管理学第十章人员配备
第十章 人员配备(习题答案)
【思考与练习】一、单项选择题1．（A）对一个组织来说，是各类资源中最重要的资源。
A．人力资源 B．物质资源 C．财政资源 D．信息资源2．下列不属于内部提升制度的弊端的是（B）。
A．可能造成“近亲繁殖” B．组织对晋升者的情况不能深入了解C．选择余地小，候选人不足 D．可能造成内部矛盾冲突3．从外部招聘的缺点主要是(B)。
A．难以在质与量两方面均满足对管理人员的需要B．对应聘者的了解少，容易做出错误的招聘决策C．有可能打击未被提升者的积极性D．容易造成“近亲繁殖”的现象4.下面属于外部招聘的方法的是（D）。
A．推荐选拔 B．工作布告 C．人员调动 D．人才招聘会5．（B）直接影响组织人员的输入和引进质量，是人员配备工作的基础。
A．绩效管理 B．人员招聘 C．人员配置 D．薪酬管理6．学徒制属于（B）手段。
A．岗前培训 B．在职培训 C．脱产培训 D．其它培训7．在影响绩效的四个因素中，（D）是最具有主动性．能动性的因素。
A．员工技能 B．外部环境 C．内部条件 D．激励效应8．（C）是对绩效进行测定并把员工的实际绩效与期望的绩效标准进行比较。
A．绩效计划 B．绩效辅导 C．绩效考核 D．绩效反馈与改进。
9．薪酬设计的（A）原则强调组织设计薪酬时必须充分考虑自身发展的特点和支付能力。
A．经济性 B．激励性 C．竞争性 D．公平性10．下列薪酬的形式属于间接薪酬的是（A）。
A．福利 B．奖金 C．津贴 D．股票二、多项选择题1．人员配备职能包括（ ABDE ）原则。
A．因事择人 B．用人所长 C．因人设岗D．因材起用 E．动态平衡2．招聘通常包括（ACE）环节。
A．招募 B．培训 C．甄选 D．评估 E．录用3．人员甄选的方法包括（ABCE）。
A．笔试 B．面试 C．心理测验 D．工作布告 E．评价中心4．员工培训的方式主要有（ABCD）。
A．新进员工培训 B．“师带徒”培训 C．职位轮换D．拓展训练 E．企业文化培训5．绩效考核的方法包括（ABCDE）。
人员配备名词解释管理学
人员配备名词解释管理学
人员配备是指在组织中根据工作的需要，合理安排和分配各级职务、岗位和工作职能的过程。
具体来说，人员配备涉及到确定职位需求、招聘与选拔、录用与配置、培训与发展、绩效考核和离职管理等
方面。
在管理学中，人员配备是组织管理中一个重要的环节，对于组织
的发展和运营起着至关重要的作用。
以下是一些与人员配备相关的管
理学概念和拓展：
1.职位分析和需求预测：组织通过职位分析来确定不同岗位的职
责和要求，进而基于预测工作量和员工离职率等因素，预测未来的人
员需求。
2.招聘与选拔：根据人员需求，利用不同的招聘渠道和策略来吸
引和筛选合适的候选人，以满足组织的人员需求。
选拔则是通过面试、测试等方式，最终确定最适合的候选人。
3.录用与配置：将选拔合格的候选人录用为正式员工，并根据其
能力和经验将其分配到适当的职位和部门。
4.培训与发展：针对员工的职业发展和组织的需要，提供培训和
发展机会，以提高员工的工作技能和专业能力。
5.绩效考核：根据设定的绩效指标和标准，评估员工的工作表现
和贡献，并根据考核结果进行奖惩和激励。
6.离职管理：处理员工的离职和退休，在员工离职时进行离职手
续办理和知识交接，确保组织的运作不受影响。
人员配备的有效管理有助于提高组织的生产力、减少岗位空缺和
员工流失，并为组织发展提供合适的人才储备。
同时，人员配备还需
要与组织的整体战略和目标相契合，以确保员工能够胜任其工作职责，并为组织创造持续的竞争优势。
人员配备概述
二、 人员配备的原则（一） Nhomakorabea事择人原则
所谓因事择人，是指应以所设职位和工作的实际要求为 标准来选拔符合标准的各类人员。选拔人的目的在于使其担 任一定的职务，并能按照要求从事与该职务相对应的工作。 要使工作圆满完成并卓有成效，首先要求在保证工作效率的 前提条件下安排和设置职位，其次要求占据该职位的人员具 备相应的知识和工作能力。因此，因事择人是实现人员配备 的基本要求，也是组织中人员配备的首要原则。
二、 人员配备的原则
（三） 用人所长原则
