业务层战略管理及其种类
业务层战略管理及其种类(ppt 38页)
三、业务层战略的种类
Competitive Advantage
Lower Cost
Differentiation
Competitive Scope
Broad Target
Narrow Target
1. Cost Leadership
2. Differentiation
3A. Cost Focus
差异化战略的风险
差异化的优势不易 持续，因为： •竞争对手的模仿 •对于重要的购买 者而言，差异性的 系吸引力在弱化 容易造成高成本
集中化战略的风险
集中战略被模仿，目标市场失去 吸引力，因为： •市场结构变化 •市场需求转移、变化 定位于较广目标市场的竞争者覆 盖了当前的细分市场，因为： •现有的细分市场过于狭隘 •市场上采用较宽产品线的优势 越来越明显
采用集中成本领先战 略的企业在细分市场 上取得了更低的成本
采用集中差异化战略 的企业在细分市场上 取得了更显著的差异
采用集中战略实施者进一步 细分了市场并获得相应的优 势
避免“陷在中间” （stuck in the middle）
陷在中间的企业面对成本优势的竞争对手， 会失去大量的低价格偏好客户，而对于高利 润业务，又无法战胜那些做到了全面产品差 异的公司，最终只能寻找市场空隙，在夹缝 中生存。
三、差异化战略的优势与劣势
优势
建立起顾客对企业的忠诚。 降低了顾客对涨价的敏感性。 增强了企业对供应商的议价能力。 替代品无法在性能上与之竞争。
劣势
成本的升高。 用户对产品差异化的需求降低。 可能丧失部分客户。 大量的模仿缩小了产品可以被感觉到的差异。
四、构建差异化战略的价值链
企业战略管理的三个重要层次
企业战略管理的三个重要层次企业战略管理必须了解的三个重要层次是：总体层战略、业务层战略、职能层战略。
1、总体层战略总体层战略又称公司战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲。
在存在多个经营单位或多种经营业务的情况下，企业总体战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略。
总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心能力，实现企业总体目标。
它主要强调两个方面的问题：一是“应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域;二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。
2、业务层战略业务层战略又称经营单位战略。
现代大型企业一般都同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。
由于各个业务部门的产品或服务不同，所面对的外部环境(特别是市场环境)也不相同，企业能够对各项业务提供的资源支持也不同，因此，各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同，各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略，即业务层战略。
业务层战略是企业战略业务单元在公司战略的指导下，经营管理某一特定的战略业务单元的战略计划，具体指导和管理经营单位的重大决策和行动方案，是企业的一种局部战略，也是公司战略的子战略，它处于战略结构体系中的第二层次。
业务层战略着眼于企业中某一具体业务单元的市场和竞争状况，相对于总体战略有一定的独立性，同时又是企业战略体系的组成部分。
业务层战略主要回答在确定的经营业务领域内，企业如何展开经营活动;在一个具体的、可识别的市场上，企业如何构建持续优势等问题。
其侧重点在于以下几个方面：贯彻使命、业务发展的机会和威胁分析、业务发展的内在条件分析、业务发展的总体目标和要求等。
迈克尔波特提出的业务层战略的主要类型
一、概述迈克尔波特是著名的战略管理学家，他在其著作《竞争优势》中提出了五种业务层战略类型，这些类型在企业竞争中扮演着重要的角色。
本文将对这五种主要业务层战略类型进行介绍和分析，以便读者更好地理解波特提出的战略理论。
二、成本领先战略成本领先战略是迈克尔波特提出的首要业务层战略类型之一。
企业通过在生产、采购、研发等环节实现成本的最小化，从而在市场竞争中取得成本上的优势。
成本领先战略的核心在于降低生产成本，提高生产效率，以实现产品价格的竞争优势，从而吸引更多的客户。
