经销商管理与经典案例分析
经销商经典案例分析
年轻没有失败：一个丽花丝宝经销商的亲身经历丽花丝宝无疑是成功的企业和成功的品牌，本文一些观点可能有失偏颇，一些做法在丝宝内可能也是个别。
但让我们从一个经销商的角度来看看一个产品的品牌、渠道、价格，无论对厂家还是经销商都应该可以具有宝贵的借鉴意义。
百事可乐九八年的广告词中有句“年轻没有失败”，早在九五年我开办自己的小店时曾印了份名片，背面写着“只要我一息尚存就不会轻言失败，所遇到的不过是些或大或小的挫折而已。
-----与君共勉”，名片递出去总有些人诧异，也有人赞许。
当时我面临的困境现在回想起来如果再让我去面对，还真没那个勇气：资金短缺，所有的业务来往客户被告知不能与我合作………短短一个月瘦了三十斤，完全靠一股我一定能成功的信念支撑着，才熬过那段艰难岁月。
从来不相信年轻人有失败这一说法，一切还没结束，过早的承认失败是懦夫所为。
所遇到的只不过是些或大或小的挫折，世上没有过不了的坎。
为赋新词强说愁，把自己暂时遇到的一点小挫折当作“失败”献给各位。
忐忑不安今年七月，我正式通知丽花丝宝本地的业务代表，我不愿再担当丽花丝宝本区域的总经销，请公司派人员来结算货款，处理退货事宜。
没几天，丝宝J地区办事处就来了两个人员，仅用了半天时间完成了交接。
想起自己这两个月的辛劳，就这样平静地结束，心里很不是个滋味。
和丽花丝宝打交道已经上十年了，早在九一年替亲戚打工时就是丝宝的H 市总经销。
九五年出来单干时，丝宝的业务人员告诉我，我的亲戚打电话告知我已离开H市，不能再与我有任何业务来住，不能支持我在新地方的开业。
于是在我开业的头两年里，没有任何厂家的支持，在众多的小店里挣扎着。
看着丝宝在当地的经销商处红红火火的电视广告、大张旗鼓地促销，看着他在本市化妆品专卖店里一枝独秀，却没有一丝办法。
而这一切如果没那个电话，本来应该属于我的。
辛辛苦苦的干了两年，生意渐渐地好了起来，也做了几个厂家的区域代理，都不是知名的品牌，厂家的支持力度小，做起来事倍功半。
经销商管理案例分享
经销商管理案例分享摘要本文将介绍一家虚拟公司的经销商管理案例，分析该公司在经销商招募、培训、激励以及绩效评估等方面的做法，以及取得的成果和面临的挑战。
背景该虚拟公司是一家专门销售家电产品的企业，旨在通过与经销商合作扩大业务规模，提高销售额。
因此，经销商的管理对于公司的业务发展至关重要。
经销商招募公司通过广告、推广活动和人脉等渠道吸引经销商加盟。
在招募过程中，公司注重筛选具有销售能力和服务意识的经销商，保证合作的双方利益一致。
经销商培训公司为新加盟的经销商提供针对性的培训课程，包括产品知识、销售技巧和市场分析等内容。
通过培训，帮助经销商更好地了解公司的产品特点，提高销售效率。
经销商激励为了激励经销商积极推动销售，公司设置了各种奖励机制，如销售额提成、优秀经销商奖、业绩排行榜等。
这些激励措施有效激发了经销商的销售热情，提高了他们的工作积极性。
经销商绩效评估公司定期对经销商的业绩进行评估，并根据评估结果提供反馈和改进建议。
通过绩效评估，公司及时发现问题并采取措施进行改进，保持与经销商的良好合作关系。
成果与挑战通过以上做法，公司成功吸引了一批优质的经销商加盟，提升了销售额和市场份额。
然而，在实践过程中，也面临着经销商管理不合理、合作协议纠纷等挑战，公司需要不断完善经销商管理机制，确保合作顺利进行。
结论经销商管理对于企业业务发展至关重要，公司应该注重招募、培训、激励和绩效评估等方面的管理工作，确保与经销商之间的合作顺利进行，共同实现双赢局面。
以上便是关于经销商管理案例分享的文档内容，希望对读者有所启发和帮助。
汽车经销商团队管理案例
汽车经销商团队管理案例汽车经销商团队管理案例案例：红麦汽车经销商红麦汽车经销商是一家专业销售高端豪华汽车的经销商，在市场上享有很高的声誉。
该经销商拥有一支强大的团队，他们以优质的服务和专业的知识赢得客户的信任和满意度。
以下是关于红麦汽车经销商团队管理的案例研究。
背景介绍：红麦汽车经销商的团队由销售经理、销售人员、售后服务人员和支持团队组成。
他们的目标是提供最佳的汽车销售和售后服务，帮助客户满足其对高端豪华汽车的需求。
挑战分析：然而，在市场竞争激烈的情况下，红麦汽车经销商团队面临着一些挑战。
首先，市场上存在许多竞争对手，他们也提供高质量的汽车销售和服务，所以如何与他们区分开来是一个关键问题。
其次，客户对高端豪华汽车的需求也在不断变化，团队需要及时了解市场动态并做出调整。
此外，团队成员之间的沟通和合作也是一个重要的问题，因为他们需要协调各自的工作以实现整体团队目标。
解决方案：为了解决以上挑战，红麦汽车经销商团队采取了一系列措施。
1. 培训和发展：团队成员定期参加培训和发展计划，以提升他们的专业知识和技能。
这些培训包括销售技巧、产品知识、售后服务等方面的内容。
通过持续的学习，团队成员能够更好地满足客户的需求，并提供更加个性化的服务。
2. 市场调研与分析：团队进行市场调研以了解客户需求的变化趋势。
他们密切关注市场动态，包括竞争对手的销售策略、客户的偏好等。
通过分析这些数据，团队能够及时调整销售和营销策略，提供最适合客户需求的汽车产品。
3. 团队协作：红麦汽车经销商非常注重团队成员之间的协作和沟通。
他们定期举办团队会议，讨论销售策略、客户反馈等重要问题。
团队成员可以分享自己的观点和经验，并制定共同的行动计划。
此外，团队成员之间还通过内部通信工具保持密切联系，及时解决问题并协调工作。
4. 奖励和激励：红麦汽车经销商团队通过设立奖励制度激励成员的积极表现。