所谓用人所长，是指在用人时不能够求全责备，管理者应注 重发挥人的长处。在现实中，由于人的知识、能力、个性发展是 不平衡的，组织中的工作任务要求又具有多样性，因此完全意义 上的“通才”“全才”是不存在的，即使存在，组织也不一定非 要选择用这种“通才”，而应该选择最适合空缺职位要求的候选 人。有效地管理就是要能够发挥人的长处，并使其弱点减少到最 少。
二、 人员配备的原则
（二） 因材起用原则
所谓因材起用，是指根据人的能力和素质的 不同去安排不同要求的工作。从组织中人的角度 来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使 人的潜能得到充分的发挥，使人的工作热情得到 最大限度的激发。如果学非所用、大材小用或小 材大用，不仅会严重影响组织效率，也会造成人 力资源计划的失效。
二、 人员配备的原则
（四） 动态平衡原则
处在动态环境中的组织是不断变革和发展的。组织 对其成员的要求是在不断变化的，当然，工作中人的能 力和知识也是在不断提高和丰富的。因此，人与事的配 合需要进行不断的协调平衡。所谓动态平衡，就是要使 那些能力发展充分的人去从事组织中更为重要的工作， 同时也要使能力平平、不符合职位需要的人得到识别及 合理的调整，最终实现人与职位、工作的动态平衡。
管理学人员配备的原则
管理学人员配备的原则1. 人员配备的重要性嘿，朋友们，咱们今天聊聊一个大事儿，那就是“人员配备”。
你可能会想，为什么这个话题那么重要呢？其实，这就像做饭，如果厨师不对，菜肯定不好吃。
想象一下，假如一个团队里有个超级能干的设计师，但其他人都不靠谱，那结果就可能是一场“人间悲剧”。
所以，人员配备就是确保每个人都能在合适的位置上，发挥自己的特长，推动整个团队向前冲。
1.1 理解每个人的特长首先，我们得搞清楚每个人的强项是什么。
就像一场篮球比赛，除了超级明星球员，还需要有防守者、助攻者和替补。
没有哪一个角色可以忽视。
一个好的管理者，要像一位懂得“组合拳”的教练，知道如何把每个人的优点组合在一起，形成无懈可击的团队。
有的人是创意无限，有的人则逻辑严密，你需要好好利用这些特长。
1.2 确保团队的多样性接下来，咱们还得考虑团队的多样性。
人多力量大，尤其是不同背景、不同性别、不同经验的人，能带来不同的视角和创意。
这就像一盘色拉，光有生菜可不行，得加点番茄、黄瓜，再来点调料，才好吃嘛。
多样性的团队，不仅能提高创新能力，还能在解决问题时提出更多的解决方案，让大家的脑洞大开。
2. 合理的岗位分配说完了团队的构建，接下来说说岗位分配。
这个过程可不是随便拍拍脑袋就决定的，要考虑到每个人的兴趣和职业发展规划。
比如，有人喜欢和客户打交道，有人则偏爱数据分析。
把他们放在合适的位置上，工作效率就像火箭一样蹭蹭往上涨。
2.1 职业发展的考量同时，作为一个优秀的管理者，得关注团队成员的职业发展。
这不仅能提高他们的工作积极性，还能帮助他们看到未来的希望。
有时候，一句“你有潜力”就能点燃他们的激情，让他们为团队拼尽全力。
就像教练一样，得给球员加油打气，让他们知道自己能成为下一个MVP。
2.2 持续的沟通和反馈当然，良好的沟通也是岗位分配成功的关键。
大家要定期进行沟通，了解彼此的想法和建议，及时调整。
如果某个岗位的工作进展不顺利，管理者要能及时发现，做出调整，而不是让问题一直“发酵”。
人员配备案例分析
3、你怎样看待自己未来5年的赚钱潜力
▪ 分析 这个问题背后隐藏的真实含义是：你是否对我们 的企业有足够的雄心,是否为自己制定了远期目标
错误回答 我希望一年挣10万美元.我需要的东西有 很多：一辆好车、大大的房子,可能的话最好还有一艘 船.我认为未来的5年内,10万美元是一个比较满意的起 点.
4、你在找工作时最看重的是什么
为什么
▪ 分析 通过提出这个开放式问题,面试人可以了解你的关 注重点,通过这个关注点又可以反映出你的理性思考能 力.一定要表明自己对未来工作的看法,说明哪些方面能 给自己带来最大程度的满足,这是回答这个问题的关键, 但是回答这个问题的方法也同样重要. 错误回答 我希望得到一份确实能展示我的才能并 且具有良好前景的工作.我认为在你们这样的企业工作 可以使自己与众不同. 评论 除了表现出求职者是一个自大狂,迫切需要得 到承认外,这种回答还有其他几个问题.这种回答并没有 满足雇主的需要――这是回答每个问题都应该注意的. 除此之外,它还会使面试人怀疑求职者是否理解工作的 本质.
