管理者的角色定位及认知_管理者怎样定位角色
管理者的角色定位、认知及转化
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基层管理
• 领导广大员工
角色错位
1
土皇帝
如一方诸侯或小国之君
★过分看重自己的级别,优越感强烈, 自我感觉良好,喜欢被称为“某总”; ★用级别看待遇,不问所付出几何,但 求其待遇要符合级别; ★官僚作风严重,喜欢搞“一言堂”,
2
民意代表
站在下属的立场意气用事
管理者经常因忽视对上负责而犯错误。 例如一些中层管理者深得下属信赖和 拥戴,于是处处站在下属的立场上意 气用事,向上司提出某些不合理的要 求,不自觉地把自己定位为员工领袖 和民意代表。事实上中层管理者不是 员工领袖和民意代表,他不是下属选 举产生的,而是上司任命的,因此中 层管理者应该对上司负责。
定位是角色转换的基础
三、需要转变什么
1
从执行者转变成决策 者 从被领导者转变为领导 者
2
3
从被支配者转变为支 配者
从关注部局者转变为 关注全局者
4
5
从承担小责任者转变 为承担大责任者
从相对独立工作者转 换为发挥团队作用者
6
从被激励者转换为激 励者
7
四、3多战术
不要急着做出反应和决定,先反问自己。
03
管理者应该具备的基本素养
一、管理者的基本职业素养
职业素养
职业化
专业化
1、职业化素养
积极向上不抱 怨,永远传播 正能量 公私分明, 不以权谋私
凡事从公司角 度出发,以公 司利益为重
绝对服从并执行
不找借口找办法
公平公正
对事不对人
严于律己,不走特 殊化
1、专业化素养
具备专业的岗位知识、技能 和技巧
04
经验教训
设计的智能 应用的智能 互联的智能
管理者角色定位分析
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管理者角色定位分析管理者角色定位分析管理者在组织中起着重要的作用,他们需要具备一系列的能力和素质来有效地管理团队和达成组织的目标。
在企业运营的过程中,管理者的定位和角色非常重要,不同类型的管理者可能承担着不同的任务和责任。
本文将对管理者的角色定位进行分析,以期为企业提供一些建议和指导。
一、管理者的角色定位1. 战略规划者作为战略规划者,管理者需要能够理解和把握组织的战略方向,以及制定和执行相应的战略计划。
他们需要具备战略思维和业务洞察力,能够预见和应对外部环境的变化。
2. 组织者作为组织者,管理者需要从整体角度来考虑,协调各个部门和团队的工作,确保协同合作和高效运作。
他们需要具备良好的沟通能力和团队管理能力,能够激发员工的积极性和创造力。
3. 决策者作为决策者,管理者需要在面对各种复杂情况时,能够快速做出正确的决策,并承担决策的结果和风险。
他们需要具备良好的分析能力和决策能力,以及较强的应变能力。
4. 激励者作为激励者,管理者需要能够调动员工的积极性和热情,激励他们为组织的目标而努力奋斗。
他们需要具备有效的激励手段和领导能力,能够建立积极的工作氛围和文化。
5. 学习者作为学习者,管理者需要不断地学习和进步,不断提升自己的知识和技能。
他们需要具备自我反思的能力,能够从经验中吸取教训,并能够适应和应对变化。
6. 沟通者作为沟通者,管理者需要与各个层级和部门进行良好的沟通和协调,确保信息的畅通和共享。
他们需要具备良好的沟通和谈判能力,能够有效地传达意图和理解他人。
7. 监督者作为监督者,管理者需要能够检查和评估工作的进展和质量,确保工作按照计划和要求进行。
他们需要具备较强的管理和监督能力,能够及时发现问题并采取相应的措施。
8. 战斗者作为战斗者,管理者需要与各类挑战和困难作斗争,在面对压力和困境时保持积极乐观的心态,并带领团队克服困难。
他们需要具备较强的抗压能力和决心,能够在困难的环境中保持坚定的信念。
管理者的角色认知和定位
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四、管理者旳调整与自我修炼
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管理者旳能力模型
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不同管理层面旳能力要求
层次 管理能力(%) 人际交往能力(%) 业务能力(%)
高层领导
47
35
18
中层领导
31
42
27
基层领导
18
35
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作为责任者你旳行为体现
▪ 你必须为本部门全部情况承担责任: ▪ 出现问题时,不推卸、指责和抱怨,主动承
担责任,从本身找原因; ▪ 遇到困难,走在员工旳前边,
妥善地处理问题。
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作为下属旳四项职业准则
▪ 准则一: 你旳职权基础是来自于上司旳委托或命令;你对 上司负责;
➢下属与上司旳职位关系是“委托—代理”关系
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作为下属旳角色定位
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作为执行者你旳行为体现
▪ 不折不扣地完毕任务是你旳任务: ▪ 正确领略上级旳意图; ▪ 服从上级旳指挥; ▪ 就怎样完毕任务提出你旳提议和所需要旳帮助; ▪ 竭力克服困难,圆满完毕任务; ▪ 及时向上级报告任务完毕情况。
人在社会中旳角色及责任
邻居
子女 同事
客人
下属 上司
同学 朋友 夫妻 父母