他们设立了销售冠军、最佳售后服务等奖项，根据团队成员的绩效和客户反馈进行评选。
经销商管理案例 八
经销商管理案例八今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名经销商管理培训专家谭小芳老师总结了经销商管理的十大案例：ThornAppleValley公司经销商管理为了促进公司肉制品的销售，ThornAppleValley公司制定了一套激励计划。
在年初销售水平之上，如果提高了15%、20%或25%的销量，经理们就可以分别得到AT&T的电话机或索尼的产品。
该方法虽然简单，但需要仔细策划和协调一致，原因有二：一、ThornAppleValley公司大部分销售一直是通过食品代理商OMNI食品销售公司来完成的；二、要能促使消费者购买。
Moen公司经销商管理这是家卫浴洁具及浴室配件厂商，为增加其市场份额，该公司启动了一个激励计划，旨在吸引重点客户、独立批发商和主要终端用户及卫浴洁具承包商。
因有效整合了各种因素，这个被称作“BasesLoaded”的项目取得了夺目的成果，Moen公司的销量攀升了15%，批发商客户增加了17%，市场份额扩大了2%。
根据这一计划，Moen公司向批发商和承包商的销售人员提供积分奖励，如果获得“MVPAwardsExtravaganza”奖励，那么积分可以兑换成实物。
承包商可以免费获得参加大型展会的机会，他们还可以参加月度举行的摇奖（发传真给Moen公司就可以获得参加资格），奖品包括照相机、电视设备和旅行装备。
乐泰公司Permatex分部经销商管理在禁止使用破坏臭氧层的清洁剂命令颁布之后，Permatex部门立刻认识到，公司环保安全产品———NaturalBlue———的市场份额必须提高，而经销商的努力是实现这一目标的关键。
乐泰公司Permatex的激励计划包括：提供信息、样品以及本应给予主要客户（从事工业品维护的机修工人）的价格优惠。
Permatex部门认为，试用包是最好的办法，这可以说服机修工人相信水性清洁剂的有效性。
10个经典的市场营销案例
案例1 海尔的市场营销战略海尔的前身是一家生产普通家电产品，濒临倒闭的集体小厂。
1985年，成立海尔股份XX，引进德国先进技术和设备，生产电冰箱产品。
经过十几年的艰苦奋斗，现己发展成以家电为主导产业，涉及房地产开发、商贸金融等多领域的集团公司。
15年来，海尔的平均增长速度达到81.6%。
1999年海尔实现国内外营业额268亿元，其中工业销售收入215亿元，出口创汇1.38亿美元。
1999年12月7日，英国《金融时报》公布全世界最受尊重的企业排名，海尔成为中国唯一入选企业。
一、向多元化家电产品扩X海尔集团认为名牌永远是动态的，要保持名牌永久的生命力，就要不断地开发新产品，不断创新。
一个品种就是一个市场，忘掉海尔一个品种就会丧失一片市场，一片消费群体。
于是海尔集团利用海尔品牌效应，先后开发了与冰箱相关系数高、技术市场相关性大的其他“海尔”家电产品，如空调器、洗衣机、热水器等家电产品，同时还向黑色家电领域进军，生产数字化彩色电视机。
利用消费者对品牌的信任，使产品迅速进入市场。
目前，海尔拥有13大门类6000余种规格的名牌产品群。
二、细分市场，差异性营销策略海尔集团根据市场细分原则，在选定产品市场的X围内，确定顾客的需求，有针对性地研制开发了多品种、多规格的家电产品，以满足不同层次消费者的需求。
如，海尔洗衣机是我国洗衣机行业跨度最大、规格最全、品种最多的产品。
根据消费者的有效需求，海尔集团开发了“小小王子”伴侣全冷冻小冰箱，解决了消费者的实际需求，产品一上市便脱销。
宽电压冰箱新品种的问世，打开了广阔的农村市场，在西北市场上被富裕起来的农民抢购一空。
三、采用迎头市场定位策略海尔集团市场竞争的原则是不首先在量上争第一，而是在质上争第一，依靠高科技推出新产品。
它所涉足的除冰箱外的其他产品均起步较晚，这些产品的市场竞争激烈。
但海尔集团经过认真的市场调查，清醒地估计自己的实力后，认为可以进入这些产品市场中参与竞争。
经销商账务管理案例
单单的一个薪资制度改革使李某的管理发生了质的变化，以前天天督促员工工作，业务员十点以前如果没有老板发火很少有下市场的，但是现在每天天不亮员已经送一趟货回来了；以前许多市场情况都需要老板亲自下市场和打电话进行了解才能知道，但是现在业务员下市场回来后都会积极向老板把自己“责任田”的情况与老板沟通，甚至有的业务员还与厂家业务员达成一片，主动向他们反应市场情况和请教问题，争取支持。市场竞品稍一有变化，马上就会有针对性的措施出台。
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案例-实战调整方案
接着李某开始确定各部门管理制度和流程以及调整员工的薪资方案。 首先确定了进库入库和财务介入核对制度流程。每天出库和入库的数量要正好相对，如果出现数量不符，仓库保管找不到原因要进行全额赔偿；仓库保管要每天向财务递交出库入库报表，业务员每天送货回来后要凭保管的出库入库单把当天回收的现金全部上交，数目不符的由业务员全额赔偿，如果下面客户有欠帐的，业代必须出具符合要求的在权限范围内的由该客户亲自签名的欠条（并要注明还款日期由业代负责要回），否则视同贪污由该业代承担责任。这样以来杜绝了以前仓库无人管理仓库货物数量一塌糊涂的局面，从而使员工浑水摸鱼的局面得以遏制。
分析
姚某所出现的情况的背景是：姚某在生意还小时，凡事自己还能亲历亲为，但是随着生意越做越大，姚某便不再管那么多，自己的车辆管理和维护、送货和业务员管理都是由自己的小舅子负责，由于没有仓库保管，每天也都是小舅子带钥匙到仓库去提货让后去买，快没货时小舅子就告诉他该进货了。