请回答下列问题：
1环球公司管理人员的招聘有什么问题 造成这些问题的 原因是什么
2您对该公司管理人员的招聘有哪些更好、更具体的建 议
4
▪ 一、环球商贸公司的招聘存在如下问题：
▪ 1 招聘的人员不符合岗位要求；工作绩效低于内部提拔 人员50％中高层管理.
▪ 2 外聘人员的流动率较高. ▪ 原因如下： 1 在公司中高层管理人员的培养上,公司过分强调外部招
第十章 人员配备
公司招聘案例分析 无领导小组讨论案例 世界五百强面试问题
2018管理学考研知识点：人员配备的任务、程序、原则
2018管理学考研知识点：人员配备的任务、程序、原则以下是小编整理的管理学考研的知识点：人员配备的任务、程序、原则，请同学们结合习题加强记忆，基础知识要牢记，供同学们作为参考，祝2018考研的考生们，考试成功!人员配备的任务、程序、原则一：人员配备的任务人员配备是为每个岗位配备适当的人，首先要满足组织的需要;同时，人员配备也是为每个人安排适当的工作，因此要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要。
人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查(一) 从组织需要的角度考察1：通过人员配备使组织系统开发运转2：为组织发展准备干部力量3：维持成员对组织的忠诚(二) 从组织成员配备的角度考察1：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。
2：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。
二：人员的配备的工作内容和程序(一) 确定人员需要——主要以设计“职务数量和类型”为依据(二) 选配人员(三) 制度和实施人员培训计划三：人员配备的原则为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须依据一定的原则1：因事择人的原则。
选人的目的在于使其担当一定职务，要求其从事与该职务相应的工作。
要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具备相应的知识和能力。
2：因材器使的原则。
从人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。
3：人事动态平衡的原则人与事的配合需要进行不断的调整，使有能力发展并得到充分证实的人去从事更高层次的负更多责任的工作，是能力平平、不符合职务需要的人有机会进行力所能及的活动，以求使每一个人能得到最合理的使用，达到人与工作的动态平衡。
补充材料之人员配备
• （2）工作分析。组织仅有人员规划是不够 的，还需要对这组织所设的岗位进行工作 分析，形成规范的职务说明书。职务说明 书通常由职位工作任务、职责及任职资格 条件等组成。
• （3）人员测评。进行工作分析后，基本可以确定 岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求。 在人员选拔时，配合适当的人员测评的指标，并 选用相应的测量工具，对求职者所进行的科学的 人员测评可让容易地了解他（她）是否能胜任该 职位，从而为人员合理配置提供最直接的依据。 由于组织人员配备很多是在组织内部完成的，因 此，通过人员测评与绩效考评等手段，对组织人 员进行普查，在此基础上建立组织的人员库，将 非常有利于组织进行人员配备。
• 2．人员配备是组织发展的准备。
• 人员配备的另一个重要性，是在复杂多变的环境中为从事 组织活动所需要的主管人员作好准备。正如在计划工作中 指出的，计划是针对未来的情况，而未来的情况具有不肯 定性，未来 的主管人员都必须能很好地面向社会，适应
由于先进技术应用而产生的、不断增大的外部环境变化的 影响及其对组织内部活动造成的复杂变化。因此，同其他 管理职能一样，人员配备应有一个开放的系统方法，要着 眼于未来，必须根据具体情况采取随机制宜的方法，对主 管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，以满足组织 未来对主管人员的需要。
• 人员配备的原理
• 1、职务要求明确原理：
• 是指对主管职务及相应人员的需求越是明 确，培训和评价主管人员的方法越是完善， 主管人员工作的质量也就越有保证
• 2、责权利一致原理：
• 是指组织越是要尽快地保证目标的实现， 就越是要主管人员的责权利一致。
• 3、公开竞争原理：
• 是指组织越是想要提高管理水平，就越是 要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。
管理学人员配备名词解释
管理学人员配备名词解释
管理学人员配备是指一个组织中的管理人员的数量和类型。
这
涉及确定需要多少管理人员以及他们的职责和职位等级。
管理学人
员配备通常涉及以下几个方面的考虑：
1. 组织规模和复杂性，组织的规模和复杂性会影响到需要多少
