个回应。蓝宝湾是郑州的一个很牛叉的项目，思达的。当然这个项目的挫折还有别的因素，盲目最求高利润只是原因之一。反正这个项目导致了思达公司的地震，旗下数个项目易手正宏。而据我知道的不出名的公司还有好几个，都是因为最求利润最大化导致项目夭折甚至石公司倒闭的。（我所提到的都是有案可查的，其实所谓企业扩张，也基本上可以视为一种风险的风险和利润的扩张。）

现在说第六个问题，主营模式战略。说白一点就是要干什么。分四个小问题分享。开发销售收入为主、物业服务收入为主、商业经营收入为主和品牌输出收入为主。

以上四个选择，很多企业是做以上若干项目组合的。做一个做两个还是三个四个，是要有全面的评估和战略准备。而且要有主有次有序。而不是看什么赚钱就做什么或者看别人做什么就做什么。这种行为在房地产行业发展前期出现很多。

有些公司，一开始盖房子卖，卖了后需要物业，就自己弄个物业公司。有商铺卖了就弄个商业办公室。结果最后什么都没做成，光花钱不赚钱，最后弄得都不知道该干什么了。

还有最后一个大问题，第七个问题，营销战略。这里有很多做营