启示-作为经销商到底该如何用人
分析
案例1李某所出现情况的背景是：李某尽管生意做的很大，但是自己每天忙于进货、和厂家打交道、出于推销和送货，自己的现金管理、仓库管理和家里买货收款以及自己离家时一切事情都是委托给自己的亲姐姐来做，许多员工也是自己的重要亲戚。 后来李某接受了自己所经营的一家品牌厂家业务人员的建议，对自己的生意进行全面清理，结果发现自己的姐姐背着自己也在做生意，尽管自己有时发货打款都紧张，但是最近却化了三十多万盖了一个房子（没有向任何人借款），按姐姐的收入（她每年给姐姐一万元），姐姐就是不花钱也不可能这么快把房子盖起。无奈之下李某辞掉了自己的亲姐姐，开始重新规划自己的生意和确定员工。
经销商经典案例分析
年轻没有失败：一个丽花丝宝经销商的亲身经历丽花丝宝无疑是成功的企业和成功的品牌，本文一些观点可能有失偏颇，一些做法在丝宝内可能也是个别。
但让我们从一个经销商的角度来看看一个产品的品牌、渠道、价格，无论对厂家还是经销商都应该可以具有宝贵的借鉴意义。
百事可乐九八年的广告词中有句“年轻没有失败”，早在九五年我开办自己的小店时曾印了份名片，背面写着“只要我一息尚存就不会轻言失败，所遇到的不过是些或大或小的挫折而已。
-----与君共勉”，名片递出去总有些人诧异，也有人赞许。
当时我面临的困境现在回想起来如果再让我去面对，还真没那个勇气：资金短缺，所有的业务来往客户被告知不能与我合作………短短一个月瘦了三十斤，完全靠一股我一定能成功的信念支撑着，才熬过那段艰难岁月。
从来不相信年轻人有失败这一说法，一切还没结束，过早的承认失败是懦夫所为。
所遇到的只不过是些或大或小的挫折，世上没有过不了的坎。
为赋新词强说愁，把自己暂时遇到的一点小挫折当作“失败”献给各位。
忐忑不安今年七月，我正式通知丽花丝宝本地的业务代表，我不愿再担当丽花丝宝本区域的总经销，请公司派人员来结算货款，处理退货事宜。
没几天，丝宝J地区办事处就来了两个人员，仅用了半天时间完成了交接。
想起自己这两个月的辛劳，就这样平静地结束，心里很不是个滋味。
和丽花丝宝打交道已经上十年了，早在九一年替亲戚打工时就是丝宝的H市总经销。
九五年出来单干时，丝宝的业务人员告诉我，我的亲戚打电话告知我已离开H市，不能再与我有任何业务来住，不能支持我在新地方的开业。
于是在我开业的头两年里，没有任何厂家的支持，在众多的小店里挣扎着。
看着丝宝在当地的经销商处红红火火的电视广告、大张旗鼓地促销，看着他在本市化妆品专卖店里一枝独秀，却没有一丝办法。
而这一切如果没那个电话，本来应该属于我的。
辛辛苦苦的干了两年，生意渐渐地好了起来，也做了几个厂家的区域代理，都不是知名的品牌，厂家的支持力度小，做起来事倍功半。
销售管理案例分析
销售管理案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，销售管理是企业成功的关键因素之一。
通过有效的销售管理，公司能够优化销售流程，提高销售团队的效率，最终实现销售目标。
以下是一个销售管理案例分析，旨在展示如何通过策略性管理提升销售业绩。
案例背景：XYZ公司是一家中等规模的电子产品制造商，其产品包括智能手机、平板电脑和智能手表。
尽管产品质量上乘，但公司在销售方面遇到了挑战。
销售团队的业绩不稳定，客户满意度不高，且销售周期长。
为了解决这些问题，公司决定进行销售管理改革。
问题分析：1. 销售团队缺乏有效的培训和指导，导致销售技巧和客户服务水平参差不齐。
2. 销售目标不明确，缺乏量化的业绩指标，使得销售团队难以集中精力。
3. 销售流程繁琐，缺乏自动化工具，导致销售周期延长。
4. 客户关系管理（CRM）系统落后，无法有效跟踪客户信息和销售机会。
5. 缺乏激励机制，销售团队缺乏动力和积极性。
解决方案：1. 强化销售培训：公司组织了一系列的销售技能培训，包括产品知识、销售技巧和客户服务等方面，以提高销售团队的整体水平。
2. 明确销售目标：设定了具体、可量化的销售目标，并与销售团队成员的个人业绩挂钩，确保每个成员都清楚自己的责任和目标。
3. 优化销售流程：引入了自动化工具，简化了销售流程，减少了不必要的步骤，缩短了销售周期。
4. 更新CRM系统：投资了先进的CRM系统，以更好地管理客户信息和销售机会，提高销售团队的工作效率。
5. 建立激励机制：实施了基于业绩的奖励制度，包括销售提成、奖金和晋升机会，以激发销售团队的积极性。
实施效果：1. 销售团队的整体销售技巧和客户服务水平有了显著提升，客户满意度也随之增加。
2. 明确的目标和量化的业绩指标使得销售团队能够更加专注于销售活动，业绩稳步提升。
3. 优化后的销售流程大大缩短了销售周期，提高了销售效率。
4. 新的CRM系统使得销售团队能够更有效地跟踪客户信息和销售机会，提高了销售成功率。
(完整版)管理学原理案例分析
案例分析：一）萍服装叶店私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直经营得很顺利。
最近，她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨，反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题，还常常碰上原材料不足的情况；有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。
这使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。