管理人员来有效地运作。
大型组织通常需要更多的管理人员来监督
和协调各个部门和团队，而小型组织可能只需要少数管理人员来管
理整个组织。
2. 组织结构，组织的结构也会影响管理人员配备。
例如，如果
一个组织采用分权管理模式，可能需要更多的中层管理人员来协调
各个部门的工作；而如果采用扁平化结构，可能可以减少管理层级，从而减少管理人员的配备。
3. 人员技能和专业知识，在确定管理人员配备时，还需要考虑
他们的技能和专业知识。
不同的部门和职能可能需要不同类型的管
理人员，例如财务部门可能需要专业的财务管理人员，营销部门可
能需要具有市场营销专业知识的管理人员。
4. 管理层级和职责，管理人员配备还涉及确定不同层级的管理人员的数量和职责。
高层管理人员通常负责制定战略和决策，而中层管理人员负责执行这些决策，因此他们的配备数量和职责也会有所不同。
5. 绩效评估和反馈机制，管理人员配备还需要考虑绩效评估和反馈机制，以确保他们能够有效地履行其职责，并对其绩效进行评估和激励。
综上所述，管理学人员配备是一个复杂的问题，需要综合考虑组织的规模、结构、人员技能和专业知识、管理层级和职责等多个因素，以确保组织能够有效地运作和实现其战略目标。
管理学原理人员配备与组织文化
（一）企业文化的形成机制
管理学原理人员配备与组织文化
• 1、企业文化是一定环境下企业生存发展 需要的反映
• 2、企业文化发端于少数人的倡导和示范 • 3、企业文化是坚持宣传、不断实践和规
范管理的结果
管理学原理人员配备与组织文化
（二）企业文化的保持和发展
• 企业文化一旦形成，便成为企业的 深层次的“性格”，具有相当的稳 定性，并通过自身的机制保持和发 展下去。
一、企业文化的类型
• 1、罗杰•哈里森 • （1）力量型 • （2）角色型 • （3）任务成就型 • （4）个人支持型
管理学原理人员配备与组织文化
2、迪尔和肯尼迪
• （1）硬汉式企业文化 • （2）工作努力，玩时尽兴的企业文化 • （3）以公司为赌注的企业文化 • （4）注重过程的企业文化
管理学原理人员配备与组织文化
管理学原理人员配备与组织文化
图 复合网络图
管理学原理人员配备与组织文化
1、组织精神
• 作为组织灵魂的组织精神，一般是 指经过精心培养而逐步形成的并为 全体组织成员认同的思想境界、价 值取向和主导意识。
管理学原理人员配备与组织文化
2、组织价值观
• 组织价值观是指组织评判事物和指 导行为的基本信念、总体观点和选 择方针。
（一）企业文化的变革 （二）企业文化变革的动因 （三）企业文化变革的方式
管理学原理人员配备与组织文化
（一）企业文化的变革
• 在必要的时候，也需要对组织文化进行 变革，以适应新的形势。
• 组织文化也要有相对稳定性。
管理学原理人员配备与组织文化
企业长期业绩与文化的强弱关系
管理学原理人员配备与组织文化
管理学原理--人员配备
管理学原理--人员配备人员配备是管理学中的关键概念之一，是指合理的安排和配置员工，以满足组织的工作需求，并实现组织目标。
合理的人员配备不仅可以提高工作效率，还可以促进员工的发展和满足他们的需求。
本文将探讨人员配备的原理和方法。
首先，人员配备的原理是根据组织的需求和员工的能力来安排合适的人员。
在进行人员配备时，管理者需要对组织的工作需求进行全面的分析和评估。
这包括确定所需的岗位数量、员工技能和能力要求等。
同时，还需要考虑员工的个人兴趣和职业发展的方向，以便给予他们合适的工作机会和发展空间。
只有根据这些因素进行科学的人员配备，才能使组织充分发挥员工的潜力，提高工作效果。
其次，人员配备的原理还包括适应组织变化和发展的需要。
随着组织的规模扩大和业务范围的变化，人员配备也需要相应调整。
管理者需要密切关注组织的变化和发展趋势，以及充分利用现有人员的潜力。
在进行人员配备时，需要考虑到员工的适应能力和可塑性，以便能够适应新的工作要求和变化的环境。
此外，还需要注意员工的培训和发展，以提升其能力和适应性。
另外，人员配备的原理还包括平衡组织的需求和员工的需求。
组织是由人组成的，人是组织的重要资产。
在进行人员配备时，管理者不能忽视员工的需求和权益。
需要充分尊重员工的意愿和选择，平衡组织的工作需求和员工的个人需求。
只有员工满意和参与度高，才能更好地发挥他们的潜力，为组织创造价值。
在实施人员配备时，管理者可以采取以下方法：首先，明确人员配备的目标和原则。
管理者需要明确组织的工作需求和目标，以及员工的能力和发展需求。
同时，还需要遵循公平、公正、透明的原则，确保人员配备过程公正合理。
其次，进行合理的需求分析和岗位描述。
管理者需要对组织的工作需求进行详细的分析和描述。
这包括确定所需的岗位数量、职责、要求等。
同时，还需要评估员工的能力和潜力，以匹配合适的岗位。
再次，采取科学的人员选拔和评估方法。
管理者可以通过面试、测试、考核等方式，对员工进行选拔和评估。
(《管理学原理与方法》周三多 第七版)第10章 人员配备
管理人员的 培训
6
