利丰集团案例的若干启示
百年利丰——供应链的祖师爷的秘诀究竟是啥
百年利丰——供应链的祖师爷的秘诀究竟是啥？精华笔记•组织管理本文优质度：★★★★★ 口感：泡椒味子惠曰：供应链金融的朋友好，从这里读懂风口，今天我们为大家带来《超级解码供应链金融最火案例》第二十四例利丰供应链金融模式。
利丰集团百年沉淀，铸就商业帝国利丰集团于1906年以“利丰”名号始创于广州，1937年正式在香港成立利丰有限公司，是当时第一家华资对外贸易商，2012年8月，香港利丰集团更名为冯氏集团，公司距今已有112年历史。
成立之初，集团主要从事出口和原材料采购业务，随后不断拓展至零售、分销领域，后经多次整合、拆分，最终形成四大核心业务体系：贸易、物流、分销和零售。
目前已经成为全球最大的消费品供应链龙头，公司在全球超过40个国家和地区拥有230多个办事处及配送中心，并组织和协调超过15000家全球供应商网络，为全球8000多个零售商和知名品牌商提供全球供应链管理服务。
集团旗下拥有上市公司：利丰有限公司、利标品牌有限公司、利亚零售有限公司、利邦控股有限公司，以及非上市公司玩具“反”斗城（亚洲）业务等。
利丰模式的进化，经历了五个阶段，构筑今日龙头地位。
第一阶段：贸易中间人模式。
第二阶段：采购代理商模式。
第三阶段：增值代理商模式。
第四阶段：虚拟生产商模式。
第五阶段：供应链管理模式。
新时期下，新型零售模式颠覆市场，消费者行为也在不断变化，仅仅出于成本角度优化供应链已经不再足够，利丰通过推进数字化进程，协助客户缩短交货期和加快产品推出市场的速度。
利丰有限的主要业务为消费品的出口，其出口市场主要为美国、欧洲和日本，采购基地主要集中在亚洲（中国、越南、孟加拉）。
出口的产品中，成衣占比74%，杂货占比26%（主要包括：时尚饰品、家居、礼品、手工艺品、家居用品、玩具等一系列产品）。
公司为了建立更精简的组织架构，提高灵活性并专注于核心供应链业务，利丰除了为供应商和客户提供中介服务，还开发了多元化的增值服务增强客户粘性，包括：市场研究、产品设计与开发、原材料采购、工厂选择、生产安排及质量管理、出口批文办理、融资业务等等，用以降低客户成本、缩短交货时间、提升产品附加值。
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示姓名：胡安金班级：40810400501 专业：物流管理1、香港利丰集团背景介绍1.1 历史上的利丰集团利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。
于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。
初时，利丰只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。
1937年12月28日，利丰(1937)有限公司正式在香港创立。
1.1.1 植根香港的出口贸易商(1949 - 1979)冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。
1949 年以后，难民潮涌入香港，劳动人口突然增加，有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。
利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。
塑料、烟花及纺织品这罕见的组合，让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。
在1970年代初，冯氏家族第三代传人，冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港，加入利丰家族业务。
兄弟两人随即与父亲合力策划公司的业务架构重组，实施现代人力资源管理的经营策略，首次以专业管理方式，统筹利丰业务。
1973年，利丰在香港联交所上市，正式成为香港上市公司，招股时获超额认购113倍。
这惊人记录一直保持了14年。
1.1.2 建立区域业务网络(1979 - 1995)于1979年，随着中国采取开放政策，香港制造商北上，将工厂先后逐渐调迁往南中国。
其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追，加速工业化的步履，提供更多货品供应的选择，利丰占尽先机，很快便掌握了这些新辟的采购资源。
在这几年间，利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源，成为服务环球客户的稳健基础。
利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985 年，为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。
零售连锁业务包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。
香港利丰集团的供应链管理案例分析
香港利丰集团的供应链管理案例分析
香港利丰集团公司成立已过一个世纪，从1906年一个小型华资贸易公司演变成为在全世界四十多个国家设立了七十家分公司及办事处的跨国贸易国际化
公司，年营业额已逾135亿美元。
经历了冯家三代人的不断营造和创新。
从一个简单的采购代理演变到一个全球性的供应链管理者的角色，并且在当今多变的外部环境中不断地完善,改进并增强和扩充这种供应链,形成了当今世界消费品领
域独特的核心竞争优势。
本文以利丰公司从早期产业背景及其成长过程为案例，运用供应链的概念、收购和兼并的动因分析及约翰·哈根的杠杆式成长理论以及波特竞争优势理论、环境和趋势、产业结构、竞争优势等分析方法，阐述和分析利丰公司自1995年收购了英资英之杰(天祥洋行)之后，从一个区域进出口公司真正成为一个国际化跨国公司的供应链管理模式，并且总结利丰在供应链管理上所取得的成功经验及利丰的管理哲学，并以第三者的角度来分析研究此案例的借鉴意义，给正在或即将走向国际化的中国企业的供应链管理提供一点参考和启发。