棋友 舞伴
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认识自我
经过自我观察认识自己。也 就是经常反省自己在日常生活中 旳点滴体现,总结自己是一种什 么样旳人,找出自己旳优点和缺 陷,是自我提升旳主要途径。
管理者的角色认知与定位
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管理者的角色认知与定位作为一个管理者,在组织中扮演着重要的角色。
管理者需要具备清晰的角色认知和准确定位,以有效地发挥自己的作用,并实现组织的目标。
本文将探讨管理者的角色认知和定位。
首先,管理者需要明确自己的角色。
作为管理者,他们需要具备领导能力并承担责任,以确保团队的协调运作,并最大限度地实现绩效目标。
管理者需要明确自己在组织中的位置,并理解自己的职责和权力。
他们需要成为组织中的决策者和决策者之一,带领团队实现组织的目标。
管理者的角色认知也包括对团队成员的关注。
管理者需要了解每个成员的能力和潜力,并帮助他们充分发挥自己的优势。
管理者需要指导和培养团队成员,鼓励他们积极参与团队活动,并提供必要的资源和支持。
管理者还需要处理团队内部的冲突,并通过有效的沟通和协商来解决问题。
管理者的角色认知还包括与上级和其他利益相关者的合作。
管理者需要与上级分享组织的目标和进展,并向他们汇报工作情况。
管理者需要与其他部门的同事合作,以促进信息共享和协同工作。
他们还需要与供应商、客户和其他利益相关者建立良好的合作关系,以确保组织能够顺利运行。
管理者的角色认知和定位还需要包括个人的发展和学习。
管理者需要不断地学习和提升自己的知识和技能,以适应不断变化的环境和需求。
他们需要积极参与培训和学习机会,并将所学应用到实际工作中。
管理者还需要关注行业和市场的发展趋势,不断更新自己的知识和认知。
在角色定位方面,管理者需要根据组织的需求和自身的优势来确定自己的角色。
有些管理者可能更擅长战略规划和决策制定,他们可以扮演组织的领导者和策略制定者的角色。
一些管理者可能更擅长人员管理和团队协作,他们可以扮演团队的领导者和协调者的角色。
还有一些管理者可能擅长项目管理和资源分配,他们可以扮演项目经理和资源调度者的角色。
在定位自己的角色时,管理者还需要考虑组织的文化和价值观。
管理者应该尊重组织的价值观,并根据组织的需求来确定自己的角色。
他们应该成为组织文化的传承者和推动者,与组织成员保持良好的关系,并树立良好的榜样。
管理者角色认知与自我定位学习心得
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管理者角色认知与自我定位学习心得作为一个管理者,角色认知和自我定位是非常重要的。
我的工作经历和学习经历让我认识到了自己所处的位置以及我需要在这个位置上扮演的角色。
在这篇文章中,我将分享我的学习心得和心得体会,希望对正在成为管理者的人们有所帮助。
一、角色认知作为一个管理者,我们所扮演的角色不仅仅是管理团队,还要负责公司的运营、发展和绩效,同时还需要成为员工们的领袖,以鼓舞和激励他们。
这些角色并不是孤立存在的,而是相互关联、相互依赖的。
因此,作为一个管理者,我们必须清楚的意识到自己的角色,同时要学会如何处理这些角色之间的关系。
在我的工作中,我意识到自己的时间管理能力是极其重要的。
毕竟,时间是必不可少的资源。
要想成为一名出色的管理者,必须学会在繁忙的时间中进行有计划的管理和分配。
具体而言,我常常会安排时间表,以保证自己能够处理各种各样的日常任务。
此外,有效的团队管理、灵活性以及有效的沟通也是我工作中的闪光点。
二、自我定位在职场上,定位自己的位置非常重要。
只有在清楚的了解自己的优势和劣势的情况下,我们才能够做好自己的工作。
作为一个管理者,我必须知道我的职责,并始终保持积极的工作状态,从而发挥出我的最大潜力。
另外,如何与同事合作也是非常重要的。
做出有效的决策、成为一个有价值的参与者,并能够解决问题,这些都是我在工作中非常关注并努力去实现的目标。
同时,我还尝试建立一个有创造性的团队,以提高我们的工作效率,并创新我们的工作方式。
三、学习心得在过去的工作经验中,我遇到了很多挑战,但我也从中学到了很多。
对我来说,学习是一种不断进步和改进的过程。
与其他管理者进行交流、阅读相关书籍和文章,以及参加行业会议等活动,这些都帮助我认识到新的想法和方法。
在学习过程中,也要关注如何应对挑战。
我学会了如何分析市场数据和预算报告,以便更好地制定商业策略。
随着时间的推移,我像所有人一样,也遇到过失败和挫折。
但是,这些经历让我意识到如何从失败中学习,并从中成长。
管理者的角色认知与职责定位培训
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管理者的角色认知与职责定位培训一、角色认知管理者是组织的领导者,负责规划、组织、领导和控制组织内的资源和人力,以实现组织的目标。
管理者在组织中扮演着重要的角色,包括决策者、协调者、沟通者、领导者、激励者等。
在全球化、信息化、知识化的今天,管理者的角色也在不断发生变化和升级。
管理者需要具备更多的综合素质和能力,才能胜任复杂多变的管理工作。
首先,管理者需要具备良好的领导能力。
领导能力是管理者的核心竞争力,包括情商、组织建设、战略规划等方面的能力。
管理者需要善于激励员工,培养团队合作意识,推动组织的创新发展。
其次,管理者需要具备优秀的沟通能力。
沟通是管理者的一项重要职责,管理者需要与上下级、同事、下属进行有效的沟通,使组织内外的信息能够畅通流动,以便及时反馈和调整。
此外,管理者还需要具备协调能力、决策能力、执行能力等。