小吕1974年高中毕业后，就下乡插队落户。
那时，她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，并赢得过“巧手姑娘”的美誉。
1977年她返城回家，大学没考上，在家待业，很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。
一年多以后，她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。
她的经验、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。
小吕十分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。
1980—1982年期间，厂里交给她各式各样的任务，有些还相当艰巨，她都欣然接受，因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会。
她参加设计了妇女时装和童装，跟各种布匹供应商打交道，选购合适的衣料，与有特殊订货要求的客户磋商，讨价还价，洽淡合同，她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作，甚至协助过会计整理账目。
到1983年初，小吕觉得自己已经熟谙服装业务，可称“羽翼丰满”，终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。
这样，经过积极准备，在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。
创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任服装设计师；找来几位熟悉业务的待业知青，一个当秘书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操作缝纫机。
小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉，这是至关重要的。
由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动，一些老“关系户”对她的手艺有些了解，所以开店伊始就得到了几小笔订货。
她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质低价，打响第一炮。
这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意。
经销商成功案例3个
经销商成功案例3个经销商，就是在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人。
这个就是经销商。
经销商具有独立的经营机构，拥有商品的所有权(买断制造商的产品/服务) ，获得经营利润，多品种经营，经营活动过程不受或很少受供货商限制，与供货商责权对等。
以下是店铺为大家整理的关于经销商成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!经销商成功案例1：白城红日农资公司的李国成经理与鲁西合作已有10余年之久，李经理主要代理艳阳天、洋丰、云河等知名品牌复合肥，普通尿素品牌有鲁西、及部分华鲁恒升、长山尿素，而功能尿素只代理鲁西。
白城红日农资公司旗下设大安、安广、红旗街、东风、洮南、镇西6个分店，年销售化肥15000吨左右。
客户的尿素销售模式主要以零售为主，2015年鲁西多肽尿素330吨，鲁西水稻专用及锌宝尿素980吨，共计销售鲁西功能尿素1310吨。
而在2016年1-3月份期间鲁西功能尿素累计发货已达600多吨，其中鲁西钾宝180吨，鲁西水稻肥、鲁西锌宝420吨。
该客户整体销量稳定在该地区前三名，而且鲁西功能尿素的销量也是连年增长，总结经销商成功经验主要体现在以下几点：一、创新操作模式、顺应市场需求。
李经理前几年以批发为主，由于批发环节存在利润低、风险大、资金占用严重的问题，李经理逐步转变操作模式，从批发为主逐渐向分店零售、种田大户直销的操作模式转变。
另外，白城洮北区水田面积有3万公顷，旱田8万公顷，由于目前玉米价格不断下滑，农民效益不好，相对来说水田的效益则比较高，种植水田的农民购肥赊销的风险就比较小小，考虑到这一问题李经理的客户群体也逐渐地从旱田向水田倾斜，通过李经理的操作鲁西功能尿素的销量能占该地区水田尿素使用量的三分之一。
二、老产品保证市场占有，挖掘新产品利润点的才能打开新的市场。
客户每年氮肥需求3000吨左右，早在2012年鲁西生产氮钾二元肥时，客户发货800多吨;2013年客户预订氮钾二元肥2000吨左右;鲁西水稻专用尿素、锌宝尿素自上市以来，李经理2015年合计操作980吨。
销售管理经验分享成功销售案例解析
销售管理经验分享成功销售案例解析销售管理经验分享：成功销售案例解析销售管理是企业中至关重要的一环，它直接关系到企业的销售业绩和市场竞争力。
通过分享一些成功的销售案例，并对这些案例进行分析，可以为销售团队提供宝贵的经验和启示，帮助他们在实际销售中应对各种挑战，提高销售业绩。
本文将通过解析几个成功销售案例，探讨销售管理的关键因素和成功的销售策略。
案例一：市场细分与精准定位某公司为了推广一款专为中小企业设计的企业管理软件，针对市场细分和精准定位这一销售管理的关键环节，制定了切实可行的策略。