香港利丰集团的实践读后感
“利丰集团是香港最大的出口贸易公司，供应链管理的创新者。
在供应链管理领域，（利丰）是一家令人惊讶的领先企业。
他们(利丰员工)是供应链管理的真正专家。
利丰是一个顶尖的供应链协调者。
利丰集团的经验对于中国内地商贸业的现代化发展有着极为重要的借鉴意义。
利丰集团(供应链管理)的经验无疑是独特而珍贵的。
一家历史悠久的华资贸易公司，发展成为世界顶尖商贸集团的经验！“我们可以从上面极高的评价中去想象这个公司的伟大。
虽然这本书讲的是利丰集团的供应链管理，但是从始至终却都贯穿着利丰如何优秀的管理其客户。
客户是每个供应链的最终者，”确定了客户需求，就有了供应链的目标，从而才能形成相应的供应链计划。
“现在的供应链管理包含着客户关系管理，ERP管理，物流管理。
虽然不能说客户关系管理是最重要的，但是它却是必要的。
只有能让客户拥有较高的忠诚度和满意度，产品才能得到良好的销售，企业才能实现盈利。
我们先看书中提到的关于供应链管理的七个重要概念：1，以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；2，强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包；3，各企业紧密合作，共担风险，共享利益；4，对工作流程，实物流程，信息流程和资金流程进行设计，执行，修正和不断改进；5，利用信息系统优化供应链的运作；6，缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；7，减少采购，库存，运输等环节。
我们可以看到，它将顾客放在第一位，强调要以客户为中心，以市场的拉动来提供产品和服务。
而在利丰集团的三大核心业务——利丰贸易，利丰经销和利丰零售中，都很好的做到这一点。
首先来看利丰贸易。
利丰创建于1906年，最初是作为代理商为美国和欧洲的客户供应中国制造的瓷器用品。
随后其业务慢慢的拓展到烟花，装饰品，服装，玩具和电子产品等的采购领域。
为什么利丰能成为优秀的贸易公司呢？我认为它能以客户为中心，抓住客户需要的为客户服务。
正如其领导人所言，在亚洲范围内追寻高生产力和低成本的劳动力是利丰主要的任务之一。
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示姓名：胡安金班级：40810400501 专业：物流管理1、香港利丰集团背景介绍1.1 历史上的利丰集团利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。
于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。
初时，利丰只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。
1937年12月28日，利丰(1937)有限公司正式在香港创立。
1.1.1 植根香港的出口贸易商(1949 - 1979)冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。
1949 年以后，难民潮涌入香港，劳动人口突然增加，有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。
利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。
塑料、烟花及纺织品这罕见的组合，让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。
在1970年代初，冯氏家族第三代传人，冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港，加入利丰家族业务。
兄弟两人随即与父亲合力策划公司的业务架构重组，实施现代人力资源管理的经营策略，首次以专业管理方式，统筹利丰业务。
1973年，利丰在香港联交所上市，正式成为香港上市公司，招股时获超额认购113倍。
这惊人记录一直保持了14年。
1.1.2 建立区域业务网络(1979 - 1995)于1979年，随着中国采取开放政策，香港制造商北上，将工厂先后逐渐调迁往南中国。
其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追，加速工业化的步履，提供更多货品供应的选择，利丰占尽先机，很快便掌握了这些新辟的采购资源。
在这几年间，利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源，成为服务环球客户的稳健基础。
利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985 年，为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。
零售连锁业务包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。
香港利丰集团的供应链管理对我国加工贸易公司的启示
一、我国加工贸易公司发展现状受计划经济的影响，中国一直存在一种传统的思想，“轻流通，重生产”。
在现代社会,一种新兴的供应链管理的概念逐渐在中国受欢迎。
在2004年，加工贸易的进出口额剧烈增长，到达最高值，总体说来，从2004年起，我国的加工贸易发展极为迅速。
进出口贸易总额从200亿美元上升到36410亿美元，尽管在2009年，由于经济危机的影响，加工贸易出现了负增长，虽然进出口额增幅呈明显波动态势，但总体呈上升趋势。
值得注意的是在2012年，对外贸易额已经超过美国与德国。
我国进出口贸易主要针对意大利、俄罗斯、美国、香港、日本、英国，在2010年占比28%。
二、我国加工贸易存在的问题（一）外资企业成为最大的获利者。