管理者是组织中的核心力量,需要不断提升自己的综合能力,以应对日益复杂的管理挑战。
二、职责定位管理者的职责包括组织规划、人员管理、绩效考核、目标管理、资源配置等方面。
管理者需要根据组织的发展目标和战略规划,制定详细的组织规划和目标,并通过有效的资源整合和人员管理,推动组织高效运转,实现组织的长远发展。
管理者还需要进行绩效评估和绩效激励,激励员工的积极性,提高组织的竞争力。
管理者要注重团队建设,发挥团队的协同效应,推动组织的创新与提高。
在执行职责过程中,管理者需要遵循组织的法律法规,保障员工的权益,维护组织的形象和利益。
管理者还需要注重风险防控,提高组织的灵活性和抗风险能力,以规避和化解各种管理风险。
职责定位的重要性在于明确了管理者的工作职责和权责,使其能够明确自己的工作目标,提高管理效率,实现组织的长期稳定发展。
三、培训方案1. 领导力培训领导力是管理者的核心能力,管理者需要具备良好的领导力才能胜任复杂的管理工作。
领导力培训将围绕情商、组织建设、战略规划等方面展开,通过案例分析、角色扮演、团队比赛等形式,帮助管理者提升领导力,培养团队协作精神,促进团队的发展与壮大。
管理者的角色认知与定位
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管理者的角色认知与定位第一篇:管理者的角色认知与定位管理者的角色认知与定位一、管理者的地位界定作为优秀的管理者,首先要明确自己的地位。
“不在其位,不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位,不做职责之外的事情。
企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级,分别对应中国企业内部的四大阶级:金领、白领、灰领、蓝领。
在企业中,金领的具体岗位是总经理或职业经理人,白领是部门经理,灰领是车间主任或者班组长,蓝领是员工。
1.经营层(金领)总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天,七分做明天”。
在达到“三分做今天,七分做明天”之前,经营层需要注意两点:第一,成为全才,懂得丰富、深刻的知识,为自己的决策提供保证,从而适应企业的发展需要;第二,学会两个职能:大胆授权、不断激励。
做到这两点之后,总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情,因为今天的事情已经授权了;还要留下七分精力做明天的事情,因为企业的发展和战略更加重要。
2.管理层(白领)部门经理的工作时间界定应该是“做好今天,考虑明天”。
部门经理应该成为专才或精才,也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等,在其分管的职能中拥有绝对的权威,立于不败之地。
这样的经营层与管理层合作,就是“有全有专,珠联璧合,无空白、无重叠”的完美设置。
3.督导层(灰领)车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时,考虑当天”。
班组长被称为企业的小总经理,属于灰领阶级。
“灰领”一词来源于日本,原意是指懂管理、懂技术的人,后来在编制企业组织关系时,被用来界定车间主任或班组长。
21世纪,中国制造业极缺高素质的灰领。
研究发现,在中国企业管理中,灰领作为中阶力量,是企业管理的弱势群体,他们往往一问三不知,不清楚自己的职责所在,与管理层脱节,没有执行力。
由此得知,班组建设、班组长管理实战很有必要。
随着企业管理的不断深入,车间主任、班组长的素质变得越来越重要,他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包,并将管理机制和模式推向世界。
管理者的角色定位和自我认知
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邻居
子女 同事
同学 朋友
球友
客人
下属 上司
夫妻 父母
亲戚
二、管理者角色认知与转变
同样,在企业里,管理者也扮演着各种各样的角色。
领导者
信息 沟通者
替身
决策者
变革 推动者
代言人
授权者
控制者 监督者 培训师
各种 角色
➢ 误区二:“角色错位” 1.向上错位,做上司对与错的法官 2.向下错位,不愿意下放权力 ➢ 误区三:领主
我是这个部门的经理,那这个一亩三分地就是我的了,你老总要批评,其他部门要说我这个部门 的事、说我部门的人,不行,我就不答应。怎么这事都没通过我啊! ➢ 误区四:“同情者” 在公司里的某个场合,几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某经理也跟着说:“是有些不近人情, 其实根本用不着这么严厉,大家都会比较自觉……”在部门里或在私下里,当下属抱怨公司的高层或公 司的制度、措施、计划时,有些中层却跟着一块骂,表示同情。这种角色错位表面上看下属会觉得经 理不错,挺向着我们的,但实际上往往容易造成员工思想上的混乱,而且不利于树立中层经理在部门 里的权威。
三、优秀管理者的修炼
角色转变
❖ 管理者与非管理者的根本差别在于管理者必须 通过别人(尤其是下属)来完成任务,达到目 标。因此,通过别人完成任务是一个管理者的 核心职责。
❖ 管理是指同别人一起,或通过别人使活动完成 得更有成效的过程。
实
计划
组织
领导
控制
现
确定目标, 决定需要做 指导和激励 对活动进行
案例:
二、管理者角色认知与转变
1、小张迟到5分钟扣了30元,走进上司的办公室,便埋怨考勤制度 太严格,上司竟回答:是啊,我也有这个感觉?