三、差异化战略差异化战略是另一种主要的业务层战略类型，它强调企业在产品或服务上的差异化，使其与竞争对手形成独特的竞争优势。
企业可以通过品牌、技术、服务、设计等方面的差异化来吸引客户，提高产品的附加值，从而实现高价销售和盈利。
四、专注战略专注战略是波特提出的第三种业务层战略类型，它分为成本领先的专注战略和差异化的专注战略。
成本领先的专注战略侧重于在选择的细分市场中实现成本领先，差异化的专注战略侧重于在特定的细分市场中实现产品或服务的独特差异化。
五、成本领先与差异化的混合策略成本领先与差异化的混合策略是波特提出的第四种业务层战略类型，它强调企业在实现成本领先的又要具有一定程度的产品或服务差异化。
这种战略类型要求企业在降低成本的也要不断提升产品或服务的附加值，以满足不同客户的需求，并在市场竞争中占据优势地位。
六、增值创新增值创新是波特提出的第五种业务层战略类型，它强调企业在产品或服务方面的创新，以提高产品或服务的价值和竞争力。
增值创新可以通过技术创新、设计创新、服务创新等方式实现，从而为企业赢得市场份额和盈利空间。
七、结语迈克尔波特提出的这五种业务层战略类型对企业的战略制定和竞争优势的实现具有重要的指导意义。
企业在选择和实施业务层战略时，应当结合自身的资源能力和市场环境，灵活运用这些战略类型，以实现长期的竞争优势和可持续的发展。
希望本文能够帮助读者更好地理解和运用这些战略类型，实现企业的成功和发展。
企业战略管理整理笔记——第七章企业业务层战略
第七章企业业务层战略重点1业务单位战略2公司战略态势（属于公司层战略内容）3一般竞争战略（业务层战略，广泛使用的）第一节业务单位战略1、业务层战略，又称事业部，经营单位战略（business-level strategy）——属于竞争战略概念——一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力利用获得某种竞争优势。
职能——a确定业务战略的发展态势（攻守进退）b制定业务部门的竞争战略c建立业务部门的竞争优势（结合个体情况——核心竞争力）d建立和管理高绩效的业务和产品组合e建立于职能部门的协同（业务导向；职能辅助；相互协调）2、业务单位战略选择原则顾客以及其需求企业外部环境和自身资源能力行业生产力和科技企业规模与运营能力企业产品类型产品生命周期第二节公司战略态势（属于公司层战略内容）略第三节一般业务竞争战略低成本/成本领先战略差异化战略集中化/聚焦战略1一般竞争战略/基本竞争战略划分要素——1)企业市场目标的宽窄2)企业追求的竞争优势是低成本还是差异化（成本领先与差异化的混/聚合）【图示】竞争范围——目标宽泛还是狭窄（海尔，美的）竞争优势——低成本，差异化（美国西南航空，motel6）五种竞争优势基本竞争战略低成本差异化2迈克尔波特竞争策略——获得竞争优势1) 差异性better2) 花费少cheaper3) 快速反应faster低成本/总成本/成本领先战略【引导案例】上世纪20年代福特公司黑色t 型号轿车（条件，途径，风险）条件——①相对标准化产品②多数顾客可以接受（性能，安全）③相对较低的竞争价格（过犹不及）（一）适用条件——行业和客户（通常是生产资料方面，消费量大）A 行业内部价格竞争非常激烈（成熟期行业）B 行业内部产品必须是标准化的（技术标准化，上游相关获得便利几乎没有转移成本）C 顾客对于价格的敏感度较高（进入大众消费时代）D 顾客转换购买商转移成本较低E 顾客具有很强大的议价能力（二）获取途径成本领先的途径A 规模经济B 经验曲线（源于学习曲线）C 均衡产能（定价，促销以保证自己不出现淡旺季和大小年状况或者受影响较小）D 一体化经营（水平，规模经济；纵向，产品线）E 控制地理位置（物流与选址）F 技术创新（研发，工艺——新材料，信息化；重组价值链）G 政府政策（用水用电用地用工）H 其他因素（时机——进入时机把握，管理和审计——内控制度等）学习曲线/学习效应——在学习阶段，成本下降很快；标准阶段则进入瓶颈阶段状态（经验曲线源于学习曲线，Km 知识管理）图形分析如图——曲线为企业生产曲线：AB 生产规模扩大，曲线未发生变化，是规模经济；AC 曲线发生移动，生产成本降低但是产量提高，是学习曲线；AD 兼有规模经济和学习曲线。
战略管理业务层战略
特点
宏观性：战略管理是对企业全局的规划和指导，涉及企 业整体运营和竞争格局。
风险性：战略决策存在不确定性和风险，需要进行风险 评估和管理。
战略管理的重要性
确定企业方向和目标
通过战略分析，明确企业的发展方向 和目标，为企业的运营和管理提供指 导和支持。
战略管理业务层战略