据统计，80%以上的加工贸易来自于外资企业，可见外资企业在我国出口贸易中的主导地位。
大部分外资企业会利用我国的廉价劳动力进行加工制造作业，而自己却操控着品牌和技术，或者核心零部件的生产。
最后，外资企业仅需要向中国制造商支付微薄的加工费，将巨额利润收入囊中。
（二）我国加工贸易公司仍需要提高整体竞争力。
计划经济的影响，落后的传统供应链管理模式使得加工贸易基本处于国际产业链的低端环节。
核心技术的缺乏，自主品牌的缺失，支持加工贸易政策不能达到贸易转型的需求等因素都是关键的影响因素。
因此，应努力实现产业链增值、提高供应链各节点之间的联系，提高效率，降低时间成本与金钱成本。
（三）供应链管理观念相对落后，不能与时俱进。
内地企业的传统发展模式是垂直扩展，也就意味着一家公司可能会负责一条完整链条的加工生产。
企业要明白的是，最重要的是一个公司所具备的核心竞争力，技术的创新与完善，只有这样才能在竞争激烈的市场环境中立于不败之地。
但是，我们却发现，大部分的生产企业并没有将着眼点放在核心技术上，致使公司的发展在当今社会举步维艰。
企业太过注重“整体”，想要涉猎多个领域，却忽视了如何才能做到“小而精”。
由于这些落后的观念很多企业发展的效率低下，产业链附加值低。
实践供应链管理最成功的案例利丰集团给我们的启示
(2)强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外 包
高
能
联盟或并购
外间顾问 协助发展
自建
力
的
独
特
性
外包
可选择外包
低
低
中
高
企业的内部能力
利丰的供应链管理﹕七个重要概念
(3)不同于传统与商务伙伴的恶劣关系、现代SCM强调建立 一个紧密合作、共担风险、共享利益的关系
以一个灵活的合作环境，并且能适应到顾客需要的改变 与供应链沿途的每个团体一起，使每名队员的能力最大
目标：以最大值效率减少总成本
利丰供应链管理基本概念
利丰
供应链管理
顾客需求 产品设计 产品开发 设计最佳供应链方案 工厂的选择和原材料的采购 生产监控 整合物流 办理进出口文件
产品的组装
分销服务 库存管理
供应链的融资
融资 融资
融资
供应链
原材料供货商 工厂
航运/空运公司 进口商批发商
零售商 最终顾客
利丰供应链管理七个重要概念
供货商 店铺
供货商
店铺 顾客
供货商
中央仓
店铺
前线投诉 库存日 缺货 缺乏弹性的
送货支持 财务及会计部
(缺乏效率)
OK便利店- 连锁供应链管理背景–信息流
供货商 采购员
供货商
采购员
供货商
采购员
产品 价钱 成本 数量 时间 沟通
OK便利店- 连锁供应链管理概念
第一年可处理3.5M箱货物，第二年增至 6M，初步覆盖亚洲11个国家
交货时间由10星期缩短至2星期 除了主线品牌，地区市场也可为其他品
牌安排特别推广/包装 减少整体货存，增加市场销售
香港利丰管理案例分析
1.你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？利丰贸易适应形势与时并进，灵活地回应市场的挑战，不断地调整业务和角色：从传统贸易商转型为全球供应链管理者。
这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围，满足顾客购买产品寻求的利益，从而提高售价和销量和降低供应成本，实现利润的增长的成功案例。
利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险，包括以下几个方面：第一是企业文化不一致带来的风险，每个企业都具有自己独特的企业文化，这就导致企业的处事方法和原则有较大差异，而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中，有时候需要协调一致才能达到目标。
此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的，如果处理不好则有可能造成供应链效率低下，最终导致供应链的破裂；第二是彼此依赖过度带来的风险，供应链形成后企业在上游有固定的供应商，在下游有固定的分销商。
这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题，即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位，这样一旦某个环节出现问题。
整个链条就会受到影响，甚至崩溃；第三是企业发展不平衡的风险，供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。
这就导致整个链条有非常强势的部分。
也有非常薄弱的环节。
根据木桶效应原理，供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。
企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。
第四是业务流程优化的风险，业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益，所以势必会遭到阻挠。
一旦不能再一次成功地达到利益平衡，就会造成业务流程重组的失败，从而影响整个供应链的运行；第五是供应链自身管理的风险；第六，信息技术风险。
供应链中企业安装使用新的IT运营系统，从旧流程转变到新流程，业务流程和技术方面都会出现麻烦。
新系统的运作达不到期望的效果，有时比所替代的旧系统还糟糕。
即使员工接受了新流程并且所有的技术障碍都解决了，将公司真正转换到新系统通常也需要一定时间的调整和积淀。
荟智案例利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团
荟智案例利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团♥整体供应链管理！这是一家香港甚至世界范围内商贸业的一个著名创新企业。