管理者的角色认知与定位
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管理者的角色认知与定位管理者是组织中不可或缺的一环,他们承担着重要的责任,影响着整个团队的运作和发展。
在现代职场中,管理者的角色定位至关重要。
本文将探讨管理者的角色认知与定位,分析其在不同情境下的职责和期望。
一、概述管理者的角色认知管理者作为组织的重要一员,需要清晰地认知自己的角色和责任。
他们既是团队的领导者,也是团队成员的协调者和指导者。
了解和认知这些角色将有助于管理者更好地履行职责,推动团队的发展。
首先,作为领导者,管理者需要明确组织的目标与愿景,并通过制定战略和计划来实现这些目标。
他们应具备良好的领导能力,能够激励员工,引导团队朝着共同的目标前进。
其次,管理者还需兼具协调者和指导者的角色。
他们需要促进团队内部的沟通和合作,确保各个部门之间的协作顺畅,协调资源的分配并解决冲突。
此外,他们还要为团队成员提供必要的指导和帮助,帮助员工提升能力,实现个人与团队的共同成长。
综上所述,管理者的角色认知包括领导者、协调者和指导者三个方面,他们需要在这些角色之间灵活切换,并保持明确的角色定位。
二、管理者的角色定位在不同情境下的差异在不同的情境中,管理者的角色定位也会有所差异。
下面将分析几种常见的情境,并讨论管理者应如何调整角色来适应不同的情况。
1. 变革管理情境当组织面临重大变革时,管理者需要扮演变革的推动者和引领者的角色。
他们应具备变革管理的能力,能够发现并把握变革的机遇,带领团队顺利度过变革过程。
在这种情境中,管理者需要发挥其领导者的特质,激励员工积极参与变革,并同时兼顾协调和指导的角色,以保证整个变革过程的顺利实施。
2. 战略规划情境在制定组织的战略规划时,管理者需要以领导者的姿态出现。
他们要引领团队进行战略思考,明确组织的长期目标,并制定相应的战略和计划。
在这种情境下,协调者和指导者的角色也同样重要。
管理者需要协调各个部门的利益和资源,确保战略的顺利实施,并为员工提供必要的指导和支持。
3. 团队协作情境在日常的团队协作中,管理者应更加注重协调者和指导者的角色。
管理者定位与角色认知及职业化的沟通技巧
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设定明确的目标: 确保目标具体、 可衡量、可达成、 相关性强、时限 性明确
制定合理的绩效 评估标准:根据 岗位特点和公司 战略制定绩效评 估标准
定期进行绩效评 估:定期对员工 进行绩效评估, 及时发现问题并 给予反馈
提供有效的反馈: 对员工的工作表 现给予正面或负 面的反馈,帮助 员工改进工作表 现
PART THREE
有效沟通是指在适当的时间、地点,以适当的方式,向适当的对象传递适当的信 息,并得到适当的反馈的过程。
有效沟通的原则包括:明确沟通目标、选择合适的沟通方式、注意沟通语气和态 度、尊重对方、保持开放心态、积极倾听、及时反馈等。
有效沟通需要具备良好的语言表达能力、倾听能力、理解能力、同理心等。
明确沟通目标:明确沟通的目的和期望 的结果,确保双方理解一致
建立信任关系:通过建立良好的人际关 系,增强跨部门沟通的信任度
采用合适的沟通方式:根据不同的沟通对象和情境, 选择合适的沟通方式,如面对面沟通、电话沟通、 邮件沟通等
注重沟通技巧:运用有效的沟通技巧, 如倾听、提问、反馈等,提高沟通效果
建立沟通机制:建立定期的沟通机制,如周例会、 月度汇报等,确保信息的及时传递和反馈
汇报人:
明确目的:明确批评的目的,是为了帮助员 工改进和提高
具体化:指出具体的问题,避免ห้องสมุดไป่ตู้糊不清的 描述
正面引导:以积极的态度进行批评,鼓励员 工改进
尊重员工:尊重员工的感受和尊严,避免伤 害员工的自尊心
提供解决方案:在批评的同时,提供解决问 题的建议和方法
及时反馈:及时给予反馈,让员工及时了解 自己的进步和需要改进的地方
领导力:能够带领团队实现目标,激励员工发挥潜力 决策力:能够根据实际情况做出正确的决策,解决问题 沟通力:能够与员工、上级、客户等有效沟通,建立良好的合作关系 学习能力:能够不断学习新知识、新技能,适应不断变化的环境
管理职责的角色定位和定位原则

管理职责的角色定位和定位原则在现代社会中,管理职责是组织和协调各项工作的关键。
无论是企业、政府还是非营利组织,管理者都扮演着至关重要的角色。
然而,管理职责的角色定位和定位原则并不是一成不变的,它们随着时代的发展和组织的需求而不断演变。
本文将探讨管理职责的角色定位和定位原则,并分析其在不同情境下的适用性。
首先,管理职责的角色定位可以分为三个方面:领导者、组织者和监督者。
作为领导者,管理者应该具备激励员工的能力,能够为团队设定明确的目标,并激发员工的潜能。
作为组织者,管理者应该善于规划和安排工作,确保资源的合理利用,并协调各个部门之间的合作。
作为监督者,管理者应该确保员工按照规定的标准和程序履行职责,及时发现问题并加以解决。
其次,管理职责的定位原则包括权责一致、适度原则和灵活性原则。
权责一致意味着管理者应该拥有与其职责相匹配的权力,以便更好地履行职责。
如果管理者的权力与职责不相符,可能导致决策效率低下和责任不明确的问题。
适度原则强调管理者应根据情况灵活运用权力,避免过度干预或过度放任。
灵活性原则则要求管理者在处理问题时具备一定的灵活性,能够根据实际情况做出调整和变通。