首先，通过市场调研和分析，将目标市场明确为中小企业主，进一步将目标市场按行业、地域、企业规模等进行细分，为销售团队提供更具针对性的销售策略。
其次，利用多种渠道如业务合作伙伴、网络广告、行业展会等，进行精准定位的宣传和推广活动，以提高销售转化率和产品认知度。
这一案例中，市场细分和精准定位是成功的关键，它使公司在竞争激烈的市场中找到了自己的市场定位，有效提高了销售业绩。
案例二：建立高效的销售团队在某家大型电子产品制造企业，销售团队的建设和管理成为提升销售业绩的关键。
他们从人员选拔、培训和激励机制三个方面进行了全面管理。
首先，通过严格的面试和选拔程序，筛选出具备销售才能并适应企业文化的人才。
其次，在人员培训方面，制定了系统的培训计划，并通过内外部培训和学习交流活动，提高销售人员的专业素质和销售技巧。
最后，在激励机制上，除了基础薪资外，引入了激励奖金、晋升机会和福利待遇等激励方案，鼓励销售人员积极进取，提高团队的合作意识和执行力。
这一案例成功地建立了高效的销售团队，为企业获得优良的销售业绩。
案例三：与客户建立长期合作关系在市场竞争日益激烈的环境下，与客户建立长期合作关系成为销售管理的重要策略。
某公司通过寻找共同利益点、提供定制化解决方案和持续优质的售后服务等手段，成功地与客户建立了长期的合作关系。
首先，销售团队通过深入了解客户需求，提供符合客户期望的产品解决方案，并与客户建立紧密的合作关系。
市场营销学经典案例分析十二篇
市场营销学经典案例分析十二篇1、在80年代和90年代初，罐头在中国市场上有很大的销量，尤其是水果罐头，更是受到广大消费者的喜爱。
在汕头有一罐头厂，以生产橘子罐头出名，但是剩下的橘子皮一直没有很好的方法处理，于是便将橘子皮以九分钱一斤的价格送往药品收购站销售，但依然十分困难。
他们思考难道橘子皮只能入中药做成陈皮才有用?经过一段时间的研究，他们终于开发出“珍珠陈皮“这一新用途，可将其用做小食品．而且这种小食品具有养颜、保持身材苗条等功能。
以何种价格销售这一产品？经市场调查发现，妇女和儿童尤其喜欢吃零食，且在此方面不吝花钱，但惧怕吃零食会导致肥胖，而珍珠陈皮正好解其后顾之忧，且市场上尚无同类产品。
于是，他们决定每15克袋装售价1元，合33元一斤，投放市场后，该产品销售火爆。
（1）该企业采取了何种定价策略？（2）为什么要采用这种策略？（3）若低价销售是否能获得与高价同样多甚至更多的利润？1：（1）、该企业采取了何种定价策略？答：这一案例运用了新产品定价策略中的撇脂定价策略，撇脂定价是指产品在生命周期的最初阶段，把产品价格定得很高以攫取最大利润。
本案例中，罐头厂将“珍珠陈皮”一新产品定价为33元／斤的高价，能最大限度地为企业赚取利润。
（2）为什么要采用这种策略？答：采取撇脂定价是因为：1)“珍珠陈皮”这种小食品生命周期短，生产技术一般比较简单，易被模仿，即使是专利产品，也容易被竞争者略加改进而成为新产品，故应在该产品生命周期的初期，趁竞争者尚未进入市场之前获取利润，来尽快弥补研制费用和收回投资。
2)“珍珠陈皮”之所以敢采取撇脂定价策略，还因为有如下保证：①市场需求较大；②产品质量较高，配科和包装均较考究；②产品迎合了消费者追求健美的心理，既能防止肥胖，又可养颜；④产品是新产品。
（3）若低价销售是否能获得与高价同样多甚至更多的利润？答：在此案例中，企业不能制订低价，否则将导致利润大量流失，因为若实行低价，一方面无法与其他廉价小食品区分开来，需求量不一定能比高价时大，另一方面该食品生产工艺并不复杂，很快就会有竞争者进入，采取低价格根本就无法收回投资。
某啤酒营销案例分析
二、情境分析
A产品分析
B竞争对手界 定与分析
C消费者分析
D市场分析
A.产品分析
1.青岛啤酒以精选粉质高而蛋白质低的 国产优质白皮小麦加工制造的小麦芽为 原料。酒液清澈透明、香醇爽口、泡沫 细腻、持久挂杯而驰名中外, 被誉为“啤 酒中的起泡香槟酒, 它的泡沫洁白细腻, 持泡性良好, 时间长。
金志国离职 后2012年6月 公司销售量 突破100万千 升，同比增 长15%，创 单月销售记 录
核心战略: 扩大市场占有率
2013年年 度营销目标
2013年市 场占有率达 30.18%， 比去年增长
32.4%
2013年 年度销售
量达 到850万
千升
青岛啤酒营销战术
➢执行摘要 ➢情境分析 ➢战略分析( ➢财务分析 ➢控制监督与权变
D.市场分析
海南地处热带，人口867万，经济和旅游业发达，消费水平较高 ，对啤酒的消费需求旺盛。沿海渔区和东线中南部的消费者以中 低档产品消费为主，高档产品消费集中在经济条件优越、餐饮娱
乐发达的海口市、三亚市、儋州市等。上述区域的年消费量大致 如下:
区域
海口 三亚 儋州 其他市县
人口（万人） 200 70 98
目标市场
诉求对象一: 中等收入以上的社会阶层，经济收入较高，社交范围较广，应酬较多的 这部分时尚人士组成。这部分人具有许多共同特点。具有较高的生活品 质，能够较快接受新鲜物质，能够是较多的团体消费，社会影响力大， 男性占据主导地位。这些消费者张扬不乏内敛，成功或在成功的边沿， 潮流不失风格。 诉求重点: 最纯正的口感和风味，成功男士的象征。 诉求对象二: 年轻人，这群人正处于人生的黄金阶段，充满激情、积极进取、敢于挑 战自己、懂的享受生活，但他们身上又要承担很多压力。在工作事业上 积极努力，敢于挑战，在生活上也要积极享受。20—35岁的年青人。 诉求重点: 时尚、活力、健康、动感的年青人的选择。
“三思而后行”——F牌皮鞋P市经典促销案例分析
