如何设计组织运行模式

如何设计组织运行模式
企业按组织规模可分为两种类别，即以中小型企业为主的单体公司和以中大型企业为 主的集团公司。企业类别不同，组织运行模式也不同。
一、单体公司组织运行模式设计
组织运行模式的设计就是确定组织构架的基本形态与功能。 单体公司组织运行模式的设计包括两项基本内容：第一，选择组织模式的基本形态， 即确定整个组织构架要基于何种组织形态进行设计；第二，确定企业功能定位，即确定企 业在现阶段应当具备和重点运行的功能。
图 4 事业部制组织模式图
目前，也有一些集团公司把事业部制的组织模式嫁接到集团公司的组织构架中。 事业部制组织模式的优势
事业部制组织模式有三方面优势： 第一，决策分权，能够适应不确定性的环境变化。企业组织规模扩大后，如果权力高 度集中，容易造成企业反应迟缓，不能快速响应市场需求和变化。事业部制的组织构架将 企业部分权限下放给各事业部，让事业部做决策，从而提高了企业决策的有效性和对外部 环境变化的适应能力。
2.六种不同组织模式的主要特点
在企业的六种组织运行模式中，组织构架不同，特点也不同。 如图 7 所示，这是不同组织模式主要特点示意图。
图 7 不同组织模式主要特点示意图
在图 7 中，靠近左边的组织模式属于纵向型构架，强调企业层级间的纵向控制以及组 织效率的提升，具有较强的控制力、稳定性和可靠性；靠近右边的组织模式属于横向型构 架，其特点是强调创新、协调、合作以及对外部环境变化的适应，具有较强的灵活性。
第二，适应不同产品、地区或客户的需求。企业如果产品多且产品本身差别较大，按 产品划分成立事业部就是较为合适的做法。此外，如果企业的区域组织规模发展到一定程 度，也可以考虑成立事业部。
第三，尤其适用于提供多产品的大型组织。 事业部制组织构架的劣势
事业部制组织模式存在四方面劣势： 第一，失去了职能部门专业化发展的机会。成立事业部后，事业部的各职能部门与集 团公司总部相对应的职能部门之间是指导与被指导的关系，会阻碍职能部门的独立发展。 第二，如果产品有协同，产品线之间协调差。比如，客户同时采购企业多款产品，而 这些产品分属于不同事业部，销售工作就要由不同事业部同时进行，而不能统一销售给客 户，这样不但会加大企业内部的工作量，也会给客户造成了麻烦，造成工作效率低下。出 现这种情况，企业就要考虑改良组织构架了。 第三，不利于技术的专业化。 第四，使跨产品性的整合和标准化变得困难。企业的事业部按照不同产品划分，容易 造成不同事业部之间的资源整合困难。 （5）矩阵制 矩阵组织模式是一种混合型的企业组织架构，在建筑企业中较为常见。 存在两个督导上级是这类组织模式的最大特点，如图 5 所示。比如，一般的建筑企业 除了有财务、技术、人力资源等职能部门外，还会有项目公司或项目组，其员工实际上受 到项目负责人和企业职能部门的双重管理。
图 3 区域制组织模式图
区域制组织模式的优势 区域制组织模式主要有四个优势： 第一，适应所服务地区的特殊需要。公司按区域开展业务，生产、销售、服务等环节， 都可以根据该地区实际情况进行调整。 第二，地区责任明确，绩效容易统计。 第三，区域内可以实现跨职能的高度协调。 第四，适用于中大型企业，特别是大型企业。
职能（参谋）制组织模式的劣势 职能（参谋）制组织模式存在五个劣势： 第一，和直线制组织构架相比，对外界环境变化的反应较慢。 第二，可能会引起高层决策堆积，出现超负荷现象，但比直线型组织构架程度要低。
第三，部门之间缺乏横向的协调和沟通。 第四，部门经理能力不同会导致部门发展的不平衡。 第五，缺少横向互动，导致缺乏团队精神。 （3）区域制 区域制组织模式，即分区域设置公司的组织构架，在以销售为中心的企业中最常使用。 如图 3 所示，在运用区域制组织模式的公司中，组织架构一般按照区域来划分，公司 本部的生产副总与各区域组织负责人共同构成公司组织构架的第一个层面。比如某公司除 设在北京的总部之外，又下设河北、安徽、广东等分公司，每个分公司都拥有研发、生产 等职。也有些区域组织按城市来划分。
要点提示
单体公司组织模式选择的决定因素：
① 公司发展战略； ② 公司外部环境； ③ 企业文化； ④ 企业规模； ⑤ 技术水平； ⑥ 人力资源。
（4）规模 不同的组织模式适用于不同规模的企业。 一般来说，事业部制和区域制组织模式适用于规模较大的企业；直线制和职能制组织 模式适用于中小型企业；矩阵制和流程制组织模式适用于中等规模企业。 （5）技术 技术是企业成功的关键要素。 对于产业技术复杂度比较高的企业，应当要求不断创新，其企业文化和组织模式必然 是强调创新；而一些传统制造业，相对于技术研发，可能更注重制造能力，因此企业文化 和组织模式强调的是控制和统一。 （6）人力资源 企业在设置组织构架时还要充分考虑人力资源的实际情况。如果企业员工平均学历为 初、高中水平，推行强调灵活、创新的矩阵制组织模式显然不现实；如果 80%以上的企业 员工都是研究生学历，推行矩阵制这类较为复杂的组织构架就容易得多。
区域制组织构架的劣势 区域制组织模式存在两个劣势： 第一，失去了职能部门专业化发展的机会。 第二，相比直线制组织模式，存在跨地区的协调问题，不容易资源共享。