然而,管理职责的角色定位和定位原则并非一成不变的,而是需要根据组织的需求和外部环境的变化进行调整。
例如,在创业初期,管理者往往需要兼具多个角色,扮演领导者、组织者和执行者的角色。
而随着企业的发展壮大,管理者可能需要逐渐转变为战略规划者和决策者的角色,以应对复杂的市场竞争和变化。
此外,不同类型的组织也可能对管理职责的角色定位有不同的要求。
例如,政府机构更注重监管和公共利益的维护,而非营利组织则更注重社会责任和公益事业的推进。
综上所述,管理职责的角色定位和定位原则是一个灵活而复杂的问题。
管理者需要根据组织的需求和外部环境的变化,灵活运用不同的角色定位和定位原则。
只有这样,才能更好地履行管理职责,推动组织的发展和创新。
中层管理者正确定位与角色认知

中层管理者正确定位与角色认知以中层管理者正确定位与角色认知为题,我们来探讨一下中层管理者在组织中的角色和职责以及如何正确地定位自己的角色。
中层管理者是组织中处于高层管理者和基层员工之间的重要角色。
他们既要向上汇报工作情况和完成上级分派的任务,又要向下管理和指导下属员工。
因此,中层管理者需要具备一定的管理和领导能力,同时也需要有良好的沟通能力和团队协作能力。
中层管理者的角色是连接上级管理者和下属员工的桥梁。
他们需要将上级管理者的指示传达给下属员工,并确保下属员工按照要求完成工作。
同时,中层管理者也需要向上级管理者汇报下属员工的工作情况和工作进展。
因此,中层管理者既要具备良好的执行力,又要具备良好的沟通和协调能力。
中层管理者的角色是组织中的问题解决者和决策者。
在日常工作中,中层管理者经常会面临各种问题和挑战,他们需要能够及时解决问题并做出正确的决策。
对于一些较为复杂的问题,中层管理者可能需要和上级管理者一起进行协商和决策。
因此,中层管理者需要具备一定的分析和决策能力,能够独立思考和解决问题。
中层管理者还需要具备一定的人力资源管理能力。
他们需要负责下属员工的招聘、培训、考核和激励,确保团队的凝聚力和执行力。
中层管理者需要了解每个员工的优势和不足,并根据员工的特点合理分配工作任务,激发员工的工作积极性和创造力。
因此,中层管理者需要具备一定的人际关系和团队管理能力,能够有效地管理和调动团队成员的积极性和创造力。
如何正确地定位自己的角色是中层管理者的关键问题之一。
首先,中层管理者需要明确自己的职责和权责范围,了解自己在组织中的定位和角色。
其次,中层管理者需要与上级管理者和下属员工保持良好的沟通和协调。
与上级管理者的沟通可以帮助中层管理者了解上级的期望和要求,与下属员工的沟通可以帮助中层管理者了解团队成员的需求和问题。
此外,中层管理者还可以参加一些相关的培训和学习,提升自己的管理和领导能力,不断适应和应对组织的变化和挑战。
管理者如何做好角色定位

管理者如何做好角色定位角色定位是指管理者明确自己在组织中的职责和角色,并合理分配资源和任务,以达到组织目标的一种管理行为。
良好的角色定位对于管理者有效履行职责、推动组织发展具有重要意义。
以下是管理者如何做好角色定位的几点建议。
首先,理解自身角色。
管理者应该清楚自己在组织中的位置和作用,明确自己的职责范围和权力边界。
他们应该了解自己是组织的领导者或决策者还是执行者,理解自己在组织中的地位和级别,确定自己的职责和任务。
其次,明确组织目标。
管理者应该明确组织的使命和愿景,并将其转化为具体的目标和指标。
他们需要了解组织的核心价值和战略方向,明确组织的发展目标和未来发展方向,以便有效地定位自己的角色,并为组织发展提供方向和支持。
第三,选择合适的管理风格。
不同的管理风格适用于不同的情境和组织文化。
管理者应根据组织的特点和目标,选择适合自己的管理风格。
例如,在创新型组织中,管理者可以采用开放式的管理风格,鼓励员工提出创新想法和建议;而在稳定性强的组织中,管理者可能更适合采用命令式的管理风格,以确保组织高效运转。
第四,协调资源和利益关系。
作为管理者,需要处理各种不同的资源和利益关系。
他们需要协调组织内部各个部门之间的关系,保持信息畅通和沟通顺畅;同时还需要协调组织与外部利益相关方的关系,如合作伙伴、客户和政府部门等。
管理者需要处理好组织内部各个层级和岗位之间的利益关系,合理分配资源,确保组织的利益最大化。
第五,发展自己的能力和素质。
良好的角色定位需要管理者具备一定的管理能力和素质。
管理者应不断学习和提升自己的知识和技能,持续发展自己的领导力和管理能力。
他们需要注重自我反思和批判性思维,不断提升自己的沟通、决策和问题解决能力,以更好地履行自己的职责和推动组织发展。
第六,激励和发展员工。
管理者应该关注并满足员工的需求,提供良好的工作环境和机会,激发员工的积极性和创造力。
他们需要培养员工的能力和素质,提供适当的培训和发展机会,帮助员工实现个人目标和职业发展,以促进员工持续进步和组织的可持续发展。
02-管理者的角色定位及认知

二
民意代表
站在下属的立场意气用事
大多数企业的中层管理者是职业经理 人,部分企业的总经理也是职业经理人。 因为高层管理者委托中层管理者履行管理 职能,所以中层管理者要对高层管理者负 责。但是现实中,中层管理者经常因忽视 对上负责而犯错误。例如一些中层管理者 深得下属信赖和拥戴,于是处处站在下属 的立场上意气用事,向上司提出某些不合 理的要求,不自觉地把自己定位为员工领 袖和民意代表。事实上中层管理者不是员 工领袖和民意代表,他不是下属选举产生 的,而是上司任命的,因此中层管理者应 该对上司负责。