2023-11-09
contents
目录
• 战略管理概述 • 业务层战略概述 • 竞争战略分析 • 业务层战略的制定 • 业务层战略的实施与监控 • 业务层战略的优化与升级 • 案例分析：业务层战略的成功实践
01
战略管理概述
定义与特点
定义：战略管理是指企业为了实现长期目标，通过对内 外部环境的分析，制定战略方向、战略目标和战略行动 计划，并实施和控制战略方案的过程。 长期性：战略管理着眼于未来，关注企业长远发展。
总结词
精准定位，创新营销
详细描述
该电商企业通过对市场进行细分，找准目标客户群体，通过创新营销手段吸引 客户，提高品牌知名度和用户粘性。
案例二：某制造企业的产品定位与差异化策略
总结词
高品质，差异化
详细描述
该制造企业通过提高产品质量和研发具有差异化的产品，满足客户对高品质、独特功能的需求，提高 市场占有率。
04
业务层战略的制定
市场定位与目标市场选择
确定目标市场
在进行市场定位时，首先要明确 企业所处市场的特点，包括市场 规模、竞争程度、消费者需求等 ，并选择具有发展潜力的目标市
场。
竞争环境分析
对目标市场进行竞争环境分析， 包括竞争对手、产品差异化、市 场份额等，以了解企业在市场中
业务层战略
企业采取任何一种战略，其基本目标都是获取竞 争优势及赚取超额利润。 业务层战略是指公司使用的通过对某一特定产品 市场的核心竞争力的利用以获取竞争优势的一整 套相互协调的使命和行动。 业务战略（Business Strategy），就是用你最具 竞争力的优势，实现你和竞争对手之间的产品、 服务差异化，并给你的顾客带来更大的价值。 “最具竞争力的优势”、“差异化”、“顾客”、 “最大的价值”，这四个关键词一个都不能少。
Strategic Management
业务战略的制定者应思考并决定他所负责的业务， 业务战略的制定者应思考并决定他所负责的业务， 现在如何界定和选择其目标市场？ 现在如何界定和选择其目标市场？来应对如何界 定和选择其目标市场？ 定和选择其目标市场？这一细分方式有何战略上 的意义? 目标市场中的顾客在购买行为 购买行为和需求特 的意义 目标市场中的顾客在购买行为和需求特 性方面， 性方面，是否与本业务的产品线广度与特色相配 目标市场将来成长潜力及需求特性 所选定的目标市场 合？所选定的目标市场将来成长潜力及需求特性 的稳定程度如何?如果是工业品 如果是工业品， 的稳定程度如何 如果是工业品，也可以思考各个 目标市场差别或客户类型对本企业的依赖程度如 本企业对它们的依赖程度又如何？ 何？本企业对它们的依赖程度又如何？将目标市 场细分以后 企业未必就只选择其中一个。 以后， 场细分以后，企业未必就只选择其中一个。
Strategic Management
业务战略的制定
业务战略强调了各单位在各自产业领域中 的生存、竞争与发展之道。如何整合资源、 的生存、竞争与发展之道。如何整合资源、 创造价值，以满足顾客， 创造价值，以满足顾客，是业务战略关心 的重点。在进行业务战略制定时， 的重点。在进行业务战略制定时，可以分 别从以下六方面来构思企业的业务战略： 别从以下六方面来构思企业的业务战略： 产品线广度与特色 目标市场的细分方式 广度与特色、 产品线广度与特色、目标市场的细分方式 与选择；垂直整合程度的取决相对规模与 与选择；垂直整合程度的取决相对规模与 规模经济，地理涵盖范围和竞争优势。 规模经济，地理涵盖范围和竞争优势。
业务层战略概述
本同时更具竞争力。
术等
颠覆传统组织价值链活动的做法，以全新的方式 组织或整合价值链的各项活动，重新打造一条更 低成本且更具竞争力的价值链。
通用与费雪
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值 1．现有竞争者
成本领先企业具有更大的降价空间，可以较为轻松地应对价格战。 此外，成本领先企业在定价策略上具有更大的选择权。 2．潜在进入者
成本领先企业通过建立基于成本的进入壁垒而减少潜在进入者。 此外，成本领先企业将价格定得利薄如纸，会大大降低对进入的刺 激。 3．供应商
成本领先企业对原材料往往进行大宗购买，因此其对供应商具有 较强的议价能力，能获得较低的供应品采购价格。
即使供应商涨价，成本领先企业也比其他企业具有更大的空间去 消化高的供应成本而仍能赢利。
波特竞争战略矩阵
宽范围
成本领先战略 沃尔玛、卡特彼勒等
差异化战略 可口可乐、星巴克等
目标市场
窄范围
聚焦成本领先战略
（或细分市场） 格兰仕、哇哈哈等
聚焦差异化战略 贝因美、宝洁等
关注低成本
关注差异化
竞争优势来源（波特）
