科尔尼咨询xxx集团战略报告
科尔尼中国一拖企业扭亏战略课件
对企业的优势、劣势、机会和威胁进行全面评估，明确企业自身的 战略定位。
波特五力模型
对行业的竞争程度、供应商议价能力、客户议价能力、替代品的威胁 以及新进入者的威胁进行分析，判断企业在行业中的竞争地位。
战略定位与目标
战略定位
基于PEST分析、SWOT分析和波 特五力模型的分析结果，明确企 业的战略定位，包括市场定位、 产品定位和竞争策略定位。
公司历史与现状
• 科尔尼公司已有近百年的历史，经历了多次经济周期和行业变革，始终保持着稳健的发展态势。目前，科尔尼在全球范围 内拥有多家分支机构，拥有数千名专业咨询师，为各行各业的客户提供高质量的咨询服务。
公司业务范围
• 科尔尼公司的业务范围涵盖了多个领域，包括企业 战略、组织与变革管理、运营管理、采购与供应链 管理、财务与风险管理、市场营销与销售等。此外 ，科尔尼还为客户提供定制化的咨询服务，以帮助 客户解决复杂的业务问题。
全面性
方案应涵盖企业运营的各个方面， 包括研发、生产、销售、服务等环 节，以实现全面扭亏。
可持续性
方案应注重企业的长期发展，不仅 要实现短期扭亏，还要保证企业的 持续盈利和成长。
方案设计内容与步骤
战略定位与分析
对一拖企业进行战略定位，分析其 竞争环境、目标市场、消费者群体 、竞争对手等。
业务优化与重组
评估结果与建议
评估结果：经过综合评估，科尔尼中国一拖企业扭亏战 略实施效果良好，但在某些方面仍存在不足之处。如战 略定位不够清晰、组织管控不够完善等。 1. 进一步明确战略定位，制定更加切实可行的战略规划 。
3. 加强人才培养和引进，提高员工素质和技能水平。
建议：针对存在的问题提出以下建议
2. 加强组织管控，完善管理制度和流程，提高执行力 。
XXX集团战略报告
“腾飞”阶段 充分发挥现有资源、业务
优势和竞争实力，利用网 络经济带来的新的发展机 会，再创辉煌
1985
1994
1999
A.T. Kearney 47/OCT/rz 10
华侨城集团三项核心业务均已取得骄人的成绩
消费类电子产品
(亿元)
销售收入
125
101 86
63
(亿元)
旅游业1
销售收入
4
2.8
1.6
• 《宪章》中的战略内容需要进一步改进和修饰 — 《宪章》不是一个典型的战略文件 — 文字需要修饰 — 一些内容需要修改以保持前后一致
• 没有完整的战略计划 — 只有康佳具备战略计划文件，其他两个主要业务子公司还没有成型的战略计划 — 原计划制定公司战略的小组已经解散 — 过去的五年规划没能发挥作用
上述第一项建议，将由科尔尼公司在本项目的第二阶段帮助实施，华侨城集团应对其它建议进行进一步研 究和优先级分析，以完善集团发展战略，提高整体竞争实力
A.T. Kearney 47/OCT/rz 4
项目背景
A.T. Kearney 47/OCT/rz 5
科尔尼公司已完成项目第一阶段战略评估的工作，本报告主要阐述对华侨城集团现有战 略的评估和初步建议
• 集团内部，子公司的战略目标有时不相关联 — 各子公司计划的制定没有集团总公司的协调，而各自独立制定 -例如，对华侨城内区域，旅游业和房地产业有各自不同的用途计划
A.T. Kearney 47/OCT/rz 13
根据对市场吸引力和华侨城竞争力的分析，目前华侨城集团的现有资产组合不尽理想
影响市场吸引力的因素
1997年至1999年销售收入年均增长 率33%
销售利润率从1997年的15%提高到 1999年的29%
幼儿教育-科尔尼咨询公司-实现多元化集团的潜力最大化
科尔尼咨询公司-实现多元化集团的潜力最大化实现多元化集团的潜力最大化庄瑞豪*提要：本文从国际著名科尔尼咨询公司的视角，讨论如何通过内部管理发挥协同效应，通过外部谋划来寻找更有效的上市结构和融资渠道，最终实现多元化集团的潜力最大化。
近年来，随着中国企业的快速发展和并购规模的扩大，越来越多的企业走上了多元化道路。
与单一业务的企业相比，多元化集团在获取更多增长机会、实现规模效应、建立完整产业链等方面更有优势。
但是管理多元化业务也面临更多的挑战。
在欧美，七成以上的多元化企业由于缺乏有效的管理而最终失败。
为实现多元化企业的潜力最大化，管理者需要解决两个方面的问题。
对内来看，需要对子公司进行有效的管理，实现协同效应最大化，并建立和发展品牌价值。
对外而言，需要优化上市策略以提高融资能力、最大程度地吸引外部投资者，并实现资金的合理配置和利用，同时降低融资带来的其他风险。
一、对内——优化组织架构、管控模式及品牌战略1. 组织架构组织架构的选择应该适应业务发展的需要。
随着多元化程度的加深，集团组织架构从直线式的职能型逐渐演化出了事业部型和矩阵型。
（1）职能型职能型组织架构来自于管理上专业化分工的需要，把承担相同职能的管理工作和人员组合在一起，设置相应的管理部门，每个部门履行特定的管理职能，为整个组织服务。
比如采购部、营销与销售部、生产部、后勤部、人力资源部等等。
这种组织形式的优点在于能发挥职能部门的资源集中优势，保障资源有效供给。
专业化的组织方式有利于职能部门人员知识和技能的深度积累。
同时，职能部门内部专业人员有交流沟通的便利，有利于创造性的解决问题。
缺点在于，这种组织形式不利于跨部门的横向合作。
此外，这种组织对环境的变化反应较慢。
因此主要应用于产品种类较为单一、客户结构简单、经营环境稳定、技术变革缓慢的企业，如格力电器、海通证券、*科尔尼咨询公司（ATKearney）大中华区总裁，全球合伙人。
中国神华等。
（2）事业部型事业部按照产品线或地区设立，每个事业部内均有较完整的职能机构。
科尔尼的一份保险行业咨询报告