角色是规定一个人活动的特定范围和与人 的地位相适应的权利义务与行为规范,是 组织对一个处于特定地位的人的行为期待。
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针对上中下三层的定位分析
类别 承上
启下 平行
管理者的角色定位分析表
权责分析
对组织目标负责 承担单位职责,执行上司的指示
发现问题和提出建议 自我管理,对自我的成长、进步负责
对下属目标达成负责 对下属按要求履行岗位职责负责
做,而是负效劳动;
作为中层管理者:
把企业决策层的管理理念、战略规 划,把一些具体的方案和方法真实、 准确地传递给基层的每一个员工;
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避免中层经理的
两种病症
老经理综合症
“治疗”建议:
不断警示自己,不能安于现状, 要适当地给自己、下属以压力, 努力创新,否则只会让部门乃至 企业走向衰败。
症状一、经验主义: 思想保守,因循守旧,满足于已有的知识、 技能以及工作经验,不愿意接受新鲜事物 或汲取新思维,新方法,新视觉。工作按 常规惯性来推进,目标不明确,计划不周 详,执行不到位,行为过程控制不利,事 后检讨不予改进。 症状二、“好好先生”: 怕得罪人,不敢管理,无功无过,得过且 过;对下属的指导、纠正和严格要求不够, 过于泛人情化。
管理职责的角色定位与责任分析
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管理职责的角色定位与责任分析在现代社会中,管理职责是组织中不可或缺的一部分。
无论是企业、政府还是非盈利组织,管理者都承担着重要的角色定位和责任。
本文将从不同角度探讨管理职责的角色定位和责任分析。
一、管理者的角色定位1. 领导者管理者作为组织的领导者,需要具备领导能力和魅力,能够激励员工的积极性和创造力,引导团队朝着共同的目标努力。
他们需要制定明确的愿景和战略,为组织提供明确的方向。
2. 决策者管理者需要在日常工作中做出各种决策,包括战略决策、运营决策和人事决策等。
他们需要分析信息、权衡利弊,并做出最佳的决策,以推动组织的发展。
3. 组织者管理者需要组织和协调各项工作,确保资源的合理配置和利用。
他们需要制定工作计划、分配任务,并监督工作的进展和质量,以确保组织的高效运转。
4. 沟通者管理者需要与内外部利益相关者进行有效的沟通和协调。
他们需要与员工、合作伙伴、客户等进行沟通,了解各方需求和期望,并及时解决问题,建立良好的关系。
二、管理者的责任分析1. 对组织的责任管理者对组织的责任是最基本的责任。
他们需要为组织的目标和利益负责,制定战略和计划,并确保组织能够实现预期的目标。
他们需要关注组织的长远发展,为组织创造价值。
2. 对员工的责任管理者对员工的责任是关键的责任之一。
他们需要关心员工的工作和生活,提供必要的支持和帮助,激励员工的积极性和创造力。
他们需要建立良好的团队文化,培养和发展员工的能力,以提高组织的整体绩效。
3. 对社会的责任管理者对社会的责任是越来越重要的。
他们需要关注社会的发展和变化,积极履行企业社会责任,推动可持续发展。
他们需要遵守法律法规,尊重社会道德,关注环境保护和社会公益事业。
4. 对自身的责任管理者对自身的责任是不可忽视的。
他们需要不断学习和提升自己的管理能力和专业知识,保持良好的职业道德和操守。
他们需要保持健康的身心状态,以应对工作中的挑战和压力。
结论管理职责的角色定位和责任分析是管理者必须面对的问题。
管理者角色认知与职责定位
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启下
1、做好组织管理 2、带领团队达成任务 3、使资源有效发挥价值
1.5.2中层经理的角色定位
对上司: ◆服从者 ◆执行者 ◆受训者 ◆协助者
上司对部属期待什么?
1、希望朝着目标行动(70.9%) 2、希望发现问题和提出建议(58.3%) 3、希望具有挑战精神(55.3%) 4、希望能够明确地表明自己的方向和战
略(50.4%) 5、希望能以宽阔的视野考虑问题
(42.5%)
让上级满意的六个要点:
1、做好分内事,有效率地完成上级交给的各项任务; 2、取得成绩时,不要令人认为功高震主; 3、了解上级的为人和工作方式,留意其习惯,注意
其忌讳; 4、不要用过激的语言,尽量避免发生直接争执; 5、当自己某一方面超过上级时,不可恃才傲物; 6、能谋善谏,善于将建议或方案整理成文,交由上
关键词:避免“窜岗”,有效应对“问题猴子”
“问题猴子”的涵义
指员工在工作中动辄请求经理,让经理替 他解决问题,而经理没有对员工所请求问题加 以区分,一概代为解决,从而恶性循环,形成 了员工给管理者布置任务的怪圈。
“问题猴子”的应对
■当风险、责任较大,下属能力远远不够时: 经理要将这作为一次对下属进行教育训练的大好 机会,让下属有一次锻炼学习的机会。 ■当风险、责任较小而下属能力足够时: 经理要将“问题猴子”还给下属,适当进行过程 控制和进度监督,尽量不直接参与问题的解决。
并试验
1.4管理职能和管理循环
管理的三大职能单元:
计划、执行、控制
管理的五项职能:
计划、组织、人事、指挥、控制 组织、人事、指挥正是执行的细分。 -组织:合理分配工作任务。 -人事:人力资源的管理和规划。 -指挥:包括激励、领导、沟通等。