顾客价值基础（希特）
二、低成本战略
（cost leadership strategy）
聚焦成本领先；聚焦差异化战略
四、聚焦战略（Focus）
——聚焦战略风险
第一，竞争对手可能会聚焦于更窄的竞争性细分市 场，从而使公司的聚焦战略变得“不再聚焦”。
第二，在行业范围内开展竞争的公司可能会认为执 行聚焦战略的公司所服务的细分市场很有吸引力， 值得一争。
第三，随着时间的推移，窄细分市场的顾客需求与 整个行业的顾客需求趋于一致。
一、业务层战略概述
业务层战略-竞争战略选择 竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学
企业战略管理-业务战略-PPT课件
天下风华 传递有思想的信息
11 | 6
顾客需求：市场细分
市场细分
根据需求和偏好方面的重大差异对顾客群体进行 分类，以此为战略基础获得竞争优势。
天下风华 传递有思想的信息
天下风华 传递有思想的信息
11 | 25
差异化战略的不足
很难长期保持在顾客眼中的独特性 • • 竞争对手可以快速模仿 先行者优势随行业动态发展而消失
天下风华 传递有思想的信息
11 | 26
与差异化战略相关联的增值活动
天下风华 传递有思想的信息
3. 集中成本领导：在选择的利基市场上拥有本地化或独特 的成本优势的成本领导战略。 4. 集中差异化：在选择的利基市场上创造出比一般差异化 战略企业更好地满足顾客需求的独特性。
天下风华 传递有思想的信息
11 | 14
竞争定位：价值创造边界
价值创造边界 – 在产 业内部某一特定时刻 上不同的战略模式下 的企业所能创造的最 大价值。
企业战略管理（3）：业务层战略
一、业务层战略的基础 二、业务层战略的类型 三、业务层战略的比较
天下风华 传递有思想的信息
11 | 1
一、业务层战略的基础
企业战略的三个层次
业务层战略
（竞争战略）
公司层战略
职能层战略
天下风华 传递有思想的信息
11 | 2
一、业务层战略的基础
概念 : 公司使用的通过对某一特定产品市场的核心 竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互协 调的行动（战略）。
业公司、服务业公司和非赢利组织
战略管理—业务层战略
竞争优势: 成本领先者获得第比其他竞争者更高的利润 竞争范围: 宽 通过一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具
有某种特性的产品或服务，这些特性是被消费者所接受的
无修饰的，标准化的产品 持续地降低价值链活动的成本
内部\外部物流占据了总成本的大部分
处于低成本的位置可以有效低于竞争对手的进攻 强有力的买方可以要求成本领先者降低价格
集成的一系列行动，一对顾客来说很重要的方式向他们提 供不同的产品或服务（可以接受的成本）
目标顾客认定的产品价值
顾客化产品 – 在特征上尽可能的差异化
例如: Apple’s iPod
21
与差异化战略相关联的增值活动
22
业务层战略的类型 (N=5)
2. 差异化战略
与5种力量相关:
与现有竞争对手的竞争
17
业务层战略的类型 (N=5)
1. 成本领先战略 (CL)
成本领先者处于这样一个位置
可以消化供应商的提价 迫使供应商维持原价
不断地提高效率及降低成本
很难被复制 成为潜在竞争者的重要进入壁垒
成本领先者在替代品方面占据了比较有吸引力的 位置, 通过降低价格的灵活性来留住顾客
例如: Greyhound Bus, Big Lots Inc., Wal-Mart
12
业务层 (BL)战略的目的
目的:在公司与其竞争对手的定位之间形成差 异
公司必须做出谨慎的选择
与众不同地采取行动 采取与众不同地行动
活动地图展示了一个公司
业务活动 如何整合其业务活动 西南航空的业务活动地图: 展示主要的 (N=6) 和
次要的业务活动以及活动的匹配或盈利 盈利是竞争优势持续的关键
战略管理：业务层战略
企业要有很强的研究开发能力，企业要 具备一定数量的研发人员，要求这些研 发人员要有强烈的市场意识和创新眼光， 及时了解客户需求，不断地在产品及服 务中创造出独特性。 企业在产品或服务要具有领先的声望， 企业要具有很高的知名度和美誉度。 企业要有很强的市场营销能力。要使企 业内部的研究开发、生产制造、市场营 销等职能部门之间有很好的协调性。
在价值链各环节实现差异化的途径
产品差异化 服务差异化 渠道差异化 采购差异化 制造差异化 形象差异化
实施差异化战略应具备的条件