没有厂房、仓库、运输工具，也没有任何垄断权力，凭借着复合型的知识和人才、规范的工作流程、良好的商誉，为客户管理着采购、分销、物流、信息、在途资金等各种重要环节，并以这样的服务获取着稳定的回报和快速的成长。
它独具特色的全球供应链管理，更使其四度成为哈佛商学院MBA的教学案例，其当家人冯国经、冯国纶兄弟，被称为“亚洲最有头脑的商人”,这家企业就是利丰集团。
利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。
多年的企业实际运作经验，使利丰集团对供应链管理有深刻而独到的理解。
利丰以客户的需求为中心，为客户提供有效的产品供应，达到“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”的目标。
1利丰集团的业务转变之路1、采购代理利丰贸易成立之初，充当客户和供应商之间的建议中介人角色，仅作为沟通的桥梁。
2、采购公司该阶段，利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国大陆、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。
3、无疆界生产该阶段，利丰贸易从采购公司变成了无疆界生产的计划管理者与实施者，接受客户的初步概念，如产品的外形、颜色和质量方面的要求，再由利丰贸易为客户指定一个完整的生产计划。
4、虚拟生产该阶段，利丰贸易直接充当客户供货商的角色，直接与客户签订采购合同，是客户的直接供货商，但利丰依然没有工厂，生产任务以外包的形式交给工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运等其他支持性的工作。
5、整体供应链管理在虚拟生产模式的基础上，为了整条供应链的运作更加合理和流畅，利丰贸易开发了一系列更全面的供应链服务，包括监管一系列进出口清关手续和当地物流安排。
利丰贸易实行多样化的业务模式，包含作为代理商和直接供货商的业务，以客户为中心，根据客户需求的具体要求，提供以客户为导向的服务。
利丰公司案例分析
8.为什么说存货乃万恶之源？？ 为什么说存货乃万恶之源？？ 为什么说存货乃万恶之源
1、增加管理业务的复杂性。不利于对企业 事务的管理。 2、限制可用资金的流动，无法更合理地安 排资金利用。成本增加。 3、库存需要人员管理，这样就会浪费部分 人力资源，以及要为此付出的多余的人力成 本。 4、在整条供应链上可能因为库存的过多而 影响了其余的环节，对整个企业会产生部分 影响。
6.怎样理解利丰公司是一个“无烟工厂”？ 怎样理解利丰公司是一个“无烟工厂” 怎样理解利丰公司是一个
因为在所有工作里面，利丰公司做的仅 仅只是设计、购买并检查原材料。工厂的管 理人员提出生产计划并对整条价值链进行协 调，却从来没有直接在生产一线进行生产， 他们检查生产但是并不管理工人，特别是没 有自己的工厂，就是相当于只是作为别的公 司的参谋和顾问，为别的企业指导生产和各 种计划，等于就是跟一个个企业来打交道， 做生意而并没有直接对工人进行管理，这就 省去了价值链中任何有关治理工厂的部分， 也就不会排放任何污染物质了。
3.利丰公司发展到今天主要经历了那几个阶段？ 利丰公司发展到今天主要经历了那几个阶段？ 利丰公司发展到今天主要经历了那几个阶段
1、第一个阶段：采购代理--中间商。 第一个阶段：采购代理--中间商。 --中间商 2、第二个阶段：地区性采购公司。 第二个阶段：地区性采购公司。 3、第三个阶段：“分散生产”管理者。 第三个阶段： 分散生产”管理者。 4、第四个阶段：全球供应链管理人。 、第四个阶段：全球供应链管理人。
工厂的管理人员提出生产计划并对整条价值链进行协调却从来没有直接在生产一线进行生产他们检查生产但是并不管理工人特别是没有自己的工厂就是相当于只是作为别的公司的参谋和顾问为别的企业指导生产和各种计划等于就是跟一个个企业来打交道做生意而并没有直接对工人进行管理这就省去了价值链中任何有关治理工厂的部分也就不会排放任何污染物质了
利丰模式对我国批发企业的启示
利丰模式对我国批发企业的启示【摘要】利丰模式是一种成功的商业模式，对我国批发企业有重要启示。
本文首先介绍了利丰模式和批发企业在我国的重要性。
接着探讨了利丰模式在批发企业中的应用，并分析了其对我国批发企业的启示，包括提升经营效率、管理创新、转型升级等方面。
结合利丰模式的成功经验，提出了如何借鉴其经验提升批发企业的经营效率。
最后总结了利丰模式对我国批发企业的启示，并展望了我国批发企业未来的发展。
通过学习和借鉴利丰模式，我国批发企业可以更好地适应市场变化，提升竞争力，实现持续发展。
【关键词】利丰模式、批发企业、应用、启示、经营效率、管理创新、转型升级、发展展望1. 引言1.1 介绍利丰模式利丰模式是一种由日本利丰公司创立的全球供应链管理模式，通过整合供应商、批发商和零售商之间的关系，实现货物的快速流通和信息的透明化。
利丰模式强调以市场为导向，通过及时反馈市场需求和快速调整产品结构，实现供需的平衡，提高企业的竞争力。
利丰模式的核心思想包括供应链整合、精细化管理、市场细分和信息化技术支持。
通过将各个环节的生产、销售、物流等资源整合起来，实现生产和销售的协同，降低库存和运营成本，提高效率和服务质量。
利丰模式还注重培养客户忠诚度，通过个性化的服务和持续创新，吸引并保持客户，实现企业的可持续发展。
在全球化经济的背景下，利丰模式为批发企业提供了一个有效的经营模式，帮助企业应对市场竞争和变化。
通过借鉴利丰模式的管理理念和实践经验，我国的批发企业可以提升自身的竞争力，适应市场的变化，实现可持续发展。
1.2 批发企业在我国的重要性批发企业在我国的重要性不容忽视。
作为商品流通领域的重要组成部分，批发企业在连接生产企业和零售企业之间扮演着重要的桥梁作用。
批发企业可以帮助生产企业实现规模化生产和销售，降低生产成本，提高产品竞争力。
批发企业可以向零售企业提供多样化的商品选择，满足不同消费者的需求，从而促进消费市场的发展。