“三思而后行”——F牌皮鞋P市经典促销案例分析地点：河南省P市中心商圈事件：F品牌男鞋专卖店，推出为期七天的“庆开业全场五折，进店就送礼，免费试穿”活动，活动前期发放了2万份宣传彩页，在两条主干道上悬挂上百条过街条幅。
据悉，F品牌P市专卖店专门为此次活动预备了10双皮鞋试穿和500套市场价为15元的套装鞋油。
反应：同一条街杂牌服装店老总：“做品牌确实是赚钱啊！看看人家，这手笔多大，确信有厂家支持，这阵势，最少要2万吧。
图什么啊，不如拿来进货。
”同一条街A品牌鞋店老总：“不确实是几万份宣传单，几百盒鞋油嘛。
宣传单1角一份，鞋油顶多3块一盒，花不了几个钱。
再说了，这宣传力度确信有总部支持。
得，我也搞，别让他把人全引过去了。
”隔壁街一药店女营业员：“有这好事，咱也去看看吧。
上面写了，确实是不买也能落盒鞋油，反正后天要逛街，去看看吧。
”同药店另一女营业员：“确实是确实是，人家说了五折，400元的鞋现在200元，要真是如此，我就给我家那口买一双，让他也穿穿这高档鞋。
”一位正在逛街的中年人：“什么五折啊，把价格抬高了再打折，糊弄我们消费者呢。
”活动开始了，在店门口电声乐队惊天动地的乐声中，在川流不息的客流中，F品牌P市专卖店制造了开业当天销售54双，预定10双，七天共销售262双的销售纪录。
该活动也从此被F牌河南分公司做为案例，在招商洽谈中屡屡提及。
热喧闹闹的开业活动过去以后，F牌皮鞋P市经销商一算帐，减去4.8折的进货成本，宣传费用（总部未报销）、房租、营业职员资等费用，不但分文未赚，反而净赔5000多元。
更令人苦恼的是，试穿的皮鞋都被穿的变了形，由于店内人太多，营业员忙只是来，还丢了4双。
F牌皮鞋P市经销商越想内心越不是味道，终于忍不住向F牌皮鞋河南分公司打，当他向市场部提出以上问题时，却招来市场总监劈头盖脸的斥责：“做品牌确实是如此的。
不要看眼前的赚与赔，眼光要放长远。
品牌的塑造是一个长期性、连续性的活动，我运作品牌专门多年了，这种情形是专门正常的，进入新市场要先打开知名度，做一点牺牲是值得的，而且我们赶忙就有后续活动跟上。
渠道管理的最佳实践：成功的案例分享
渠道管理的最佳实践：成功的案例分享引言渠道管理在企业的市场营销中扮演着至关重要的角色。
它不仅能够帮助企业拓展销售渠道，还可以提高销售效率，降低成本，获得更好的市场竞争力。
本文将分享一些成功的渠道管理案例，介绍他们的最佳实践，帮助读者更好地理解渠道管理的重要性并应用于实际工作中。
案例一：某电子产品公司的线上渠道管理某电子产品公司在市场上推出了一款创新的智能手表，通过线上渠道进行销售。
他们通过以下方法实现了成功的渠道管理：1.选择合适的线上平台：针对目标受众群体，该公司选择了知名的电商平台进行销售，利用平台的优势来吸引潜在客户。
2.建立稳定的供应链：为了保证产品的正常供应，该公司与供应商建立了密切的合作关系，保证了产品的质量和数量。
3.积极开展市场推广活动：该公司通过线上广告、社交媒体宣传等方式进行市场推广，提高了产品的知名度和销量。
4.提供优质的售后服务：为了提高客户满意度，该公司建立了完善的售后服务体系，及时响应客户的问题和需求。
由于以上措施，该公司成功地实现了线上渠道的管理，取得了可观的销售业绩。
案例二：某快速消费品公司的线下渠道管理某快速消费品公司在市场上推出了一款创新的洗衣液产品，通过线下渠道进行销售。
他们通过以下方法实现了成功的渠道管理：1.建立稳定的经销商网络：该公司与各地的经销商建立了合作关系，并通过经销商网络将产品送至各个销售点。
2.提供培训和支持：为了提高经销商的销售技能和产品知识，该公司为经销商提供了培训和支持，提升了销售团队的能力。
3.定期的市场调研：该公司定期进行市场调研，了解消费者的需求和喜好，根据市场反馈进行产品的改进和创新。
4.积极开展促销活动：为了吸引消费者的注意力，该公司定期开展促销活动，提供折扣和赠品等优惠，增加产品的销售量。
通过以上措施，该公司成功地实现了线下渠道的管理，取得了良好的销售业绩。
案例三：某企业的多渠道管理某企业在市场上推出了多款产品，并通过多种渠道进行销售。
经销商的控制与管理
经销商的控制与管理汇报人：2023-12-21•经销商概述•经销商的控制•经销商的管理目录•经销商的问题与解决方案•经销商的成功案例分析01经销商概述经销商是指与生产商或制造商签订合同，购买产品或服务，并在特定区域内进行销售和推广的商业组织或个人。
经销商是生产商或制造商实现市场拓展和产品销售的重要渠道，对于提高品牌知名度、扩大市场份额、降低销售成本等方面具有重要意义。
经销商的定义和重要性重要性定义经销商的角色与职责经销商作为连接生产商或制造商与终端消费者的桥梁，扮演着市场推广、销售、服务、物流等多个角色。
职责经销商的主要职责包括销售产品、拓展市场、提供售后服务、管理库存、反馈市场信息等，以促进生产商或制造商与终端消费者之间的交易和交流。
早期阶段在商品经济初期，经销商多以个体户为主，规模较小，主要依靠个人关系和经验进行销售。
发展阶段随着市场经济的发展和商业竞争的加剧，经销商逐渐形成专业化、规模化的趋势，开始注重品牌建设、营销策略和客户关系管理等方面。
现代阶段在现代商业社会中，经销商已经成为一个高度专业化、系统化的行业，涉及多个领域和方面，需要具备专业的知识、技能和经验。
同时，随着互联网和电子商务的兴起，经销商也在不断探索新的商业模式和销售渠道。
经销商的发展历程02经销商的控制评估经销商的规模、销售网络、资金实力等，确保其具备足够的经营能力。
经营能力调查经销商的信用记录、商业声誉等，确保其具备良好的信誉度。
信誉度考察经销商的合作意愿、对品牌的认同度等，以确保其能够积极推广产品。