Perspectives on Life and Pension FundsIstanbul, June 4th 2002A.T. Kearney 18/ Data / Misc / ./CA/05 1Perspectives on Life and Pension funds - Agenda Market patterns Performance drivers Specificities of the Turkish market Implications in terms of strategy and transformationA.T. Kearney 18/ Data / Misc / ./CA/05 2Market patternsA.T. Kearney 18/ Data / Misc / ./CA/05 3Market patternsThis presentation addresses the long term savings strategic segment of the life insurance marketFinancial services strategicsegmentationEach segment is characterized by specific demand characteristics, competitive advantage drivers, supply structureInsurance SavingsLife insuranceProperty and casualtyAccident and • Personal accident insuranceHealth• Health insuranceLong term savings• Savings insurance • Pension fundsShort term savingsCash and Debt servicesLoans Cash servicesPresentation scopeA.T. Kearney 18/ Data / Misc / ./CA/05 4Market patternsGlobal Life and Pension funds markets are very diverse in terms of business environment A structural growth of Life and Pension funds markets • Aging of population mix • More constraints on States budget deficit A strong diversity of demand and regulatory environments• Customer preferencesBank deposits in % of savings (2000)47%32%24%15%10%Germany• Tax regimesFranceUKNetherlandsUS- various degrees of tax incentives for Life contracts and unit-linkedproducts- DIY pensions can be encouraged or not by the State tax regime• Regulatory regimes - no cross ownership restriction between banks and insurance companies in Europe (restriction in the US until 1999) - legislation which restricts non-independent advisors in the UKA.T. Kearney 18/ Data / Misc / ./CA/05 5Market patternsNational demand and regulatory environments translate into very different distribution channel mixLife Insurance – Distribution Channel Mix- 1999; % -Direct/other 4 Company employees 9591610102Tied Agents/ salesforce222627101024 41IFAs 4914245058Banks 6160505064 471330191210SpainFranceItalyBelgium Netherlands GermanyUSAUKSources: Italy – Ania; Spain – UNESPA; France - Moody’s ; AT Kearney Analysis; Germany - Datamonitor, Bank Vontobel;Netherlands - Datamonitor; Morgan Stanley Dean Witter, AT Kearney analysis; UK - Datamonitor;Morgan Stanley Dean Witter; Belgium – Assur; USA – Datamonitor, AT Kearney AnalysisA.T. Kearney 18/ Data / Misc / ./CA/05 6Market patternsChannel mix evolution shows a growth of banks in most markets but plateauing at different levelsBank Penetration of Life Insurance (%)70 60 50 5463 6160605960595650Spain France Belgium Italy404135302626302321202019191916 191910 12131511151211103 15NetherlandsGermany 21 Australia14 US 10 UK01994 1995 1996 1997 1998 1999 2000Bank Penetration of Mutual Funds (%)90807574707064606363508574 7263 605885 Belgium75 France Germany63 Spain 60 Italy40 3830242020262730 Netherlands 27 Australia100 199619977 19985US UK1999Source: A.T. Kearney analysisA.T. Kearney 18/ Data / Misc / ./CA/05 7Market patternsProduct mix is also very different between markets200060% 51%Share of unit linked productsin Life insurance(%)NetherlandsUK40%30%BelgiumItaly24%15%AustraliaSpain13% France5%3%USGermanyShare of equityproducts as a % oftotal savings52%45%NetherlandsUK24%22%BelgiumItaly45%24%AustraliaSpain45%17%14%FranceUSGermanyA.T. Kearney 18/ Data / Misc / ./CA/05 8Market patternsBased on business characteristics, we have defined a sophistication index to rank marketsCustomer preferences:% of total savings not in deposit(2000)Germany 53%Spain 58%France 68%Italy 77%Belgium 74%US 90%Australia 80%UKNetherlands76%85%Channelmix:IFApenetration of Life sales13%4%(1999)64%47%42%50%24%9%14%Product mix: Share ofunit-linked productsin Life insurance (%; 2000)Index3%0.2315%0.2613%0.3030%0.4040%0.465%0.4751% 24%0.490.6460%0.65Low sophistication• Risk averse customers, favoring less complex products and little need/desire for choice (driven mainly by tax incentives)Medium sophistication• Medium risk oriented customers, facing greater choiceHigh sophistication• Risk oriented customers, facing greater choice with need/desire for adviceA.T. Kearney 18/ Data / Misc / ./CA/05 9Banks have made greatest sophisticated marketsinroadsMarket patternsin lessBank penetration70%60%Spain €638b50% 40%Large share of banking in public cooperative institutions andFranceprotection-type life insurance €2 214bproducts make bankspenetration lowerItaly €1 064b30%Germany €2 668b20% 10%Banks prevented from competing in insurance until 1999Belgium €532bAustralia €725bMis-selling scandal accentuates importance ofquality advice, but polarisation legislation limits banks ability to compete on thisdimension0%US €40 535bUK €3 215b0.10.20.30.40.50.6Market sophistication (index)Netherlands €1 142b0.7Note: Circle size proportional to market size of total savings marketA.T. Kearney 18/ Data / Misc / ./CA/05 10。
科尔尼方案——华侨城集团战略评估报告课件
跨部门协作
打破部门壁垒，强化跨部门协作 ，形成高效、协同的工作氛围，
确保战略目标的顺利实现。
资源配置与整合
资金保障
确保战略实施所需资金的充足供应，通过自有资金、银行 贷款、资本市场等多渠道筹措资金，降低资金成本。
人才引进与培养
制定针对性的人才引进政策，吸引行业优秀人才加盟；同 时，构建完善的人才培养体系，提升员工素质和能力，为 战略实施提供人才保障。
方案核心组成
包括市场分析、竞争分析、内部资源 与能力评估、战略规划与执行等多个 环节，为企业提供一站式的战略决策 支持。
华侨城集团简介
企业背景与发展历程
华侨城集团是中国知名的大型企业集团，涵盖多个业务领域 ，多年来凭借卓越的管理和创新能力实现了持续发展。
主营业务与核心优势
集团主营业务涉及文化旅游、房地产开发、商业运营等多个 领域，凭借丰富的项目经验和资源优势，树立了行业领先地 位。
优化资源配置
根据市场变化和业务发展需求，优化资源配置，提升资源使用效率 ，确保集团各项业务的稳健发展。
THANKS.