人员配备的 任务、程序和 原则 ✓人员配备的任 务 ✓人员配备的工 作内容和程序 ✓人员配备的原 则
管理人员的 选聘
管理人员的 考评
管理人员的 培训
案例: 海尔赛马
• 而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重 实际能力和工作努力后的市场效果, 人人都有平等 竞争的机会, “能者上, 庸者下”；岗位轮流制更 让人觉得“仕途漫漫”。作为刚步入社会的大学 生, 汪华为心里颇有些不平衡。
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人员配备的 任务、程序和 原则
管理人员的 选聘 ✓管理人员需要 量的确定 ✓管理人员的来 源 ✓管理人员选聘 的标准 ✓管理人员选聘 的程序与方法
管理人员的 考评
案例: 内部人才存在争议
• 正当邵刚沉思时，周林走了进来。他兴冲冲地对 邵刚说：“经理，既然我们对现有公司人选拿不 定主意，为什么不把目光投到别的公司呢？M公 司销售部经理王颖的能力我们都十分清楚。我听 说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。我们 何不趁此机会把他挖过来？让她来接手销售部可 以解决我们选人的矛盾。同时，我们也可以把握 时机，击败M公司呀！ ”
管理人员的 考评
管理人员的 培训
管理人员需要量的确定
1. 组织现有的规模、机构和岗位 2. 管理人员的流动率 3. 组织发展的需要
自1913年福特公司的汽车生产线开工以来, 亨利·福特为不能留住工人而烦恼。370%的工人 流转率使他不得不每年雇用几乎5万人才能保持 1.4万人的劳动大军, 从而使生产不受影响。
• 如果任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系 ，很快熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢？ 这方面失败的例子比比皆是。外来的和尚不一定 就会念经。
• 再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积 极性。于多、胡波等人并非平庸之辈，如何向他 们解释？ 有可能出现这种局面：挖来一个人，走 了一批人，公司得不偿失，此事必须三思而后行 ……
管理学中人员配备的步骤
管理学中人员配备的步骤人员配备是组织管理中一个非常重要的环节，它直接关系到组织的运作效率和员工的工作效能。
在管理学中，人员配备一般可以分为以下几个步骤：1.明确组织需求：在进行人员配备之前，首先需要明确组织的具体需求。
这需要对组织的战略目标、业务需求、岗位职责等进行充分地分析和评估，确保清楚所需人员的数量、技能及特征。
2.制定人员配备计划：根据组织需求，制定人员配备的计划。
这包括确定招聘的岗位数量、职位级别、薪资范围等，同时还需要制定招聘的时间表和具体招聘途径。
人员配备计划应该与组织的人力资源战略和目标保持一致，同时也要考虑到组织的财务状况和资源限制。
3.招聘与选拔：在人员配备的过程中，招聘与选拔是非常重要的环节。
招聘通过发布招聘广告、招聘网站、招聘会、人才市场等途径，吸引具有相关能力和经验的人员申请。
选拔则是通过简历筛选、面试、测验、背景调查等一系列程序，选取最适合组织要求的员工。
同时，选拔过程中还需要重点关注员工的适应性、团队合作能力、沟通能力等。
4.培训与发展：在人员配备之后，组织需要通过培训与发展来提升员工的能力和适应组织文化。
培训可以帮助新员工更快地适应新环境和新角色，同时也可以为员工提供继续学习和进修的机会，提升其专业技能和职业发展。
此外，发展也是人员配备的一部分，通过评估员工的潜力和发展方向，合理安排员工的职业规划和晋升路径，保证员工有充分的发展空间。
5.员工保留和离职管理：人员配备不仅仅是引进新员工，还需要关注已有员工的保留和离职。
组织需要制定员工激励和奖惩机制，提高员工的工作满意度和忠诚度，以减少员工的流失。
同时，对于不合适的员工，组织需要进行离职处理，确保组织能够持续保持高效运作。
人员配备虽然是一个重要的管理环节，但也需要不断地进行评估和改进。
组织可以通过员工的绩效评估、退出调查等方式，不断追踪和监控人员配备的效果，及时进行调整和优化。
同时，组织还需要不断关注市场变化和业务需求的变化，及时调整人员配备的策略，以适应外部环境的变化。
管理学 第十章 人员配备
管理学
第二节 管理人员的选聘
二、管理人员的来源
1、外部招聘
优 点
被聘干部具有“外来 优势” 有利于平息和缓和内 部竞争者之间的紧张关 系 能够为组织带来新鲜 空气
外聘干部不熟悉组织 的内部情况，同时缺乏 一定的人事基础，因此 需要一段时间的适应才 能进行有效的工作 组织对应聘者的情况 不能深入了解 外聘干部的最大局限 性某过于对内部员工的 打击
第二节 管理人员的选聘
沟通的 三、管理人员选聘的标准技能 管理的 欲望 决策的 能力
管理 人员
正直、 诚信的 品质
冒险的 精神
管理学