批发企业还可以通过供应链管理和市场调研，帮助零售企业更好地预测销售趋势，减少库存压力，提高经营效率。
利丰转型的启示
利丰转型的启示借鉴中国外资【字体：大中小】中国加入世界贸易组织已经两年了，国内外贸企业充满着机遇和挑战，一方面国内企业将直接面对来自国外企业的激烈竞争，另一方面，在国际市场上，国内企业可以平等参与国际竞争，在市场竞争中发展壮大。
有些企业在竞争中如鱼得水，发展迅速，而有些外贸企业至今不能准确把握市场，找不到自己的发展之路，香港利丰公司的发展历程或许对中国外贸企业的发展有所启示。
利丰三次转型利丰公司1906年在广州成立，是中国首家对外出口贸易公司，当时主要作为贸易双方的中介来获取佣金。
之后逐渐进入多元化发展。
二战后，利丰转到香港发展，继续以进出口贸易为主，主要以采购代理商的角色从事进出口代理。
随着买方和生产工厂的影响力不断壮大，公司的生存空间日益缩小，收益下降。
当时的普遍观点认为，像利丰这样的代理商会逐渐消失。
利丰的管理者意识到，传统的采购代理已不能适应发展的要求，必须注入新的价值，利丰开始寻找新的生存和发展道路。
利丰经历了几个不同的转型阶段。
第一阶段，利丰开始扮演地区性的货源代理角色，并通过在中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处，拓展公司业务。
通过对地区的了解，利丰公司开始向国外客户提供区域性的货源，避开了单一国家、单一产品的局限。
第二阶段，利丰公司从货源代理商逐步成为生产计划的管理者和实施者，根据客户的产品需要和时间安排，向客户提出生产计划，形成了交付生产计划的战略。
在交付生产计划的价值活动中，包括设计草案、市场调研、构思并生产出样品，经确认后提出完整的生产计划，并对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。
生产计划交付战略成功地创造出新的价值，从而避开了最致命的来自买家和工厂的挤压。
第三阶段，由于亚洲四小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力，利丰公司开始将生产的劳动密集型部分向中国南方转移，开始了“分散生产”的战略，公司的价值地位更加稳固。
利丰公司目前已成为真正地区性的跨国公司，汇集350家国际大客户和7500家全球供应商的业务，与30万家中小企业保持业务合作关系。
利丰模式对我国批发企业的启示
利丰模式对我国批发企业的启示在过去的30年里，我国商品流通领域发生了深刻的变化，香港利丰集团（现冯氏集团）通过100多年不断的变革与转型，最终形成了自有的全球供应链，成为一家运作全球供应链服务的现代企业。
利丰模式的成功可以为我国批发企业提供一个未来成长和转型的模板，通过重新进行战略定位，依托信息科技有效集中上下游资源，打造全新供应链企业。
关键字：批发企业；利丰集团；转型一、利丰集团概况香港利丰集团公司成立于1906年，利丰公司。
利丰公司最初主要从事商品的倒买，同时充当内地与外国之间，供应商与零售商之间的桥梁。
利丰，在100年间，从一个小规模的华资贸易公司，转变成为了在全世界四十多个国家拥有七十家分公司及办事处的国际化公司，年营业额已经超过135亿美元。
利丰集团已然从一个简单的采购代理转变成一个全球性的供应链管理者，并且在当今多变的外部环境中不断地完善，改进并增强和扩充这种供应链，形成了当今世界消费品领域独特的核心竞争优势。
二、利丰模式发展路径1.采购代理与采购公司最初的利丰经营着最基本的批发业务，利丰作为沟通客户与供应商之间桥梁，并能获得15%的佣金，充当一个简单的贸易中间人的角色。
1969年，利丰的营运额为7，100万港元，到1973年便增长到1.89亿港元，年增长达28%。
70年代，已成为了一个区域性的采购公司，其业务也从单纯的采购向供应链的上、下游延伸。
2.无疆界生产商利丰一般会将一件产品分割成不同的部分，在不同的国家做完，然后集中到一个生产地组装。
80年代后，利丰又转变为无疆界生产计划管理者与实施者。
利丰依据客户要求，为其完整得制定生产计划，从前端到后端以致提供一个成品制造商。
在这样的生产模式下，利丰将高附加值服务集中在香港，而将附加值较低的业务外包出去，从而使得整条供应链全球化。
3.虚拟生产商上世纪80年代，随着香港的生产成本增加，其竞争力逐渐丧失，这种情况下，利丰公司开始在全球范围内分散生产活动。
利丰案例分析
A
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利丰集团供应链分析
❖ 全球经济走向一体化，企业面向世界市场的同时也面对来自全世界
的竞争。消费者和企业客户从各种渠道寻找价格最低，但质素最高的产 品和服务。产品的竞争力已非单一企业能够决定。竞争方式已从单体竞 争转向企业间的网络竞争和供应链间的竞争。
❖ 供应链包含了由客户需求开始，贯通从产品设计到原材料供应生产、 批发、零售等过程，到把产品送到最终用户的各项业务活动。供应链管 理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足 最终客户的所有流程。在供应链管理的模式下，所有环节，从供应原料 到最终用户，都看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该 一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为最终客户选择一件产品，整 条供应链上所有成员益；如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上 的成员都会被淘汰。可以说，产品的竞争其实是供应链与供应链之间的 竞争。链内的成员需要高度合作，减少环节间的浪费，提升供应链的长 期竞争力。
A