02
析
外部环境分析
政策环境
市场竞争
分析国家及地方政府对文化产业、旅游业 等相关领域的政策支持情况，以及政策调 整对华侨城集团业务的影响。
研究同行业竞争对手的发展策略、市场份 额、产品线等，评估华侨城集团在市场中 的地位及竞争优势。
消费者需求
经济环境
了解消费者对华侨城集团产品的需求变化 、消费习惯、客户满意度等，以指导产品 创新和市场营销策略。
监控与评估
建立战略监控与评估机制，定期对 战略实施情况进行评估，及时发现 问题并进行调整，确保战略的顺利 实施。
战略实施与保障措
科尼尔-中国一拖集团战略规划(科尔尼)
就企业竞争力而言，一拖面临的形势并不乐观，其中最大差距在于其营销能力和与市场相结合的研发能力。但 科尔尼相信，如果一拖如果能够通过重组充分发挥各业务/子公司间的协同效益和释放集团层的母公司效益，工 程机械、发动机以及农用车业务将在现有基础上有较大改进
战略方向 – 在哪里竞争
实施重点 – 如何竞争 (初步意见)
市场吸引力分析 • 市场规模/增长/利润率 • 市场趋势/驱动因素 • 竞争分析
一拖竞争力评估 • 确认市场关键成功要素 • 沿价值链评估一拖能力
• 根据产品组合战略及能力分析确认投资重点 • 初步提出获取能力的选择方案
– 内部改善 – 外部增长
企业运营 --仍然是一个“纺锤型”的企业，对市场开拓营销以及研发、采购的管理力度较差
A.T. Kearney 47/Yituo/yk 10
7
在今天的报告中我们将着重就一拖未来发展的方向性战略中的一些关键性问题提出自己 的看法
关键问题 愿景/目标
讨论内容
• 核心业务 • 市场定位 • 高层次的发展目标/衡量标准
• 对于一拖汽车公司，可尝试使该公司进行资产改组，将无用固定资产销帐，减少或终止不合理的财务负担， 使其能够“轻装上阵”，尽快在新的产品方向(如皮卡)上、在新的起点上竞争。如有必要，可考虑重新设立 公司以利用剩余可用资产
• 汽车零配件以及与“移动机械”有关的服务业应做为一拖下步考虑的新业务
关于“如何竞争”
1
28%
5
高端产品利润率高
4
受进口及合资产品潜在威胁
3
科尔尼-公司简介及咨询顾问职业生涯发展战略
Unfortunately, most business schools do not • Prepare managers for “exceptions” in business situations • Teach real project management
A.T. Kearney / Szkoła Biznesu im. Kozminskiego / May 28, 2001 / shj 8
Strategy
• Corporate strategy • Strategic business units • e-business strategy • Production strategy • Distribution strategy • Market entry strategy • Restructuring
McKinsey Monitor, BCG, Bain
Booz Allen
“Big Five” firms A.T. Kearney (EDS)
Information technology
• System strategy creation • Information syselecting appropriate IT
战略规划科尔尼
Significant customer overlap
Significant EH&S issues needed to be addressed, competing away scarce capital resources
A.T. Kearney 1/8510Color/6
Following the integration, the CEO’s Agenda is to double the rate of growth while maintaining high levels of profitability
Value
Creation
(P/E Ratio)
Transforming
Significant facilities consolidation opportunities
Distribution consolidation and improvement required changing the business model and the mindset
— Standard lead times
“The integration efforts continue to track ahead of plan…” — Deutsche Banc Alex Brown
“Considering the steep increase in raw material costs, the new
company was able to meet expectations with its rapid integration of
the acquired company’s operations…”
科尔尼咨询xxx集团战略报告102页PPT
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
102
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
科尔尼咨询xxx集团战略报告
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部Fra bibliotek 。—— 陈鹤琴
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•200
1994年止，引进项目76个
•160
，总投资20亿港元，拥有 企业101家
•120
•80
•40
•“起飞”阶段 逐步调整华侨城企业结构
，形成了以电子、旅游和 房地产为核心的三项主要 业务 销售收入1994年至1999年 年均增长率约30%
•“腾飞”阶段 充分发挥现有资源、业务
优势和竞争实力，利用网 络经济带来的新的发展机 会，再创辉煌
•1985
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•1994
•1999
华侨城集团三项核心业务均已取得骄人的成绩
•消费类电子产品
•(亿元)
•销售收入
•(亿元)
•旅游业1
•销售收入
•(亿元)
•房地产
•销售收入
•估计