顾客的偏好呈现出多样性的特征 顾客对价格的敏感性不强 公司所实现的产品或服务的差异化特征必须是顾客认为 有价值的； 公司所实现的产品或服务的差异化特征必须与竞争对手 的同类产品或服务有着明显的、顾客容易辨识的区别； 公司产品或服务差别化的特征和方式不易于被竞争对手 模仿和复制。 因产品和服务差别化而获得的额外价格不能低于因差别 化而需付出的额外成本。因此，在进行差别化之前应首 先对差别化的成本进行预计和评估。
方法二
改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的 价值链活动
方法一：控制成本驱动因素
规模经济 学习曲线 投入成本 价值链中活动的关联
连接广告与销售、物流与运作
生产能力利用率 战略选择与经营运作决策结合 垂直一体化
方法二：改变价值链的结构
简化产品设计 削减产品或服务的附加 新的原材料 直销代替间接销售 根据供应商或买方的位置改变自己的地点 利用电子通信技术 新的分销渠道 新的广告媒体 前向整合或后向整合
爱荷华牛肉包装公司(IBP) 对价值链的重新配置
老方法：
农场 牛 活牛运到火车站 （芝加哥） 屠宰成 大块 在市场上切成 盒装牛肉块 将盒装牛肉 块运到市场
第五章 业务层战略 《战略管理》
创造价值等做出正确的判断。
竞争优势、价值创造和赢利能力
业务层战略的动态性
成功的商业模式取决于企业 如何制定和实施一系列业务 层战略以实现差异化、成本 和定价之间的匹配。
竞争优势、价值创造和赢利能力
竞争定位和价值创造边界
竞争优势、价值创造和赢利能力
随着最优成本企业不断地改进其业务层战略以实施最优成本商业模 式，产业中的差异化企业和成本领先者可能会逐渐发现它们失去了 以往令它们得以实现卓越绩效的独特竞争力。
实例5-4：丰田公司的目标--符合每一位顾客需要的高价值交通工具
最优成本战略
价值创造边界外推与竞争地位演变
图5-9说明基于最优成本的商 业模式如何摧毁产业竞争， 改变竞争游戏的规则。图5-9 将大规模生产时代的汽车产 业同精益制造时代的汽车产 业进行了对比。
成本领先战略主要有两项优势：首先，如果企业和它的竞争对手处 于相同的价格区间或细分市场，则成本领先者可以实现更高的利润 率。其次，也是更常见的情况，由于成本领先者的价格可以定得比 竞争对手低，由此可以实现竞争优势。
成本领先战略
成本驱动因素
规模经济 学习 生产能力利用模式 联系 共享
一体化 时机选择 自主政策 地理位置 政策因素
战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑， 企业可以沿着8种途径中的一种来完成企业经营行为。其中一些的路 线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。
战略钟与竞争战略选择
如何维持竞争优势
维持竞争优势的基本战略
上述战略的实施可以帮助企业构建起相应的竞争优势，竞争优势 会创造高额利润，而高额的利润必然会吸引同业的模仿或潜在竞 争者的进入。竞争对手的模仿。
战略管理-业务层战略
• 2014年12月29日，小米科技创始人雷军今日在微博透露，小米上周刚完成最 新一轮融资，估值450亿美元，总融资额11亿美元。
• 2015年1月15日下午2点，小米新品发布会在北京举行，发布小米新系列手 机—小米Note 。
铺租赁成本，并由凡客下属如风达配送。 • 国人思维定势严重，配置再高价格也无法超越iSO
系统价格，要抢占市场份额必须走最险的低价策 略。
（2）实施成本领先战略的条件
（3）成本领先战略的优势与劣势
三、差异化战略
• 涵义：为使企业产品与竞争对手产品有明显的区 别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
• 目标：通过差别化的产品和属性的供给，确保顾 客长期保持支付产品溢价的能力，实现差别化竞 争优势。
• 指导思想：在价值链的某些环节上，企业提供的 产品与服务在整个产业中具有特色。
（1）差异化分类
• （1）产品差异化战略: 产品差异化的主要因素有：特
征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式 样和设计。
• 2014年双十一活动中，小米在天猫平台上销售手机116万台，销售额15.6亿 元，约占天猫当天总额的3%，成功卫冕单店第一。
• 2014年11月12日，优酷土豆集团在上海宣布与小米公司达成资本和业务方面 的战略合作。合作内容包括两个方面，一是双方将在互联网视频领域开展内 容和技术的深度合作，共同研发视频移动端播放等技术；二是小米公司将向 优酷土豆投资并在自制内容及联合制作、出品和发行方面紧密合作。