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利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨 国贸易集团。多年的企业实际运作经验，使利丰集团对供应链管理有深刻 而独到的理解。利丰以客户的需求为中心，为客户提供有效的产品供应， 达到「为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品」的目标。利丰亦利 用供应链管理有效地节约了成本。通过共享设备、减低库存等手段，减少 占用企业的资产，做到以更少的资源，做更多的生意，带来可观的回报。
A
3
利丰集团在中国从事出口贸易历史悠久，随着近年来中国 在制造、分销和零售方面都采取对外开放政策，中国大陆 经济增长强劲，消费力突飞猛进，放眼未来， 中国大陆对
利丰来说不仅是采购中心，而且还是一个有待发展的庞大 消费市场。
利丰集团供应链管理成功原因及其启示
利丰集团供应链管理成功原因及其启示（一）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力供应链管理的需求导向模式令生产预算更准确，并让资源得到最有效的利用。
现在，从生产商设计产品开始，顾客就需要加入参与，令产品能真正符合顾客的需求。
在流通环节，分销商和零售商都千方百计窥视市场的需要，找出消费者的习惯，以配合促销。
（二）强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势变得越来越难，因此它必须集中资源在某个专长的领域，即其核心业务上，才能在供应链上定位明确并扮演一个不可替代的角色。
另外，企业应将非核心业务，以外包的模式交给其它更专业的企业，使整条供应链发挥大的效果。
如果企业缺乏、或者不理解自己的核心业务，或把资源分散到没有优势的业务上面，将难以在供应链上明确定位，亦会缺乏资源丢掉其相关的核心竞争力，其在供应链上的位置便较容易被别家企业取代。
（三）各企业紧密合作，共担风险，共享利益企业专注于自己的核心业务，就必须通过其它企业获得自身所欠缺的能力，而且还要从其它企业购买零部件和支持的服务。
供应链强调分析供应的过程和环节，并进行改善。
供应链管理着重整体，也是一套系统和关系的管理，目标是满足最终客户的需求。
企业要有战略管理各个供应源，通过与主要供货商的合作，减少企业在采购和原料库存的成本。
实施供应链管理的企业和他的供货商都能从合作中获利。
所以，供应链管理的其中一个要点是企业之间的互相合作和信任，供需双方在如产品质量、组合、每次生产时间和数量、发货的密度、订单的提前期等各个方面都要达到共识。
具体而言，供应链上各成员需要互相了解彼此的生产程序和能力、经营计划和措施，互相配合，各成员因其优势在各环节内参与，投入其核心竞争力的知识和力量。
供应链管理让各企业的核心竞争力有机地结合，减少环节之间的磨擦，令整个供应链具有强大的竞争力。
（四）利用信息系统优化供应链的运作建立一个配合业务的信息系统对企业的进一步发展十分重要，企业体积愈大，对内部门之间更多分工合作，必须借助信息系统提升信息流通的效率。
利丰集团案例的若干启示
请结合讲义中利丰集团的案例，在网上查找相关的信息，从中分析该案例给你的启示。
答：从1906年至今，利丰贸易的业务角色经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者、从一家传统贸易商成功转型为大型现代跨国贸易集团的完美演变。
这很大成分归功于利丰集团对供应链管理有深刻而独到的见解。
利丰集团经营进出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。
其中利丰贸易是集团中最重要的组成部分，从事消费产品的出口。
而贸易采购是利丰贸易在供应链上的核心业务。
先后发生的业务转变：利丰贸易的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客户的知识技术和庞大的业务网络，且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配额和各国的进出口规定，并与有竞争力的供货商和生产商建立了长期而密切的合作关系，可以将各个环节的优势整合在一起扩大订单来源的数量。
利丰通过企业长年的实际运作经验和不断的努力创新，形成了以客户需求为中心，为客户提供有效的产品供应，达到“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”的目标。
综合利丰的实践经验与哈佛大学对利丰做出的案例分析研究，共为供应链管理提出过以下七个主要概念：1)以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力。
2)强调企业专注从事核心业务，将非核心业务外包。
3)各企业紧密合作，共担风险，共享利益。
4)工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的设计、执行、检讨和不断改进。
5)利用信息系统优化供应链的运作。
6)缩短产品完成时间，使生产尽量贴近即时需求。
7)降低在采购、库存、运输等环节之间的成本。
其中，（１）（２）（３）是实质，（４）（５）是方法，（６）（７）是目标。
首先，利丰通过市场调查为客户提供最新市场信息和原材料信息，并为客户度身定做生产计划及其他支持性工作的服务。
再者，利丰在香港从事设计和质量控制规划等高附加值的业务，而将附加值较低的业务，例如生产工序，分配到其它最适合的地方，例如中国内地，使整个生产程序及流程实现真正的全球化。
其次，利丰贸易的信息管理系统不仅可以整合公司的内外部信息，亦能够与公司的业务伙伴，包括客户、生产商和物流公司随时保持联系与沟通，让所有供应链上的成员有机地配合，缩短了供应链成员的反馈时间，并借着这些信息与合作伙伴建立更紧密的关系。
利丰集团供应链管理案例
利丰集团的供应链管理演进总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。