合作意愿经销商的选择标准明确合同条款，包括销售区域、销售目标、价格政策、市场推广等。
合同内容合同执行合同变更监督经销商按照合同要求进行销售活动，确保其遵守合同规定。
根据市场变化和公司策略调整，及时与经销商协商合同变更。
030201经销商的合同管理向经销商提供产品知识培训，使其了解产品的特点、优势和使用方法。
产品知识培训教授经销商有效的销售技巧和方法，提高其销售能力。
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经销商管理与经典案例分析如果说选择好经销商是婚姻的开始，那么这场婚姻能否长久保持并开花结果，其关键就是对经销商的管理。
经销商是帮助企业销售产品、企业联系市场、为企业挣钱的重要环节。
对经销商管理的好坏直接关系到企业市场战略的实施，以及最终合作双方能否赚钱实现“双赢”。
但是在实际工作中，很多企业的经销商管理做得很糟糕，一方面是没有认识到经销商管理的重要性，另一方面是在经销商管理方面，缺乏真正系统性的策略规划和必要的技术手段。
在这里我们就如何有系统地进行经销商管理做一探讨。
一、谁最值得你去管？在销售中有78:22法则，即78%的经销商创造了22%的销售业绩，而22%的经销商为你带来78%的利润，所以，只有找到这些最有价值的经销商，提高他们的满意度，企业才会永远充满生机，事实证明，力图让所有经销商满意是不可能的，也没有哪个企业能够做到。
区域经理需要将经销商分级，区别对待，不同等级的经销商拜访频次、经销商关怀等级、停留时间、服务支持深浅程度都会不同。
至于经销商的分类不同的企业有不同的标准。
按照经销商对待产品的态度，可将经销商分为忠诚经销商、品牌转移经销商和无品牌忠诚经销商三类。
经销商管理的重点，就是培养对本厂家产品忠诚的经销商和率先使用者。
按经销商购买产品金额进行分类在经销商管理中，就是把全部经销商按购买金额的多少，划分为ABC三类。
A类，大经销商，购买金额大，经销商数量少;C类，小经销商，购买金额少，经销商数量多；B类，一般经销商，介于A、C类经销商之间。
管理的重点是抓好A类经销商，照顾B类经销商。
将经销商依年度销售额的大小顺序排列，以顺序累计销售额，然后计算累计销售额对总销售额的构成比（见下表），分别以经销商名称和累计构成比为横纵坐标制图（见下图）。
100908070605040302010公司一二三四五六七八九十十一十二十三十四以累计销售额构成比例65％、85％为分割点，企业也可根据情况自己制定分割点，一般来说ABC分类的分割点为：10％-A类、20％-B类、70％-C类。
企业只有计所有A类经销商非常满意；让B类经销商满意；让部分C类经销商逐渐提高满意度；放弃5％的C类拉后腿的经销商，那么企业的经销商管理工作就做的比较完美了。
重要客户诊断表二．用数据库“导航”建立以“经销商资料卡”为核心的经销商数据库是经销商管理的基础，对经销商的需求、经营等状况进行全面的调查研究也是经销商管理的一项重要内容。
进行“经销商管理”，必须建立经销商档案资料，实行“建档管理”。
“建档管理”是将经销商的各项资料加以记录、保存、分析、整理、应用，借以巩固厂商关系，从而提升经营绩的管理方法。
其中，“经销商资料卡”是一种常用工具。
建立“经销商资料卡”的用途及好处：可以区别现有顾客与潜在顾客。
便于寄发广告信函。
利用经销商资料卡可安排收款、付款的顺序与计划。
了解每个经销商的销售状况，并了解其交易习惯。
当业务员请假或辞职时，接替者可以为该经销商继续服务。
订立时间计划时，利用经销商资料卡可以制订高效率的具体访问计划。
可以彻底了解经销商的状况及交易结果，进而取得其合作。
根据经销商资料卡，对信用度低的经销商缩小交易额，对信用度高的顾客增大交易额，便于制定具体的销售政策。
·区域经理要善用“经销商资料卡”区域经理应关注经销商资料的建档管理，并注意利用（或监督业务员利用）“经销商资料卡”。
下面是区域经理善用经销商资料卡增加业绩的一些方法：每周至少检查每位业务员的经销商资料卡一次。
提醒业务员在访问经销商前按规定参考资料卡的内容。
要求业务员出去访问只携带要访问的经销商资料卡。
要求业务员访问回来时应交回“经销商资料卡”。
在每月或每季终了时，区域主管应分析经销商交易卡，作为调整业务员销售路线的参考。
应参考“经销商资料卡”的实际业绩，从而拟定“年度区域销售计划”。
将填写经销商资料卡视为评估该业务员绩效的一个重要项目。
业务主管更应提醒自己是否常与业务员讨论前一天（或数天前）经销商的交易成果。
检阅销售、收款是否平衡，有无逾期未收货款。
动态管理“经销商资料卡”建立后不能置之不理，否则就会失去其价值。
通过调整剔除已经变化的资料，及时补充新的资料，在档案上对经销商的变化进行追踪，使经销商管理保持动态性。
突出重点应从众多的经销商资料中找出重点经销商。
这不仅要包括现有经销商，而且要包括未来经销商和潜在经销商。
这样可以为选择新经销商、开拓新市场提供资料，为市场的发展创造良机。
灵活运用经销商资料收集管理的目的是为了在销售过程中加以利用，所以，应以灵活的方式及时提供给销售人员及相关人员，使死资料变成活材料，从而提高经销商管理效率。
专人负责由于许多经销商资料是不能外流的，只能供内部使用，所以搞经销商管理应确定具体的规定和办法，由专人负责管理，严格控制、管理经销商情报资料的利用和借阅。
组织经销商系列化如何管理好众多经销商是一项十分重要的工作。
组织经销商系列化，就是这样一种化繁为简、行之有效的管理方法。
具体操作时，可使用两种不同的工具。