联合利华2009年在前沿研发领域投资近8.91亿欧元。设立于英国、荷 兰、美国、印度和中国的全球六大研发中心，正在不断探索革新产品的新 技术和新理念，为消费者提供更物超所值的品牌和产品。作为世界最大的 广告主之一，联合利பைடு நூலகம்每年的全球广告营销总支出超过50亿欧元。
企业战略管理 (9)
第五章：业务层战略 一、业务层战略的分类 （一）成本领先战略 4）成本驱动因素 规模经济
第五章：业务层战略 一、业务层战略的分类 （一）成本领先战略 4）成本驱动因素 学习
第五章：业务层战略 一、业务层战略的分类 （一）成本领先战略 4）成本驱动因素 生产能力利用模式
第五章：业务层战略 一、业务层战略的分类 （一）成本领先战略 4）成本驱动因素 联系
第五章：业务层战略
三、如何维持竞争优势 （四）动态竞争优势
第五章：业务层战略
一、业务层战略的分类 （五）最优成本战略 2）商业行为 如果最优成本战略企业能够成功地实行其商业模式 ，它们将在长期中稳步地增加自己的市场份额、 提高利润并获得更多的资本用于再投资，扩大差 异化优势和降低成本结构。最终，产业中的差异 化企业和成本领先者可能会逐渐发现它们失去了 以往令它们得以实现卓越绩效的独特竞争力。最 优成本战略可能同时对成本领先者和差异化企业 构成严重威胁
第五章：业务层战略
三、如何维持竞争优势 （三）通过向潜在进入者昭示“进入后利润堪忧” 来阻绝潜在竞争者进入 4）限制价格战略：保持 比较低的价格
第五章：业务层战略
三、如何维持竞争优势 （三）通过向潜在进入者昭示“进入后利润堪忧” 来阻绝潜在竞争者进入 5）提高竞争者成本
第五章：业务层战略
三、如何维持竞争优势 （四）动态竞争优势 在日益竞争激烈的产业环境中，企业要想长期保有竞争优势，除建立起 一定的保护机制来减缓竞争优势消亡的速度，尽量地延长每一个竞争 优势的维持期外，还必须不断地创造新的竞争优势 竞争优势不是静止不变的，而是动态演进的，任何竞争优势都有其生命 周期，都遵循着“优势的形成—优势的维持—优势的侵蚀”的发展轨 迹。当竞争优势发展时，经济利润增长；然后，当优势维持时，经济 利润保持不变；最终，优势被侵蚀掉，经济盈赢利性下降。理查德·达 维尼认为，在许多市场中，优势维持阶段正在缩短。在这种环境中， 公司只有不断发展优势新来源，才能保持长期的超额经济利润
业务层战略
13
低成本领先战略应用的示例：
成本领先战略应用例子：
14
格兰仕微波炉1993年销量为1万台，1994年销售10万台， 1995年销售25万台，市场占有率为25.1％，成为国内市场 占有率第一名。1996年销量为65万台，市场占有率达53.2 ％，2000年，格兰仕的微波炉生产能力达1200万台，国内 市场占有率为67.l％，产能为世界第一，成为市场的领导 者。2006年，产销量为2200万台，其中出口1600万台， 全球市场占有率为50％。
国汽车）、厨房设备、家用电器等 耐用性差别化的限制：
价格不能太高 产品或技术不能很快过时 产品技术更新快的话，耐用就失去意义，比如笔记本
和手机的使用寿命就不必高达十几年。
25
可靠性及可修理性
可靠性指产品在一定时期内正常使用或运转不出故障的 可能性。
可修理性：顾客喜欢容易维修的产品，理想的可维修性 是产品发生故障时，使用者自己就能修理，不需要花太 多时间和成本。
21
特色
指产品基本功能以外的特征
地方特色小吃
特色不是越多越好，每个特色都会增加成本
特色决策例子：
一个汽车制造商正考虑三种改进措施：
后窗除雾器，成本100价值200
√
自动变速，成本800价值2400 √√
自动除渣：成本2000价值2000 ×
22
性能质量
指产品主要特征在产品使用过程中所表现出来的水准， 可分为： 高档、中档、低档
40
4. 渠道差别化
公司可通过它们的分销渠道方法来取得差异化： 广阔的覆盖面 渠道的优良绩效
例：DELL直销渠道、联想的分销渠道
战略管理MBA-6业务层战略
市场细分
市场细分：把具有相似需求的人群集中起 来，形成单独的可识别的顾客群的过程。
目的：识别出企业的产品或服务所能满足 目标顾客群的哪些需求
指定广义的产品市场 细分市场以选择目标市场并确定适当的营销组
合
顾客细分基础
消费者市场
1. 统计因素 （年龄，收入，性别，等等） 2. 社会经济因素 (社会阶层, 家庭生命周期阶段） 3.地理因素 (文化，地域，国家的差异) 4.心理因素 （生活方式, 个性特征) 5.消费模式 (高用量，适度和低用量使用者) 6.感觉因素 (利益细分，感觉定位) 7. 品牌忠诚模式