历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。
利丰集团——“分散生产”先行者。
利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。
直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。
当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。
在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。
在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。
”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。
然后，利丰根据产品构思生产出样品。
客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。
然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。
在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。
但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。
祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。
比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。
这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。
利丰将这种模式称之为“分散生产”。
这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。
利丰模式对我国批发企业的启示
利丰模式对我国批发企业的启示【摘要】利丰模式是一种创新的商业模式，对我国批发企业提供了重要启示。
通过理解利丰模式的核心理念，批发企业可以提升供应链管理效率，优化市场营销策略，并加强信息化建设实现数字化转型。
利丰模式为批发企业提供了新的思路和方法，通过借鉴其经验，企业可以实现转型升级和可持续发展。
探索利丰模式在批发企业中的推广和应用，将对我国批发企业产生深远的影响。
利丰模式为我国批发企业带来了全新的发展思路，促进了企业的转型和升级，为行业的发展注入了新的动力。
【关键词】关键词：利丰模式、批发企业、供应链管理、市场营销策略、信息化建设、数字化转型、转型升级、可持续发展、影响。
1. 引言1.1 利丰模式对我国批发企业的启示利丰模式注重整合资源、优化供应链、提升市场竞争力，其核心理念在于以客户为中心，不断创新和改善服务，实现双赢局面。
对于我国的批发企业来说，理解利丰模式的核心理念是至关重要的，只有站在客户的角度思考问题，才能找到最适合自己的发展道路。
利丰模式还强调信息化建设和数字化转型，通过有效的信息化管理和数据分析，可以提升企业的运营效率和市场竞争力。
利丰模式也强调市场营销策略的优化和推广，使企业能够更好地适应市场需求和变化，实现高效运营和持续发展。
利丰模式为我国批发企业提供了新的思路和方法，通过借鉴利丰模式的经验，批发企业可以实现转型升级和可持续发展。
利丰模式的启示将对我国批发企业产生深远的影响，促进行业的健康发展和持续繁荣。
2. 正文2.1 理解利丰模式的核心理念利丰模式是一种在中国市场上广泛应用的商业模式，其核心理念主要包括以下几点：利丰模式强调以客户为中心。
在这种模式下，企业将客户需求置于首位，不断改进产品和服务，以满足客户的需求和期望。
这意味着批发企业需要深入了解客户的喜好和购买习惯，不断创新和调整自己的产品和服务，从而提升客户满意度和忠诚度。
利丰模式注重合作共赢。
在这种模式下，企业与供应商、合作伙伴等各方建立紧密的合作关系，共同发展、共同分享利益。
香港利丰公司（LiFung）供应链管理案例
香港利丰公司(Li&Fung)供应链管理案例案例分析（20分）利丰公司(Li&Fung)是香港最大的出口贸易公司，该公司一直致力于供应链管理的创新，对上层行政部门而言，供应链哲理是一个日益重要的问题。
为了了解该公司的供应链管理战略的实施情况，哈佛商学院的自由编辑琼.玛格丽塔对公司董事长进行了一次访谈。
在这次访谈中，利丰公司的董事长维克托.冯不仅说明了供应链管理所包含的道理，而且对利丰公司逐渐降低成本、引导潮流以使顾客方便地从市场上买到产品的具体实践作了说明。
1906年，维克托.冯的祖父在中国南方创办了利丰公司，这是中国第一家自己的出口公司(那时，中国的贸易被外国商业机构控制)。
在20世纪70年代初，维克托.冯在哈佛商学院任教，他的弟弟威廉(William)刚刚获得哈佛MBA学位。
这两个年轻人被他们的父亲召回以振兴家族公司。
从那时起，兄弟俩领导着利丰公司经历了一系列的转变。
在哈佛商学院的自由编辑琼.玛格丽塔的访谈中，维克托.冯描述了利丰公司是如何完成下列三个转变的，即从采购代理商到供应链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家族式企业到不断创新的上市公司。
我们来看一看利丰公司这家香港最大的出口贸易公司是如何在供应链管理方面进行创新的。
作为它的客户(主要是美国和欧洲的零售商)的代表，利丰公司和全球数千家供应商打交道，而且这个供应网一直在扩展，公司的产品包括衣服、玩具、服装、配件、旅行袋等。
维克托.冯把公司看成是一种集中于核心业务的新型企业的一部分。
这种新型企业在分销程序技术上采用香港的经验，公司具有强大的信息集中服务功能，包括产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。
