经销商管理与经典案例分析

经销商管理与经典案例分析如果说选择好经销商是婚姻的开始，那么这场婚姻能否长久保持并开花结果，其关键就是对经销商的管理。经销商是帮助企业销售产品、企业联系市场、为企业挣钱的重要环节。对经销商管理的好坏直接关系到企业市场战略的实施，以及最终合作双方能否赚钱实现“双赢”。

但是在实际工作中，很多企业的经销商管理做得很糟糕，一方面是没有认识到经销商管理的重要性，另一方面是在经销商管理方面，缺乏真正系统性的策略规划和必要的技术手段。在这里我们就如何有系统地进行经销商管理做一探讨。

一、谁最值得你去管？

在销售中有78:22法则，即78%的经销商创造了22%的销售业绩，而22%的经销商为你带来78%的利润，所以，只有找到这些最有价值的经销商，提高他们的满意度，企业才会永远充满生机，事实证明，力图让所有经销商满意是不可能的，也没有哪个企业能够做到。区域经理需要将经销商分级，区别对待，不同等级的经销商拜访频次、经销商关怀等级、停留时间、服务支持深浅程度都会不同。

至于经销商的分类不同的企业有不同的标准。按照经销商对待产品的态度，可将经销商分为忠诚经销商、品牌转移经销商和无品牌忠诚经销商三类。经销商管理的重点，就是培养对本厂家产品忠诚的经销商和率先使用者。

按经销商购买产品金额进行分类在经销商管理中，就是把全部经销商按购买金额的多少，划分为ABC三类。A类，大经销商，购买金额大，经销商数量少;C类，小经销商，购买金额少，经销商数量多；B类，一般经销商，介于A、C类经销商之间。管理的重点是抓好A类经销商，照顾B类经销商。

将经销商依年度销售额的大小顺序排列，以顺序累计销售额，然后计算累计销售额对总销售额的构成比（见下表），分别以经销商名称和累计构成比为横纵坐标制图（见下图）。

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

公司一二三四五六七八九十十一十二十三十四

以累计销售额构成比例65％、85％为分割点，企业也可根据情况自己制定分割点，一般来说ABC分类的分割点为：10％-A类、20％-B类、70％-C类。

企业只有计所有A类经销商非常满意；让B类经销商满意；让部

分C类经销商逐渐提高满意度；放弃5％的C类拉后腿的经销商，那么企业的经销商管理工作就做的比较完美了。

重要客户诊断表

二．用数据库“导航”

建立以“经销商资料卡”为核心的经销商数据库是经销商管理的基础，对经销商的需求、经营等状况进行全面的调查研究也是经销商管理的一项重要内容。

进行“经销商管理”，必须建立经销商档案资料，实行“建档管理”。“建档管理”是将经销商的各项资料加以记录、保存、分析、整理、应用，借以巩固厂商关系，从而提升经营绩的管理方法。其中，“经销商资料卡”是一种常用工具。

建立“经销商资料卡”的用途及好处：可以区别现有顾客与潜在顾客。便于寄发广告信函。利用经销商资料卡可安排收款、付款的顺序与计划。了解每个经销商的销售状况，并了解其交易习惯。当业务员请假或辞职时，接替者可以为该经销商继续服务。订立时间计划时，利用经销商资料卡可以制订高效率的具体访问计划。可以彻底了解经销商的状况及交易结果，进而取得其合作。根据经销商资料卡，对信用度低的经销商缩小交易额，对信用度高的顾客增大交易额，便于制定具体的销售政策。

·区域经理要善用“经销商资料卡”

区域经理应关注经销商资料的建档管理，并注意利用（或监督业务员利用）“经销商资料卡”。

下面是区域经理善用经销商资料卡增加业绩的一些方法：每周至少检查每位业务员的经销商资料卡一次。提醒业务员在访问经销商前按规定参考资料卡的内容。要求业务员出去访问只携带要访问的经销商资料卡。要求业务员访问回来时应交回“经销商资料卡”。在每月或每季终了时，区域主管应分析经销商交易卡，作为调整业务员销售路线的参考。应参考“经销商资料卡”的实际业绩，从而拟定“年度

区域销售计划”。将填写经销商资料卡视为评估该业务员绩效的一个重要项目。业务主管更应提醒自己是否常与业务员讨论前一天（或数天前）经销商的交易成果。检阅销售、收款是否平衡，有无逾期未收货款。

动态管理

“经销商资料卡”建立后不能置之不理，否则就会失去其价值。通过调整剔除已经变化的资料，及时补充新的资料，在档案上对经销商的变化进行追踪，使经销商管理保持动态性。突出重点应从众多的经销商资料中找出重点经销商。这不仅要包括现有经销商，而且要包括未来经销商和潜在经销商。这样可以为选择新经销商、开拓新市场提供资料，为市场的发展创造良机。

灵活运用

经销商资料收集管理的目的是为了在销售过程中加以利用，所以，应以灵活的方式及时提供给销售人员及相关人员，使死资料变成活材料，从而提高经销商管理效率。

专人负责

由于许多经销商资料是不能外流的，只能供内部使用，所以搞经销商管理应确定具体的规定和办法，由专人负责管理，严格控制、管理经销商情报资料的利用和借阅。

组织经销商系列化

如何管理好众多经销商是一项十分重要的工作。组织经销商系列化，就是这样一种化繁为简、行之有效的管理方法。具体操作时，可使用两种不同的工具。

经销商的业绩好坏，主要是通过销售记录表现出来的，只要有了销售记录，我们才能随时了解每个经销商的销售，掌握销售工作的进展状况。在营销工作比较到位的情况下，营销部门应针对每个经销商每月制定一份销售计划，用以指导经销商有序地开展工作。销售计划主要有：销售目标（品种、规格、数量），进度计划，销售支援等内

容。销售记录是经销商销售的最基础的资料，也是最有用的资料。主要内容有：进货时间、进货品种、规格、数量、金额、结账情况、欠款情况。这些内容要求有详细记录、有明细、有合计、累计，还要同计划进度作比较。通过销售记录，我们可以知道产品的销售情况、市场成长的快慢，区分经销商的优劣，从而有针对性的采取措施，并为今后制订计划奠定了基础。

由于受管理技术和管理思想的影响，我们作销售记录，只能跟踪到总经销一级，如果条件允许，我们可以将销售记录跟踪到二批、三批、零售终端，甚至消费者，跟踪得越深入，对管理越有帮助，便于总结经验。在经销商资料管理中，采用手工方法，工作量大，又无法及时统计查询，大大降低了资料的使用价值。如果采用计算机管理，便于将信息价值挖掘到最大限度。还可以采用电子地图技术，将经销商的各种信息在地图上准确显示出来，增强信息的时效性和便捷性。三．建立经销商预警机制

公司在经销商资信管理方面给每个经销商设定了一个授信额度，当经销商的欠款超过授信额度时，就应当发出警告，并对此经销商进行调查，分析问题原因，并及时回款，避免出现真正的风险。

根据销售记录资料，当经销商的进货进度和计划进度、同期进货