购买方讨价 还价的能力
差异化与竞争优势
潜在进入 者的威胁
可以抵御 潜在进入者，因为： * 新产品必须超过老产品
* 或者能以较低的价格进行
相对于替代品的良好定位，因 同样的运营
为:
* 品牌忠诚倾向于削弱顾客对 新产品的尝试和品牌转移。
购买方讨价 还价的能力
替代品的 威胁
可以削弱买方势力，因为良 好的差异性产品可以削弱顾 客对价格增长的敏感性。
业务层战略：决定如何在单个业务领域进 行竞争
业务层战略的定义：一整套相互协调的使 命和行动，旨在为客户提供价值，并通过 对某一特定产品市场的核心竞争力的运用 获得某种竞争优势
前言：
➢ 业务层战略所要解决的主要问题是，企业提供 给顾客的是什么样的产品和服务，如何生产， 以及如何将产品和服务分送到市场
成本优势的获取—重塑价值链
变更生产过程
自动化 新的分销渠道 新的广告媒介
在非直接销售的地方直 销
新的原材料
前向一体化
后向一体化
相对于供应商和消费者改 变生产位置
成本领先与竞争优势
业务发展战略选择
.业务发展战略选择一．战略类型：稳定型战略·一体化战略·密集型战略·多元化经营战略·收缩型战略兼并战略1.稳定型战略：1.无变化战略：继续实行原来的战略；2、利润战略：是一种以牺牲企业将来发的发展来扩大目前利润的战略。
3、暂停战略：就是在一段时间内降低企业的目标和发展速度。
4、谨慎实施战略：由于企业外部环境中的某一重要因素难以预测或其变化方向不明朗，企业战略决策有意降低实施进度。
2.一体化战略：①纵向一体化战略（前向一体化战略和后向一体化战略)②横向一体化战略3.密集型战略：①市场渗透战略：市场集中战略：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额②市场开发战略：市场开发是一种在地理上或人口中开辟新市场的战略③产品开发战略：产品开发是通过研究和开发来不断推出新产品的战略。
4.多样化战略：相关多样化战略：相关多样化战略是以某种相关性为基础，增加新产品或新分厂的战略。
这种相关性包括相同的技术、相同的销售渠道、相同的产品等；不相关多样化战略：与相关多样化战略相反，不相关多样化战略是一种增加不相关产品或分厂的战略。
5.收缩型)战略：·重组战略：包括三个阶段：（1）压缩。
压缩企业的生产规模和经营范围（2）强化。
要采取各种措施稳定企业的局面；（3）重建。
通过组织调整、技术改造、开发新产品等措施，使企业得到恢复并重新进入发展阶段。
·剥离战略：如果整个企业的问题来源于个别分厂或个别经营单位，或者某一分厂或经营单位与整个企业不相适应，就应该采取这种出售部分分厂的战略。
·清算战略：清偿战略就是将整个企业卖掉，以减少投资者损失的战略。
6.合并、购买和合资战略：（1）合并：是指两个以上的公司合并为一个公司的过程，合并以后只有一个公司幸存下来。
（2）购买：购买是一个企业将另一个企业购买下来并变成自已的分厂或子公司。
（3）合资：合资是为了得到某种协同作用而建立一种临时性合伙关系的战略。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3B. Differentiation Focus
三种基本竞争战略
第2节 业务系统的选择
业务系统的构成 选择产业 进行目标市场的细分与选择 持续竞争优势与业务选择
一、业务系统的构成
资源基础 （资产的存储）
活动系统 （价值链）
提供产品 （价值定位）
市场
二、选择产业
产业的定义
产业就是一组提供相同或相近产品 或服务的企业的集合。
确定产业
三、确定细分市场
细分市场的定义
指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和 欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把 某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市 场分类过程。
确定细分市场
四、持续竞争优势与业务选择
波特认为竞争优势的持续性取决于 两个因素：
防御能力； 与环境的协调性。
营销/销售
精干而受过高度 培训的销售队伍
产品定价要能产 生巨大的销售额
售后
有效而准确的产 品安装,以减少再 少检验的频率与 困难
基本活动
五、实施成本领先战略的注意事项
应避免以下常见的错误导向： 重视生产成本而忽视其他。 将采购视为次要的部分。 忽视间接的、小的活动。 对成本驱动因素的错误理解。 成本领先与产品特色的取舍。