第二节 管理人员的选聘
三、管理人员选聘的标准
1、管理的欲望 强烈的管理欲望是有效地进行管理工作 的基本前提 2、正直、诚信的品质 正直和诚信是每个组织成员都应具备的 基本品质，管理人员尤其如此 当然，只有这种品质而无工作能力不能
局 限 性
管理学
第二节 管理人员的选聘
二、管理人员的来源
利于鼓舞士气，提高 工作热情，调动组织成 员的积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作 的正确性 有利于使被聘者迅速 展开工作
2、内部提升
优 点
引起同事的不满 可能造成“近亲繁殖” 的现象
局 限 性
管理学
第二节 管理人员的选聘
员的工 作报酬
＝
职务性 质决定 的能力 工资
＋
管理学
第三节 管理人员的考评
一、管理人员考评的目的和作用
2、为人事调整提供依据 根据管理人员在工作中的实际表现，对 组织的人事安排经常进行调整 3、为管理人员的培训提供依据 发现管理人员身上的缺陷，通过培训加 以消除或改善
4、有利于促进组织内部的沟通 管理学
2020年管理人员配备范文管理学中的人员配备原则
管理人员配备范文管理学中的人员配备原则人员配备原则：1、经济效益原则组织人员配备计划的拟定要以组织需要为依据，以保证经济效益的提高为前提；它既不是盲目地扩大职工队伍，更不是单纯为了解决职工就业，而是为了保证组织效益的提高。
2、任人唯贤原则在人事选聘方面，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，本着求贤若渴的精神，重视和使用确有真才实学的人。
这是组织不断发展壮大，走向成功的关键。
3、因事择人原则因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。
4、量才使用原则量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。
人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。
5、程序化、规范化原则员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。
科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。
只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展作出贡献的人才。
6、因材起用原则所谓因材起用，是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。
从组织中人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。
如果学非所用、大材小用或小材大用，不仅会严重影响组织效率，也会造成人力资源计划的失效。
7、用人所长原则所谓用人所长，是指在用人时不能够求全责备，管理者应注重发挥人的长处。
在现实中，由于人的知识、能力、个性发展是不平衡的，组织中的工作任务要求又具有多样性。
因此，完全意义上的“通才”、“全才”是不存在的，即使存在，组织也不一定非要选择用这种“通才”，而应该选择最适合空缺职位要求的候选人。
有效的管理就是要能够发挥人的长处，并使其弱点减少到最小。
8、动态平衡原则处在动态环境中的组织，是不断变革和发展的。
组织对其成员的要求也是在不断变动的，当然，工作中人的能力和知识也是在不断的提高和丰富的。
管理学组织架构与人员配置
一、几种常见的组织形式
直线制
职能制
直线职能制
事业部制
矩阵制 集团控股型组织结构
网络型组织结构
3
1、 直线制：
1）突出特点: 企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直
接指挥和管理， 不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。
厂长
班组
车间 班组
班组
车间
车间 班组
班组
4
2）优点： 管理结构简单，管理费用低， 指挥命令关系明晰、统一， 决策迅速，责任明确，反应灵活， 纪律和秩序的维护较为容易。
这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公 司的经营决策。 4）控股公司的两种形式：纯粹控股公司和混合控股公司
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纯粹控股公司
纯粹控股公司亦称投资公司，其关键特征是企业并不 直接从事具体的生产经营活动，而主要是通过投资运 作及资产经营，利用控股权影响股东大会和董事会， 支配被控制企业的重大决策和生产经营活动，实现其 控制意图，并从所投资的企业中获利。
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5、 事业部制（M型结构）