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管理者的角色定位及认知_管理者怎样定位角色管理者的角色定位及认知对于管理者来说,要使自己能在企业中发挥自己应有的作用,首先也必须认识自己,认识自己作为一个管理者在企业中的作用,也就是角色认知,充分扮演好自己在企业中的角色。
作为管理者,实际上在工作中要经常转化角色,而要转换角色,首先要认识自己的角色及其功能和作用,这样才能扮演好角色,否则你的角色扮演就很容易出现偏差,影响个人的工作绩效以及职业生涯。
所以,角色认知能力在管理作用的实现方面起到基础性的作用。
请大家看图,不管什么样的职位,想要真正的岗位的胜任,首先就应该对自己的角色有一个清晰的认识,然后才能正确的扮演自己的角色,最后才能谈的上岗位是否胜任的问题。
管理者有多种多样的,也要面对不同的实际的情况,那么从理论上来讲,每位管理者具体要扮演的角色,可以认识是上述10种角色的排列组合具体要扮演的角色呢,是要根据各自的实际情况来确定的。
下面我们来看管理者要掌握的角色的概念,管理者大概要扮演以下几种角色:下面呢,我来具体讲一下这五种角色:第一种是管理者,管理者是通过他人达到部门和组织目标的人,这就需要管理者精通以下能力并开展工作:1、制定工作目标、规划和计划;2、向下属(部门)分解工作目标,并帮助其制定工作计划;3、制定下属的绩效标准,对下属的工作业绩进行评估和反馈,帮助下属提升和改进,以此来保证部门和组织目标的实现。
角色二:领导者领导不是职位,而是行为方式。
中层经理工作的关键是发挥影响力来引导下属,把下属凝聚成有战斗力的团队,同时激励和指导下属,帮助下属提升自己的能力。
领导力就是影响力,作为管理者你要如何通过影响下属工作来达成组织的目标,这可以算是领导能力高低的表现之一。
角色三:教练员工能力的70%以上与其直接上司有关,所以当好领导非常的重要。
管理者虽然要监督员工是否按照工作流程开展工作,但是同时也需要随时指导和员工的工作,帮助员工改善工作方法,提高工作能力。
另外还有一点对管理者自己也比较的重要:能否培养好的接-班人,有时候决定了你自己能否晋升,因为作为组织尤其是成熟组织的高层和所有者来说,他们要的是一个有战斗力的团队,而不是某一个失去他就天下大乱的干将。
角色四:变革者组织成功和持久的关键在于比谁学的快,比谁变的快,因此快速的学习和创新是组织成败的关键,而管理者在其中又扮演者至关重要的作用。
管理者作为变革者要注意的是:现在的创新尤其是企业的创新,并不是很大规模的,绝大多数情况下是局部的、细微的创新,而这种创新(除了少部分技术和创业上的创新)常常是从基层工作者的实践和思考中得到的,比如销售人员在跟客户打交道时的,或者基层的操作工偶然获得了提高效率或者解决某种问题的方法。
所以呢,企业的大部分变革都是渐进的,而管理者在其种能够起到催化剂的作用:在监督员工工作的过程中、在绩效面谈中、或者在陪同业务员拜访客户时,都有可能成为管理上创新的源泉。
角色五:绩效伙伴刚才说到了,员工的能力70%以上来自其直接的上司,所以我们也许可以因此得出:员工的绩效的70%以上也跟其领导直接相关。
管理者与下属应该是绩效共同体的关系,所以管理者需要通过各种方式提高下属的能力,帮助其提高绩效。
这个图是一般的在扁平化的跨国公司或者集团公司的组织结构,跨国公司跟集团公司一般只有四个层级,高、中、基层管理者以及员工。
一般的企业呢就只有三级,把中间两个层面并列在了一起,现在我们稍微讲一下四个层级。
高层一般称为决策层,企业的正副董事长、董事、独立董事、监视、总经理或CEO、常务副总等一般都属于高层管理者。
从副总、总监、部门经理、主管、厂长等等属于中层管理者,这是最多的一级。
而基层管理者呢就比较的简单:凡是管辖的下属中没有管理者的,都叫做基层管理者。
也就是说,直接下属是操作层员工的管理者,就是基层管理者了。
二、管理者的核心价值1、执行力所谓执行,就是系统化的流程。
它主要包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进及行馆责任的落实。
另外,它还包括对企业所面临的环境作出假设,对各个环节进行综合评估,对各个部门进行协调,将战略与运营相结合等。
执行的特点就是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式。
而不仅仅指个人对目标的关注程度以及心态的好坏。
2、领导力虽然领导力很多是主观性的东西,无法测量,也很难通过学校学习而掌握,但是如果管理者能言出必行、行必有果,做到言而有信,那就会得到员工的信任,并且愿意追随管理者为共同的目标而努力。
如果管理者言而无信,那就会在员工中造成很坏的影响,导致管理者失去对员工的感召力和领导力。
3、创新的能力这个我前面的变革者里面有提到了,由于时间的关系我们就继续往下了下面的内容呢算是今天课程的重点,分别是管理者作为下属、平级以及上级时的角色认知和扮演第一、作为下属时候的管理者我们都知道,现代企业制度中有一个很明显的特点,叫做委托代理制,它的意思大概可以这样理解:股东会委托董事会、董事会委托董事长、董事长委托总经理、总经理委托副总或者总监……由此直至员工。
每个上级都是下一级员工的委托人,而每一个下级都是其上级的代理人。
也就是职务的代理:例如股东会委托董事会对企业进行经营管理,以此类推。