经销商的业绩好坏，主要是通过销售记录表现出来的，只要有了销售记录，我们才能随时了解每个经销商的销售，掌握销售工作的进展状况。
在营销工作比较到位的情况下，营销部门应针对每个经销商每月制定一份销售计划，用以指导经销商有序地开展工作。
销售计划主要有：销售目标（品种、规格、数量），进度计划，销售支援等内容。
销售记录是经销商销售的最基础的资料，也是最有用的资料。
主要内容有：进货时间、进货品种、规格、数量、金额、结账情况、欠款情况。
这些内容要求有详细记录、有明细、有合计、累计，还要同计划进度作比较。
通过销售记录，我们可以知道产品的销售情况、市场成长的快慢，区分经销商的优劣，从而有针对性的采取措施，并为今后制订计划奠定了基础。
由于受管理技术和管理思想的影响，我们作销售记录，只能跟踪到总经销一级，如果条件允许，我们可以将销售记录跟踪到二批、三批、零售终端，甚至消费者，跟踪得越深入，对管理越有帮助，便于总结经验。
在经销商资料管理中，采用手工方法，工作量大，又无法及时统计查询，大大降低了资料的使用价值。
如果采用计算机管理，便于将信息价值挖掘到最大限度。
还可以采用电子地图技术，将经销商的各种信息在地图上准确显示出来，增强信息的时效性和便捷性。
三．建立经销商预警机制公司在经销商资信管理方面给每个经销商设定了一个授信额度，当经销商的欠款超过授信额度时，就应当发出警告，并对此经销商进行调查，分析问题原因，并及时回款，避免出现真正的风险。
根据销售记录资料，当经销商的进货进度和计划进度、同期进货量、进货频率相比有下降时，都应发出警告，并通知有关人员对此情况进行调查，找出原因，并拿出相应的解决办法，防止问题扩大。
公司应在经销商档案中记录每一笔销售费用，当发现销售费用攀升或超出费用预算时发出警告，并及时中止，做出相应的调整，防止陷人费用陷阱。
根据销售记录资料，当经销商不再进货时即被视为经销商流失，就应发出预警，公司即可及时进行调查，并采取对策，防止经销商再度流失。
根据业务人员汇报的情况，当经销商发生重大变故，比如被盗、车祸、分家、重病等情况时，即发出预警，有关部门关注此经销商的进一步变化，以防止出现风险。
预警管理同经销商基础资料管理密切相关，可以利用电脑设计一套自动信息管理系统，能针对经销商资料发出预警，大大提高经销商管理的效率。
四，健全的合同管理大多数公司的合同管理都不健全，从而给经销商管理带来不应有的麻烦。
合同是在经销商管理中最有约束力的法律文件，是管理的法律依据。
应要求所有与区域销售机构有业务往来的经销商都签署合同。
没有制度约束，就很难落实到实际工作中。
同时规范合同的签署、流程，确保合同的严肃性、科学性，堵塞漏洞。
建立标准、规范的合同文本。
标准的合同应至少包含这样一些内容：（l）标的：商品的品种、品牌、规格、数量、价格等；（2）质量要求；（3）发送：送货时间、收货地点、运输方式、费用支付等；（4）验收；（5）经营权限：经营级别、总经销、分销、区域划分、品种划分、年限划分等；(6)结账方式；(7)经销政策：返利、年奖、促销、广告、人员等；(8)订、退货规定；(9)违约责任及纠纷处理;(10)签约时间、地点、生效期;(11)甲乙双方标准名称、详细地点、联系方式、法人代表、签约代表、账号、开户行、税号等在拟定标准合约时一是考虑实际内容、文字处理，二是考虑美观，将文件制作的规范漂亮一些，很能展示公司形象。
合同必须由专人保管，一方面涉及商业秘密，另一方面便于使用由专人分门别类建立档案，集中保管，才能保证合同的严肃性、完整性。
五．市场运作的管理如果缺乏对经销商市场运作的管理，即使是现款现货的经销商，也面临着经销商及市场的丢失，而代销业务则存在更多的风险。
所以，对经销商管理的核心是对其市场运作的过程管理，它包括以下几点：①信息系统的管理营销信息系统的管理就是对市场信息的收集、整理、分析的过程。
它既包括区域市场的人文环境、社会环境、消费需求、偏好度等基本市场信息，也包括竞争对手的产品、价格、渠道、广告等策略。
通过营销信息系统的建立，我们能及时了解市场动态，并与经销商共同制定和调整行销策略。
②策略执行的管理区域市场营销策略虽然是由企业与经销商共同制定的，但策略的贯彻执行主要靠经销商。
而一个经销商常常经营许多种品牌，且产品品种多，其中既有白酒，也可能有红酒、啤酒、饮料，既可能代理你的品牌，也可能代理其他的品牌，而且经销商兴趣点无时无刻不在发生着变化。
有些经销商当着企业老总或者大区经理的面说的挺好，但回过头来执行时可能是另外一套。
在市场运作中经常会看到这样一些现象：销售、促销人员的投人比合同约束的少；企业投人的促销品挪用到其他品牌上；对二、三级经销商的返利不能到位；低价“窜货”或者不执行企业的价格政策……因此必须对经销商的执行策略进行管理。
③动态的评估考核经常性地对经销商市场运行动态进行评估和考核，并建立评估标准，有利于及时发现经销商在市场运作过程中存在的问题和困难，以便及时沟通和纠正，有效的防范风险。
企业可根据自己的产品和市场战略，对下表所列各项指标在市场开拓中所占的比重进行量化的考评，对经销商市场运营情况进行定期评估，以便及时发现经销商在经营中存在的问题，促使厂商建立良好的合作关系，实现市场的“双赢”。
六、巡视与沟通市场管理一线实地观察操作重于案头纸上作业，如果自检发现区域经理竟然对辖区内的重点片区（如重点乡镇、特殊通路），重点客户（如大酒店、大二批、大超市等）还存在拜访盲点那就是“犯了低级错误”。
区域经理要对各级市场保持高频率拜访，与重点客户保持客情，一来可以及时发现竞品信息、市场动态，制定应对方案，二来当你熟悉掌握经销商下线网络之后，在经销商管理问题上也会更有主动性。