要点提示
单体公司组织运行模式的六种基本类型： ① 直线制； ② 职能制； ③ 区域制； ④ 事业部制； ⑤ 矩阵制； ⑥ 横向制。
（4）事业部制 企业规模达到一定程度，出于分权的需要，出现了事业部制的组织模式，即企业总部 设有职能部门，在其下又按照产品、区域、职能等一系列维度划分若干事业部，各事业部 采用模拟利润核算，并非独立法人，如图 4 所示。
横向（流程）制组织模式的劣势
横向（流程）制组织构架存在四个劣势： 第一，确定核心业务流程需要耗费时间以及较强的专业技术。 第二，要求对组织文化、工作设计、管理哲学、信息和奖酬系统做出改革。 第三，要求传统管理者放弃一部分权力。横向制组织模式颠覆了以往传统的企业组织 构架，打破了原有的利益平衡，不可避免地会触及传统管理者的利益。 第四，需要培训员工在扁平型的组织中有效工作。横向制组织模式减少了企业的管理 层级，是一种扁平化的组织构架。管理层级减少，意味着没有了大量的指导和汇报工作， 需要员工具有自主决策的能力。
第四，尤其适合小型企业和处于创业初期的企业。 直线制组织模式的劣势
直线制组织构架的劣势主要有三个： 第一，缺少横向联系。采用直线制组织模式的企业没有建立起标准化的流程，因此部 门与部门之间、岗位与岗位之间缺乏横向联系。 第二，可能会引起高层决策的堆积，出现超负荷现象。这也是直线制组织构架的最大 问题。 第三，对组织目标的认知以自我为中心，缺乏团队精神。 （2）职能（参谋）制 经过直线制组织构架的运作后，企业获得一定发展，规模扩大，需要总经理决策的东 西越来越多，综合管理部、人力资源部、财务部等参谋部门便应运而生，帮助总经理进行 管理工作。此时，企业的组织构架进入到第二个发展阶段——职能制组织模式，也称为参 谋制组织模式，如图 2 所示。
4.案例分析：单体公司组织模式选择和分析
【案例】 寻找最佳模式（一）
某公司从事高科技工业生产线的研发、设计、生产（外包）、销售和现场安 装调试业务。公司拥有员工 100 人，平均年龄不超过 33 岁，95%的人都是大专学 历以上，而研发与管理序列员学历都在本科以上。
公司只生产高科技的工业生产流水线这一种商品，在市场竞争中采取的是技 术领先性的产品差异化战略。虽然所处行业竞争较为激烈，但所幸行业的集中度 并不高，还能在市场上分得一杯羹，每年都有 8000 万元左右的销售额。
图 2 职能（参谋）制组织模式图
职能（参谋）制组织模式的优势 职能（参谋）制组织模式的优势主要有三个： 第一，鼓励部门的专业化发展。企业规模越大，对专业化的要求越高，财务、人力资 源管理等专业参谋部门的出现，有利于企业职能的专业化发展。 第二，有利于促进企业深层次的技能提升。 第三，在中小型企业较为适用。
图 5 矩阵制组织模式图
矩阵制组织模式的优势 矩阵制组织模式有四个优势：
第一，促使资源在多产品线之间实现共享，尤其是人力资源。企业各职能部门同时面 对多个项目组，可以根据各项目组情况对资源进行统一调配。
第二，能够适应复杂的环境变化。 第三，为产品与职能两方面提供发展机会。
矩阵制组织模式的劣势 矩阵制组织构架存在三个劣势： 第一，员工面对双重领导，容易产生混乱。 第二，要求员工具有良好的个人素质和人际关系平衡能力。 第三，多头领导的冲突需要频繁开会协调。 （6）横向制 横向制组织模式指按照流程设置部门，即先进行企业的整体流程规划，划分出一级流 程和各级子流程，为这些流程遴选负责人，再根据划分出的各级流程设置部门，如图 6 所示。这种方式也称为流程式组织模式。
1.单体公司组织模式的六种基本类型
概括来说，单体公司组织模式有六种：直线制、职能制、区域制、事业部制、矩阵制 和横向制。
（1）直线制 没有职能部门是直线制组织模式的最大特点，如图 1 所示。 这类组织模式多运用于企业创业初期，即由总经理直接领导产、供、销等生产单位。
图 1 直线制组织模式图
直线制组织模式的优势 直线制组织模式的优势主要体现在四个方面： 第一，内部关系单一、命令统一。所有员工几乎都由总经理直接领导，没有职能部门 的督导，因此组织内部关系相对简单。 第二，管理层级少，组织的灵活性和应变速度较好。 第三，容易把组织的目标分解到个人，促进个人来实现整个企业的目标，令员工更有 工作激情。
图 6 横向（流程）制组织模式图
横向（流程）制组织模式的优势 横向（流程）制组织模式有五个优势： 第一，能够促使企业对客户需求的变化，做出灵活快速反应。 第二，能够有效地将员工注意力引向为顾客生产和提供价值方面。 第三，可以使员工对企业目标有较为宽广的认识。以流程为基础设置组织构架，要求 员工必须了解企业的流程全貌以及自身在整个流程中所处的位置，这有利于提升员工的全 局观念，培养团队合作精神。 第四，通过提供分享责任、制定决策等对结果负责的机会，提高员工的生活质量。
当同类企 业制造胶片摄影机时，索尼研制了光盘摄像机；当同类企业制造大容量存储器的时候，索 尼又推出了可拆卸的移动硬盘。差异化的竞争战略让索尼公司在国际市场上长盛不衰，而 且产品价格永远领先于同类企业的产品。