但是里面有一个有意思的问题:凭什么要委托你呢?答案是角色的分工和专业性的不同,管理是最复杂的学科,而企业也是复杂的组织而不是一人能够包打天下的,因此由于企业的扩大和职能以及人物的增加,必须首先明确各个岗位和层级的分工,同时委托《比自己更专业和更能够胜任的人》来作为自己的替身来工作。
因此呢,我们可以把董事长看做董事会的替身,而把部门经理看做总监的替身,但是作为一个下级,你成为替身的基础之一就是:要成为比你的委托人更加专业的人,并且不断提高自己的专业来保证自己胜任这个岗位。
要当好高层的替身,就需要遵循以下的原则:一是代表公司来对所负责的部门实施管理,因此,管理者在下级面前的时候,是代表公司的。
二是所有的工作都要体现上级的意志,并且为这个目标而努力。
三是要有全局观,站在更高的,也就是你的上级的角度来考虑问题,也就是我们常说:让上级满意。
让上级满意,也有一些方法可以遵循:1、做好分内的事,为上级排忧解难;2、在取得成绩的时候,注意不要令人认为自己功高震主,为自己设置不必要的障碍;3、了解上级的为人和工作方式,留意其习惯,注意其忌讳;4、讨论问题或在会议上不要用过激的语言,尽量避免发生直接争执。
有不同意见可在非正式场合沟通,但对已经形成的决定还是要服从并遵照执行;5、对委派的不在职责范围内的任务,要乐于接受并尽力做好;6、当自己在某一方面超过上级时,不可恃才傲物;7、要理解上级的难处,可以委婉地引导他正确认识自身的不足;8、能谋擅谏,将建议或方案整理成文,交由上级去推行或举荐;9、不要将个人烦恼带到工作中。
以上就是作为下属的管理者的原则和做事的方法,其核心的,就是要知道:自己是作为上级的代理、或者说是上级的替身来工作的。
反过来,你的下属也就是你的替身,这一会再说。
下面我们继续来看,管理者在扮演下属这个角色时常犯的错误第一,内部人控制中层经理在企业的运作过程中应该体现的是企业的意志,但是在实际工作中,某些中层敬意由于对本部门的业务情况比上司清楚,可能就会认为上司的决定是错误的,或者与实际情况不符。
在这种情况下,中层经理可能会产生抵触心理,甚至在执行的`过程中改变上司的决定,使之符合个人的想法。
这种现象就被称为内部人控制,这是中层经理最为忌讳的。
虽然俗话说:将在外军令有所不受。
但是如果是上级已经做出的决定或者是命令,是一定不能去改变的,你可以保留意见,但是一定要坚决的执行,以免为自己招来不必要的麻烦。
另外内部人控制还有一个意思,大概是说公司的经营或决策层出于自身的利益,而做出了违背股东长期利益的行为,这一点在公司的力量里面有提到。
第二,扮演同情者的角色当公司员工手来企业的处罚或者由于企业战略目标调整而需要对企业结构进行调整以致对企业员工做出调整时,中层经理由于与员工接触较多,以至于在这个时候扮演同情者的角色,甚至为了平息员工不满,私下搞一些平衡工作或代替员工向上司申诉等,这也是中层经理常犯的一个错误。
其原因很可能是忘掉了自己的言行是代表整个组织,这样做无疑会对企业的行动造成不良的影响第三,将自己当做企业的化身管理者的任务是根据目标的需要创造出良好的工作环境,来使得每个人都有其重要性,使得每个人都卓有成效。
但是又的管理者,由于自己在企业中的特殊作用而把自己当做企业的化身,甚至把部门当做自己的所有物,冒犯企业的高层或者对员工造成了某些不公平,这样的角色扮演是失败的作为下属的管理者部分完了。
第二个部分,作为同事的管理者在企业里面,部门和部门之间、部门的管理者之间的关系是最剪不断理还乱的,是最复杂和最难处理的。
因为不同部门的管理者会由于自己所处的位置的不同而对同一件事得出不同的结论。
但必须认识到的是:企业是一个统一的整体,要使效率真正提高,必须整个组织的行动协调起来。
所以作为同事的管理者,必须做好水平的沟通,自己协调好与其他部门和同僚的关系,在这一点我们必须有这个概念:作为同级或者平行部门的管理者,你们之间的协调是一定不能让自己的领导来做的,否则就是不合格。
部门之间、同级之间无法沟通和协调呢,原因大概有以下几个,这也是管理者在处理平级的问题时常常犯的认识上的误区:一是认为自己的部门价值最大但是事实是:麻雀虽小五脏俱全,一个正常的组织,它的所有部门和岗位都会直接或者间接地位企业创造价值,都是缺一不可的,否则就可能影响到企业的正常运营。
因此,不能单纯地以某一个或几个指标来评价不同的部门对企业的贡献。
作为部门的领导,更不能有部门自重的思想以及行为。
一旦有了这个思想,其实就违背了我们上面所说的:管理者应该站在自己领导的层面思考问题这一原则了这对自己也是很不利的二是认为其他部门为自己提供服务是应该的为了实现企业的目标,不同的业务部门之间必须要相互协调,互相促进。
因此,部门之间应当将彼此作为客户,在业务流程不断优化的前提下,以业务流程的要求看站各自的业务,其中也包括了对其他部门的各种服务。
三是认为“不在其位不谋其政”,认为别人的事跟我无关部门本身虽有很多明确的要求和职责。
但是在部门之间总会有一些交叉的职能和流程。
而这些职能的错位和不清晰等往往是诱发部门矛盾的主要原因。
所以,作为部门的领导,其实应该积极的参与到解决问题当中,与其他部门配合,协调。
优化部门间的流程,提高组织的工作效率。
四是认为只有外部客户才是客户作为部门的主管,要积极的改善与不同部门之间的关系,把自己的同时也当做客户来经营。
在内部供应链上面,上游应该把下游当做自己的客户,有义务使下游的部门满意。
我们的工作方式过去的情况是上司来订货(制定你的工作目标),把用户排除在外,而现在也可以让其他部门参与到本部门的工作目标的制定中来。