在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用 的一种典型组织形式。
事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有 独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结 构形式。在这种结构中，各事业部是半自主的利润中 心，按产品、区域等来设立。各事业部通过下设的职 能部门来协调管理该事业部的生产经营活动。
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事业部结构的产生
M型结构是U型、H型结构进一步演化的结果。其产生背 景是这样的：1890年美国实施谢尔曼反托拉斯法，遏 制了卡特尔的扩展，接着发生了美国历史上第二次企 业兼并浪潮，由此造就了许多居统治地位的大型工业 企业。这些大企业，有的采用U型结构的功能组织形式， 实行集中管理；有的则采取H型结构的控股公司组织形 式，它们虽然拥有统一的所有权，但不实行集中管理。 一次大战后的经济衰退迫使这些大企业为阻止效益滑 坡、克服原有组织结构的约束而锐意创新。
管理学重点知识归纳--第十章 人员配备
第十章人员配备1.人员配备的任务(了解)人员配备是为了每个岗位配备适当的人，为个人安排适当的工作。
人员配备的任务可以从组织和个人两个角度去考察。
2.人员的需求量确定(填、选★)人员的需求确定主要依据组织中职务的数量和类型来确定。
3.人员配备的基本原则(选、填★★★)（1）因事择人的原则；（2）因材器使的原则(用人所长、因才器用)；（3）人事动态平衡的原则。
4.员工招聘内容及员工招聘的标准(选、填★)员工招聘主要由两部分内容构成，一是招聘活动本身，二是甄选。
组织需要招聘员工的可能情况包括：新设立一个组织、组织扩张、调整不合理的人员结构、出现职位空缺等。
员工招聘的标准：（1）管理的愿望；（2）良好的品德；（3）勇于创新的精神；（4）较高的决策能力。
5.员工招聘的来源(填★★)人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的管理干部，依据来源不同，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补管理岗位的空缺。
6.外部招聘的优缺点(选、填、简答★★★★)优点：（1）具备难得的“外部竞争优势”；（2）为组织输送新鲜血液，可避免“近亲繁殖”，防止组织的僵化和停滞；（3）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。
缺点：（1）外聘者对组织缺乏深入了解；（2）组织对外聘者缺乏深入的了解；（2）外聘行为对组织内部员工积极性造成打击。
7.内部提升的优缺点(选、填、简答★★★★)优点：（1）有利于保证选聘工作的正确性；（2）有利于被聘者迅速展开工作；（3）有利于调动员工的工作积极性；（4）可使组织对其成员的培训投资获得回报，获得比当初投资更多的培训投资效益；（5）可以吸引外部人才来本组织就职。
缺点：（1）容易造成“近亲繁殖”；（2）可能会加剧同事之间的矛盾。
8.企业在选择招聘方式时应注意的因素(选、填★)企业维持现有的强势企业文化、高级管理人才选拨应遵循内部优先原则；外部环境急剧变化、企业快速成长，应以外部招聘为主。
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1、公开招聘
➢ 成立选聘工作委员会或小组 ➢ 对外公布招聘信息
2、粗选
➢ 对应聘者进行简单的初步筛选 ➢ 内部候选人vs外部应聘者
管理学
第二节 管理人员的选聘
四、管理人员的选聘程序与方法
3、对粗选合格者进行知识与能力的考核
➢ 智力与知识测验 ➢ 竞聘演讲与答辩 ➢ 案例分析与候选人实际能力考
——“处理公文测验” 与“无领导小组”
第二节 管理人员的选聘
沟通的
三、管理人员选聘的标准技能
管理的 欲望
管理 人员
决策的 能力
正直、 诚信的
品质
冒险的 精神
管理学
第二节 管理人员的选聘
三、管理人员选聘的标准
1、管理的欲望 强烈的管理欲望是有效地进行管理工作
的基本前提 2、正直、诚信的品质 正直和诚信是每个组织成员都应具备的
基本品质，管理人员尤其如此 当然，只有这种品质而无工作能力不能
二、人员配备的工作内容和程序
1、确定人员需要量 人员需要量的确定主要以设计出的职务
数量和类型为依据
➢ 职务类型指出了需要什么样的人 ➢ 职务数量则告诉我们每种类型的职务需要多少人
不同情况下的招聘
➢ 新建组织：据职务设计直接在社会上公开招用、选聘 ➢ 现有组织的调整：检查对照企业内部现有管的理人学力资源
管理学
第二节 管理人员的选聘
三、管理人员选聘的标准
4、决策的能力 管理就是决策，管理过程中充满了决策 5、沟通的技巧
➢ 管理人员要理解别人，也需要别人理解自己 ➢ 理解要借助信息的沟通来完成 ➢ 充分地“听”与艺术地“说”