问:你能介绍一下利丰公司目前的供应链管理同你祖父在1906年创立的传统商业之间的区别吗?答:90年前，我的祖父在中国广东省开办这家公司时，那时候还是清朝，他获利的资本是他会说英语。
在那个年代，从西方乘船到中国要3个月，寄一封信也要寄1个月，中国工厂里没有人能说英语，美国商人不能说汉语。
香港利丰集团案例分析
现时利丰贸易的客户包括欧美著名的品牌如 Gymboree 、Abercrombie & Fitch、玩具“反” 斗城、和路迪士尼、Kohl’s、Avon、Reebok、可 口可乐、Esprit、Debenhams、Adams等等。
部份客户如可口可乐和和路迪士尼都把其下部份了企业把非核心业务外包给专业公司的供应链 管理理念，令企业可专注发展核心业务，提升竞争力。
主 要 目 的
为境外买家以合理价格采购合适的产品 并缩短交付周期。
利丰贸易根据客户需求，为每份订单创造一条最有效益的 供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。
香港利丰集团案例分析
成就
理贸 在 者易 不 已断 成的 为发 全展 球、 商演 贸进 供下 应， 链利 管丰 网络遍布全球37个国家和地区，设有66个分公司和 办事处。
供应链管理的实行能使
存货量 平均 减少 25％ 仓储 及 货运 成本 减少 25％
信息交流 可削减 环节上的 成本 20％
在竞争激烈、价格难以提升的市场上， 这些成本的减少成为很多企业利润的增长源。
香港利丰集团案例分析
供应链管理是整套经营概念的转变，新型的企业无论是制造 商，或者是贸易商，都必须以客户为中心，追求产品生产和 流通的最高总体效率，将生产调配到最佳的工厂、最佳的地 方，从而压缩供货的时间，缩小定单规模，对市场需求迅速 反应，并整合流程，用最少的成本完成定单。
香港利丰集团案例分析
利丰为客户提供的服务
6. 在生产过程中提供技术援助，确保产品质量和各生产环节遵 循客户的生产要求
7. 监控主要生产原料的供应，策略性地管理库存并适时适量补 充库存
8. 计划组织运输和航运送货服务
9. 将信息技术应用到产品开发及寻找新的供货商环节中，尽量 满足客户的个别要求
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请结合讲义中利丰集团的案例，在网上查找相关的信息，从中分析该案例给你的启示。
答：从1906年至今，利丰贸易的业务角色经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者、从一家传统贸易商成功转型为大型现代跨国贸易集团的完美演变。
这很大成分归功于利丰集团对供应链管理有深刻而独到的见解。
利丰集团经营进出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。
其中利丰贸易是集团中最重要的组成部分，从事消费产品的出口。
而贸易采购是利丰贸易在供应链上的核心业务。
先后发生的业务转变：
利丰贸易的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客户的知识技术和庞大的业务网络，且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配额和各国的进出口规定，并与有竞争力的供货商和生产商建立了长期而密切的合作关系，可以将各个环节的优势整合在一起扩大订单来源的数量。
利丰通过企业长年的实际运作经验和不断的努力创新，形成了以客户需求为中心，为客户提供有效的产品供应，达到“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”的目标。
综合利丰的实践经验与哈佛大学对利丰做出的案例分析研究，共为供应链管理提出过以下七个主要概念：
1)以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力。
2)强调企业专注从事核心业务，将非核心业务外包。
3)各企业紧密合作，共担风险，共享利益。
4)工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的设计、执行、检讨
和不断改进。
5)利用信息系统优化供应链的运作。
6)缩短产品完成时间，使生产尽量贴近即时需求。
7)降低在采购、库存、运输等环节之间的成本。
其中，（１）（２）（３）是实质，（４）（５）是方法，（６）（７）是目标。
首先，利丰通过市场调查为客户提供最新市场信息和原材料信息，并为客户度身定做生产计划及其他支持性工作的服务。
再者，利丰在香港从事设计和质量控制规划等高附加值的业务，而将附加值较低的业务，例如生产工序，分配到其它最适合的地方，例如中国内地，使整个生产程序及流程实现真正的全球化。
其次，利丰贸易的信息管理系统不仅可以整合公司的内外部信息，亦能够与公司的业务伙伴，包括客户、生产商和物流公司随时保持联系与沟通，让所有供应链上的成员有机地配合，缩短了供应链成员的反馈时间，并借着这些信息与合作伙伴建立更紧密的关系。
如”链“子般，紧扣生产技术管理，上游供货筹划与下游客户消费的整合与分工，辅以有效的物流管理、信息传递、资金配置，
这就是供应链管理。
中国加入世界贸易组织，意味着国内市场与国际市场的接轨。
如今，面临着激烈的经济全球化、贸易全球化、资本全球化，中国企业进一步加强优化自身的供应链管理能力：
a强调真正的客户导向，把客户需求放在第一位；b专注于自身的核心价值，发展专业化管理的优势；c充分把高新的信息科技运用于供应链管理，提升物流、信息流流动速度，提升整体效率；d 建立供应链环节上企业间的信任度，做到真正的理念转换，实现合作互赢的效果；e不断及时有效地整合资源、优化流程，保持供应链的整体效果。
注：参考资料有：
百度百科——香港利丰集团
利丰研究中心《供应链管理——香港利丰集团的实践》
姚宗明《从香港利丰集团的演变剖析——国际贸易型公司向全球供应链服务供应商的转型》
陈茂竹《香港利丰集团案例分析》
丁俊发《做好供应链管理这篇大文章》
华升《香港利丰集团的供应链管理》。