业务层战略（Business Level Strategy)是指 一系列相互协调的使命和行动，旨在为客户 提供价值，关注的是如何在某个特定的产品 市场上成功地开展竞争。
二、影响业务层战略选择的因素
竞争环境的性质 竞争的激烈程度 企业的内部资源和能力 公司治理、利益相关者的期望、商业道德以
及企业文化。
三、业务层战略的种类
Competitive Advanfferentiation
Competitive Scope
Broad Target
Narrow Target
1. Cost Leadership
2. Differentiation
3A. Cost Focus
劣势
容易受外部环境的影响。 技术变化降低企业资源的效用。 丧失对市场变化的预见能力。
四、构建成本领先战略的价值链
企业基础设施 低成本的管理信息系统
相对较小的管理层次,以降 低管理费用
支 持
人力资源管理 连续一致的政策,以减少人 员周转的成本
活 动
技术开发
易于使用的生产技术
集中而有效的培训计划,以 改善员工的效率与效益
支企业基础设施 持 活动人力资源管理
高度发达的管理信息系统, 以更好了解顾客购买偏好
制定有利于激发员工创造 性和生产力的薪酬制度
在全公司范围内强调生产 高质产品的重要性
良好的员工培训
技术开发
基础研发能力强
投资于能使公司生产出高 差异化产品的技术
采购
优化系统和程序,以发现最 优的原料
逻辑：
做行业内的成本领先者，而不是成为众多低 成本企业当中的一员。
通过成本上的领先地位获取竞争优势，这与 销售中的低盈利低价格策略截然不同。
二、实施成本领先战略的条件
外部条件
现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； 企业所处产业的产品基本上是标准或同质化的； 实现产品差异化的途径很少； 多数顾客使用产品的方式相同； 消费者的转换成本很低； 消费者具有较大的降价谈判能力。
第三节 成本领先战略（cost leadership )
成本领先战略又叫低成本战略，即在 较长时期内在价值链的各环节上企业 产品的成本保持同行业中的领先水平
理论基础 规模经济效益
学习曲线效应
一、成本领先战略的类型及逻辑
主要有五种类型： 简化产品型； 改进设计型； 材料节约型； 人工费用降低型； 生产创新及自动化型。
内部条件
持续的资本投资和获得资本的途径； 生产加工工艺技能； 认真的劳动监督； 设计容易制造的产品； 低成本的分销系统。
三、成本领先战略的优势与劣势
优势
能够有效抵御竞争对手的对抗。 更灵活地处理供应商的提价行为。 形成进入障碍。 树立相对替代品的竞争优势。 形成较强的与买方的议价能力。
第4节 差异化战略（Differentiation)
差异化战略是指通过为产品融入顾客需要 的独特个性而使产品在顾客心目中升值，赢得
顾客的消费偏好，从而以较高的产品价格 占领市场，取得超过产业平均水平的收益。
营销能力
实施差异化的三个条件
领先的声望 研发能力
一、差异化战略的类型
产品产异化。 营销差异化。 服务差异化。 人力差异化。 形象差异化。
技术投资以降低与生产流 程有关的成本
采购
优化系统和程序,以发现最 低的成本原料(质量有保证)
经常性的评估,以检查供应 商的表现
进料后勤
高效的系统,使 供货商产品和公 司生产流程相连 接
生产/运营
利用规模经济降 低生产成本
建立与生产规模 相适应的最有效 的生产设备
发货后勤
制定送货日程以 降低成本
选择低成本的运 输公司
三、差异化战略的优势与劣势
优势
建立起顾客对企业的忠诚。 降低了顾客对涨价的敏感性。 增强了企业对供应商的议价能力。 替代品无法在性能上与之竞争。
劣势
成本的升高。 用户对产品差异化的需求降低。 可能丧失部分客户。 大量的模仿缩小了产品可以被感觉到的差异。
四、构建差异化战略的价值链
二、实施产异化战略的条件
外部条件
可以有很多途径创造与竞争对手产品之间的差 异；
顾客需求有差异； 采取类似差异化途径的竞争对手很少； 技术变革很快。
内部条件
具有很强的研发能力； 企业具有产品或者技术方面的声望； 很强的市场营销能力； 研发部门与营销部门之间有很强的协调性； 各种销售渠道强有力的合作。
业务层战略
本章主要内容
第1节 业务层战略及其种类 第2节 业务系统的选择 第3节 成本领先战略 第4节 差异化战略 第5节 集中战略 第6节 基本竞争战略与持续竞争优势
第1节 业务层战略及其种类
业务层战略的含义 影响业务层战略选择的因素 业务层战略的种类
一、业务层战略及其种类