管理学
第二节 管理人员的选聘
四、管理人员的选聘程序与方法
需要把竞争机制引入人员配备工作，通 过竞争来选聘管理人员的程序和方法
需要一段时间的适情况 不能深入了解
性
✓外聘干部的最大局限
性某过于对内部员工的
打击
管理学
第二节 管理人员的选聘
二、管理人员的来源
2、内部提升
✓利于鼓舞士气，提高
工作热情，调动组织成
优 员的积极性
点
✓有利于吸引外部人才 ✓有利于保证选聘工作
的正确性
✓有利于使被聘者迅速
3、制定和实施人员培训计划
➢ 组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在 今天培训；组织发展所需要的干部要求现在就开始准 备
➢ 培训，既是为了适应组织技术变革，规模扩大的需要， 也是为了实现成员个人的充分发展
管理学
第一节 人员配备的任务、程序和原则
三、人员配备的原则
1、因事择人的原则 选人的目的在与使其担当一定的职务， 要求其从事与该职务相应的工作
2、从组织成员配备的角度去考察
➢ 通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评 价、承认和运用
➢ 通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素 质不断提高
管理学
第一节 人员配备的任务、程序和原则 二、人员配备的工作内容和程序
确定人员 需要量
选配人员
制定和实 施人员培
训计划
管理学
第一节 人员配备的任务、程序和原则
2、因材器使的原则 从人的角度来考虑，根据人的特点安排 工作，使人的潜能得到最充分的发挥，使人 的工作热情得到最大限度的激发
管理学
第二节 管理人员的选聘
人是组织活动的关键因素 人在资源配置中的作用决定了人员配备 在管理工作中的重要性 管理人员的选拔、培养和考评当为企业 人事管理的核心 人事决策当居企业各种决策之首
一、人员配备的任务
人员配备的任务可以从组织和个人这两个 不同的角度去考察
1、从组织需要的角度去考察
➢ 要通过人员配备使组织系统开始运转（人员配备的基本任务） ➢ 为组织发展准备干部力量 ➢ 维持成员对组织的忠诚
管理学
第一节 人员配备的任务、程序和原则
一、人员配备的任务
人员配备的任务可以从组织和个人这两 个不同的角度去考察
管理学
第二节 管理人员的选聘
一、管理人员需要量的确定
制定管理人员选配和培训计划，首先需 要确定组织目前和未来的管理人员需要量
➢ 1、组织现有的规模、结构和岗位 ➢ 2、管理人员的流动率 ➢ 3、组织发展的需要
管理学
第二节 管理人员的选聘
管理人员 二、管理人员的来源 的来源
外部招聘：
根据一定的标准 和程序，从组织 外部的众多候选 人中选拔符合空 缺职位工作要求 的管理人员
4、民意测验 征询所在部门、甚至是组织所管理有学成员的
第三节 管理人员的考评
一、管理人员考评的目的和作用
1、为确定管理人员的工作报酬提供依据
➢ 这是许多企业进行人事评估的主要目的。 ➢ 工作报酬必须与工作者的能力和贡献结合起来，这是
企业分配的一条基本原则 ➢ “工作分析”vs“人事考评” ➢ 能力工资取决于工作分析 ➢ 绩效工资需要通过人事考评
管理学
第十章 人员配备
第十章 人员配备
第一节 人员配备的任务、程序和原则 第二节 管理人员的选聘 第三节 管理人员的考评 第四节 管理人员的培训
管理学
第十章 人员配备
本章重点： 管理人员的选聘的程序和方法 管理人员的考评 管理人员的培训方法
管理学
第一节 人员配备的任务、程序和原则
人员配备是组织设计的逻辑延续
第一节 人员配备的任务、程序和原则
二、人员配备的工作内容和程序
2、选配人员 为了保证担任职务的人员具备职务要求
的知识和技能，必须对组织内外的候选人进 行筛选，做出最恰当的选择
➢ 对候选人的考察非常困难 ➢ 必须谨慎、认真、细致地进行人员配备
管理学
第一节 人员配备的任务、程序和原则
二、人员配备的工作内容和程序
展开工作
✓引起同事的不满
局
✓可能造成“近亲繁殖” 限
的现象
性
管理学
第二节 管理人员的选聘
三、管理人员选聘的标准
“士兵有权得到能干的指挥员”，同样， 组织中的每个成员都有权得到最称职的管理 干部。因此，必须选择合适的管理人员来担 任合适的管理工作。
在具体讨论管理干部的标准以前，有必 要作两点说明
➢ 组织中不同层次不同职能机构的管理职务，需要完成 不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能。 因此，要列出一个适合所有管理岗位工作管人理员学的条件
内部提升：
组织成员的能力 增强并得到充分 的证实后，被委 以需要承担更大 责任的更高职务
管理学
第二节 管理人员的选聘
二、管理人员的来源
1、外部招聘
✓被聘干部具有“外来 优势”
优 ✓有利于平息和缓和内 点 部竞争者之间的紧张关
系 ✓能够为组织带来新鲜 空气
✓外聘干部不熟悉组织
的内部情况，同时缺乏
一定的人事基础，因此