组织结构：内涵、维度与形式

组织结构：内涵、维度与形式刘益，陈静，代晔【摘要】摘要：组织结构变革是组织创新的重要内容，是企业适应环境变化及实施战略调整和变革的重要手段，在企业经营管理活动中有着非常重要的基础地位。

本文从内涵、维度和形式三个层面对组织结构进行深入剖析，认为：从本质上来看，组织结构是指组织成员之间的分工和协作关系。

企业应重点关注组织结构的复杂性、正式化和集权化三个维度，并根据企业发展环境的变化不断调整组织结构形式。

【期刊名称】北京印刷学院学报【年(卷),期】2015(000)003【总页数】3【关键词】组织结构;维度;形式组织结构在企业中具有非常重要的基础地位和关键作用，这是因为所有战略意义上的变革，都必须首先从组织结构的调整或变革开始。

组织结构作为企业资源和权力分配的载体，在企业高管的能动行为下通过信息传递与沟通发挥作用，从而会推动或阻碍企业战略目标的实现。

采用某种特定的组织结构形式是企业组织活动的重要内容，它决定着组织内各业务单元的责权利分配，以及企业资源配置和权力分配的基本方式。

一、组织结构的内涵组织结构通常被视作企业实现目标的基本框架和工具。

通过构建和利用组织结构，企业可以更有效地获取市场机会、提升组织活动的效率并且降低成本[1]。

同时，企业通过制定程序、规范和标准等，对组织活动进行明确而详细的分工，并以客观的、不受个人情感影响的手段或方式来实施严格的层级控制。

然而，对于组织结构的定义，学者们都有着各自不同的认识和观点，还远未达成共识。

Mintzberg简单地把组织结构定义为组织内部劳动分工及协作方式的总和[2]。

Child认为，组织结构是支撑组织运行的一个基本框架，主要包含三个关键方面：一是管理层次和管理幅度，这两者决定了组织中的正式报告关系；二是确定将个体组合成部门以及将部门组合成整个组织的方式；三是跨部门沟通、协作和整合的制度设计[3]。

Robbins指出，组织结构其实就是一种管理模式，主要涉及组织对工作任务如何进行分工和协调。

在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素，包括工作专门化、命令链、控制跨度、部门化、集权与分权、正规化[4]。

Kash指出，组织结构是组织中各成员之间的角色和关系相互协调所形成的程序模式。

组织结构一般具有两个基本特征：一是组织成员依照劳动分工的不同，承担着各种各样不同类型的工作，劳动分工明确了工作的规程、标准，由工作任务相似的员工组成的部门承担着专业化的任务和职能；二是通过企业内部的整合机制，如分级管理、正式的规则和标准化的流程以及内部培训和社会化等，使组织内部成员在不同的环节进行合作[5]。

组织结构具有其内在的“基本结构”和“运行机制”。

其中，基本结构必须考虑在组织内部如何分工，如何开展必要的协调活动以保证企业目标的实现等。

运行机制则必须包括控制程序、薪酬与绩效考核体系以及各种正式化、规范化的规章制度等。

组织的“基本结构”主要涉及到企业内部各部门的正式关系与职责的形式，向各部门或个人分派任务的方式，指导组织内部员工活动的正式的政策、程序和控制方法，明确组织中权力、地位和等级关系以及协调各类分离的活动和任务的方式，如此，才能建立良好的运行机制来激励员工以同心协力来实现企业目标。

综合以上的观点，本文认为组织结构是指企业为实现目标，对工作进行分工和协作，在职务范围和权责关系等方面所形成的结构体系。

从本质上来看，组织结构是指组织成员之间的分工和协作关系。

其中，专业化分工可以使各部门提高工作质量和效率，而部门之间的协作与配合则可以使组织通过加强横向合作，提升组织整体的工作效率。

同时，组织结构也存在着“基本结构”和“运行机制”两个基本内涵。

其中，“基本结构”一般是显性的，主要是通过企业的组织架构图或部门设置来对外展现；“运行机制”则是隐性的，一般很难分清过程和活动机制。

特别是随着竞争环境的日益动态，组织结构内涵的重心由显性向隐性演进，从视组织为框架图(显性)到视其为核心能力(隐性)方向演进。

二、组织结构的维度组织结构是组织决策的层级分布与控制机制，决定着组织内的单元互动，信息的沟通和传递，以及权力层级关系。

为此，诸多学者也开始从不同的角度出发对组织结构的维度进行了不同的分类。

Weber在论述科层制组织时描述了组织结构的特征，包括权力等级、专业化分工、工作程序、正式规则等。

Hage等研究发现，组织结构的维度包括复杂性、正规化、集权等[6]。

Pugh等在组织结构研究中引入了量表调查研究的定量实证方法，把组织结构的研究从定性研究引向了定量研究。

在调查了英国52家企业的基础上，采用因子分析法，得到了组织结构的四个维度：结构化的活动、集权程度、工作流直线控制以及组织辅助部门的规模等[7]。

Child之后对Pugh等提出的结构化活动中专业化、流程标准化、垂直幅度以及规范化四者之间的关系进行了检验。

Daft将组织结构的维度分为两个维度，即结构性维度和关联性维度。

结构性维度是组织的内部特征，比如管理层级与管理幅度，可以为衡量和比较不同的组织结构提供基础性特征。

结构性维度包括8个方面，即规范化、专门化、标准化、权力层级、复杂性、集权化、职业化以及人员比率等；关联性维度包括战略、技术、环境、组织规模、文化等因素，它反映了整个组织的特征，关联性维度影响和改变组织的结构性维度。

Robbins提出，组织结构的维度包括以下13类：自主性、集权性、复杂性、差异化、职权代理比率、一体化、职业化、规范化、控制幅度、专业化、标准化、垂直层级和管理人员构成。