1997年至1999年销售收入年均增长 26%
销售利润率从1997年的9.4%提高到 1999年的18.5%
• 一份有关华侨 城长期发展战 略的评估报告 –结论 –建议
• 其它的第一阶段工作
• 现状分析 - 华侨城的现有业务表现，战略方向和发展水平 • 企业核心能力模式的确定 • 最佳做法案例分析 • 战略问题和备选方案的确认
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
• 现有战略资料 的审阅
•科尔尼公司的 最佳做法案例
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
报告概要
报告概要
科尔尼公司已基本按计划完成项目第一阶段的工作 -- 对华侨城集团公司目前的发展战略作出评估，并提出 初步建议
对华侨城集团发展战略评估主要包括： • 华侨城集团已建立了雄厚的发展实力，但还有许多机会可以更上一层楼 • 华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立 • 目前缺少制定发展战略的系统化的决策程序和评估标准 • 目前华侨城集团的投资组合不尽理想，有待迅速地优化
1999年创净利润约5亿元人民币 1999年彩电市场占有率全国第一 “康佳”品牌价值达到79亿元
•估计
1997年至1999年销售收入年均增长 率33%
销售利润率从1997年的15%提高到 1999年的29%
1999年创净利润约5千万元人民币 锦绣中华、世界之窗等主题公园成
为中国旅游业的典范
路漫漫其•注修：远兮1., 旅游业数据沿用华侨城控股股份有限公司数据
吾将上下而求索
•估
销售收入在深圳市同行业排名第四 1997年至1999年销售收入年均增长
10% 销售利润率从1997年的31%提高到
1999年的37% 1999年创净利润约1亿元人民币
华侨城集团已形成的核心竞争力为下一步的企业发展提供了成功的保证
第一阶段：战略评估 • 讨论会1 -- 项目启 动 • 管理人员访谈 • 讨论会2 • 完成报告
第二阶段：系统设计 • 公司总部职能 • 总部组织设计 • 子公司监控系统 • 业绩评估和激励机制
第三阶段：实施计划制 定
向管理层汇报
第四阶段：实施 (不包 括•项在目本已项进目展范阶段围内)
•6/23
•7/27或7/28
•核心竞争力的定义
•一种组织能力，这种能力 是通过对下述技能、价值、 流程和技术的综合学习及运 用获得的
能决定组织结构是否 成功的关键性因素
能够显著地为客户带 来收益或节约成本
科尔尼咨询xxx集团战略 报告
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月11日星期六
目录
报告概要 项目背景 对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议 后续事项 附录：
• 制定战略的程序、方法和主要任务 • 公司战略案例 • 中国人寿保险业概要 • 和记黄埔战略概要 • 战略规划样本
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
提出的初步建议主要包括： • 建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序 • 建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工 • 对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游业务的经营以发挥协同效益，并建立明确的向外发展商业模式 • 对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提高竞争实力，以及制定多方位发展战略 • 对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳的发展战略 • 对金融业，华侨城集团应确定远景目标，制定一个积极的发展战略 • 对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制定一个完整的商业计划 • 对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准
•8/21
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
对华侨城集团战 略的评估及改进 的初步建议
经历了两个稳健的发展阶段，华侨城目前已经成为羽翼丰满，实力雄厚的大型成功企 ，为下一步腾飞奠定了坚实的基础
•华侨城集团 •销售收入
•“起步”阶段
•(亿元)
从经济开发区发展成企业
集团
1994年被评为深圳市综合 实力最强的企业集团之一 ，位居第五位
上述第一项建议，将由科尔尼公司在本项目的第二阶段帮助实施，华侨城集团应对其它建议进行进一步研 究和优先级分析，以完善集团发展战略，提高整体竞争实力
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
项目背景
科尔尼公司已完成项目第一阶段战略评估的工作，本报告主要阐述对华侨城集团现有 略的评估和初步建议
•第一次高级经理工作会议 •— 战略评估的启动
• 介绍总体方法和主要概念 • 就评估标准达成一致意见 • 核心竞争力的设想和潜在可
改进的领域的讨论
•第二次高级经理工作会议 •— 战略评估的初稿
• 汇报关键的发现和初步的结论 • 明确需要提出的关键策略问题
和初步的方向性建议 • 问题和回答
•修改和定稿
•高级经理 的访谈
为了对华侨城目前战略作出评估，科尔尼工作小组访谈了集团总部及下属公司的24位 级管理人员
•华侨城集团公司
•集团决策层
•集团总部
•项目组成员
•康佳集团 •股份有限公司
•华侨城控股 •股份有限公司
•华侨城房地产 •开发有限公司
•总经理
•总经理
•总经理
•彩电业务副总裁
•副总经理
华总经理
•总会计师
•电子商务负责人
•财务总监
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•香港华侨城 •有限公司
•总经理
•副总经理
•兴侨实业发展 •有限公司
•其他参、 公司
•总经理
•访谈对
项目进度基本按计划进行
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•主要任务
•星期 •1 •2 •3 •4 •5 •6 •7 •8 •9 •10