1994年，Robbins进一步将组织结构划分为三个维度，即复杂性、正式化和集权化。

复杂性是指组织结构内部各业务单元之间的差异性，包括横向差异性、纵向差异性以及空间分布差异性。

这三个方面的差异性反映了组织结构整体的复杂性。

这三个方面中任何一种差异性的变化，都会引起组织结构的复杂性程度有所变化。

规范性是指组织内各项工作的标准化程度，即约束组织成员的行为规范、组织活动的方针与政策、规则与制度、工作程序与过程等的标准化程度。

在规范化程度很高的组织中，规则与制度具体而明晰，程序与过程严密而细致，明确地规定了每个人应该做什么、怎么做以及何时做。

集权性是指组织的决策权力的集中程度。

一般而言，集权性和复杂性负相关，也就是说，企业组织越趋于复杂，企业的决策权力越趋于分权。

而集权性和规范性则保持相对独立，不存在明显的关联性，如在非专业人员占员工绝大多数的企业中，高管团队倾向于采用高规范性和高集权性的组织结构，而在专业性较强的企业中，则往往采用低规范化和低集权性的组织结构。

三、组织结构的形式Mintzberg在《组织的结构》一书中提出了组织结构的5种基本形式：1.简单结构。

适用于小型企业或创业期的企业组织，决策最高层的个人或集体对组织的活动进行直接的指导、监控制。

2.机械性的科层制。

适用于工作标准化和低技术、高专门化的工作，它需要分析专家去维护它的标准化系统，显著地使它的行为规范化、计划化。

3.专业性的科层制。

强调职能人员的专业化，并使决策权下放到职能部门。

4.事业部制结构。

权力下放到业务集团或业务部门(即事业部)的组织结构。

5.特别小组结构。

在这种结构中，特别小组人员通常根据他们所担任的决策的性质分散于操作层、中间层、战略顶层、技术结构中。

Williamsom在其《市场与层级组织》一书中，从新制度组织理论的角度系统地分析了现代企业的组织结构的三种基本形式：U型结构、H型结构和M型结构。

M型结构后来又发展和演变出超事业部结构、矩阵结构以及多维立体结构等多种形式。

不过，严格地讲，H型结构并不是企业的一种组织结构形式，而是企业集团的一种组织结构形式[8]。

对应着企业的效率和创新目标，企业的组织结构也存在着与企业的两类目标相对应的两种典型形式：机械式组织结构和有机式组织结构。

Burns and Stalker 提供了一个根据组织外部环境的不确定程度来设计企业不同组织结构的思路。

他们将组织结构区分为机械式和有机式两种组织形态。

机械式组织结构，又称官僚行政性组织结构。

机械式组织结构的特点是层级数多、集中程度高、正式规章多、控制幅度小。

在机械式组织结构下，劳动分工和职能分工非常明确，组织对分工后的专业化工作有着严密的层级控制，对任职人员的挑选也强调标准化。

机械式组织结构主要强调纵向沟通；有机式组织结构，又称适应性组织结构，它可以看作是一种松散的、灵活的具有高度适应性的形式。

有机式组织的特征是层级数少、集中程度低、正式规章少、控制幅度大、强调横向沟通。

采用有机式组织结构，企业设置的职位相对灵活，职能部门之间的界限并不是绝对明晰，基层工作人员有权根据自己掌握的信息决定应该采取何种行动，成员之间以直接的和横向的沟通取代了纵向沟通。

机械式组织结构与有机式组织结构形式在诸多方面的表现特征均不同[9]。

如表1所示。

不过，值得一提的是，Kast认为，在绝对的机械式组织结构和有机式组织结构中间存在着很多过渡状态的组织结构类型。

20世纪90年代以来，国内外学者不断地在组织结构领域进行着深入的研究，先后提出了一系列的理论与模式，其中包括团队型组织(Team Organization)、学习型组织(Learning Organization)、智能型组织(Intelligent Organization)网络组织(Networked Organization)、虚拟组织(Virtual Organization)、连锁型组织(Interlock Organization)、无边界组织(Boundless Organization)、战略联盟(AllianceOrganization)、交响乐组织(Symphony Orchestra Organization)、分子式组织(Modular Organization)以及联网型组织(Internet Organization)等新的组织结构模式。

在这些新型组织结构模式中，学习型组织、网络型组织与虚拟组织已经广泛应用于企业的管理实践。

参考文献:[1] Daft R L， Lengel R H. Organizational Information Require-ments，Media Richness and Structural Design[J]. Management Science, 1986，32(5)：554-571.[2] Mintzberg，Henry. The Structuring of Organizations，Prentice-Hall， Englewood Cliff，NJ.1979．[3] Child J. Organization[M]. NY: Harper&Row，1984.[4] [美]斯蒂芬·罗宾斯.组织行为学(第7版)[M].孙建敏，李原，等，译.北京：中国人民大学出版社，2002.[5]Kash D E, Rycrof T R W. Part terns of innovating complex technologies: a frame work for adaptive network strategies[J]. Research Policy, 2000(29):819-831.[6] Hage J， M Aiken. Relationship of Centralization to other Structural Properties[J]. Administrative Science Quarterly, 1967，12(1)：72-93. [7] Pugh D S, Hickson D J, Hinings C R, Turner C. The context of organizational structures[J]. Administrative Science Quarterly, 1969(14):115-126.[8] Williamson O E. Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications[M]. New York: Free Press， 1975．[9] Burns T, Stalker G M. The management of innovation[M]. London: Tavistock Publications, 1961.(责任编辑：王冬冬)基金项目：本文为北京印刷学院校级重点科研项目“中国出版企业制度变迁及其绩效研究”(23190114002)成果之一。