3物流和供应链管理
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（目的：相关部门如何协助及监控仓库部门对货物状态进行管 理）
当货物的实际结果与采购要求存在差异时（品种、数量、 质量等），如何处理？
（目的：了解对流程异常问题的处理方法）
案例2：采购收货流程
现有流程
一般，采购收货业务的主要参与者涉及企业外部的供应 商，企业内部的供应部、物资部和质监部这四个实体。
案例1：福特北美汽车公司付款流程重组
当时福特北美预付款部门雇佣员工500余 人，冗员严重，效率低下。他们最初制定 的改革方案是：运用信息技术，减少信息 传递，以达到裁员20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们 震惊了，Mazda是家小公司，其应付款 部门仅有5人，就算按公司规模进行数据 调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员 工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻 底重建其流程。
再认识流程
优化流程
流程在传统组织中的陷阱
被浪费掉的时间 = VT / ET
VT：有价值时间 ET：流逝的时间
顺利运行流程的企业应等于1 典型组织通常小于0.05
保险公司处理一个新申请的VT是26分钟 ，那么流逝的时间是28天
改进：专案经理+共享数据库
流程增值
企业价值链
ERP系统集成：
作业层次 策略层次
订单 管理
计划
订单
生产 部门
入库
销售 分析
信息
决策 部门
服务 管理
销售 部门
结算 管理
提货 提 货 仓库
管理 单
部门
发货 发票
发货 单
财务 部门
付款
企业销售过程中出现的问题
可能出现问题的业务流程有：销售报价与 订单、订货供应、会计和开发票、付款与 退货
问题源于企业三个未集成的信息系统：销 售订单系统、仓储系统和会计系统
销售订单：反 映由购销双方 确认的客户要 货需求的单据
订单管理
产品报价 订单处理 信用检查 库存查询 开具票据 客户档案维护
ASIS-采购收货
供应商
开始
送货 供应商自己 的送货单
物资部
接供应部 通知收货
否
初步判断是否符合 采购要求
是 是
暂收货
暂收货，临时记录
报检 送检单 化验通知单
供应部
具体判断是否符合 采购要求 否 拒收 结束
是否折让或补 偿？
是 否
退货
仓库确认入库 收货单，仓库入帐
月底一次性将所有收货 及相关信息报交供应 部、财务部等
报价 销售
仓储
提货包装 和装运
接收
退回
开发票 付款
销售部门的位置
销售部门是企业最直接的效益实现者，销 售工作的成功与否直接决定企业的成败。
销售部门和岗位设计
部门及负责人
下属部门及负责人 主要岗位
市场部： 市场部经理
销售部： 销售部经理
客户服务部： 客户服务部主管
1. 市场人员 2. 产品经理
1. 销售员： 渠道销售员、 直销员
TOBE-采购收货
供应商
开始
送货 采购订单
物资部
按订单要求判断是 否符合采购要求
否
拒收 是
结束
收货入质检 收货单，入质 检帐
报检 送检单 化验通知单
是否折让或补 偿？
否 退货
退货处理流程
是
合格确认 质检转合格
结束
供应部
质监部
质量检验，出 具质检报告
质量报告单
通知供应商
是
改变合同条款 直接修改采购订单
主生产计划
明细预测
计划和预测
资源需求计划 主生产计划 物料需求计划 分销需求计划
预测控制
预测设置及准备数据
预测方法
差异评估
时间期限
季节因素
产品
预测数据
模拟
选定
模型，
预测模式
展开
预测
预测展开
预测调整
产品数据维修
预测
报表及分析
查询
查询
及报 告
传送预测数据到DRP
传送模拟模式 数据到预测系统
预测数据的传送
流程管理的思想原则
让那些需要得到流程产出的人自己执行流程
将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环 节中
利用信息系统，将各地分散的资源视为一体 ，统一管理
把决策点下放到业务执行点，在业务流程中 建立控制程序
单点接触顾客，信息单点录入，避免重复录
入
流 组织 资 程 结构 源
技 术
IS
3 物流和供应链管理
流程管理 销售管理
销售管理概述 销售管理流程 销售管理子系统
采购管理 库存管理
Outbound logistics
销售管理概述
(美)查尔斯·M·富特雷尔. 销售管理(第2版)[M].高教版，2005
第一章 销售管理概述
第二章 销售计划管理 第三章 销售组织与团队
计划
第四章 销售人员的招聘与培训
1、以往应付款部门需在订单、验收报告和 发票中核查14项内容，而如今只需3项—— 零件名称、数量和供货商代码;
2、实现裁员75%，而非原定的20%;
3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付 款也必然及时而准确，从而简化了物料管理 工作，并使得财务信息更加准确。
案例1启示
1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒 劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获 取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得 显著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组 织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是 要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传 统。
对于未质检合格的收货采取临时记录，可能只有当事仓管员才知 道实际的仓存情况，不利于帐实的跟踪；如果实物管理未能到位 而被领用，则可能会导致严重的帐实不符；
当收货质量存在问题后，可能需要较长时间与供应商进行沟通和 协商，而此时仓库只是临时记录收货，不利于对问题物资的跟踪；
当供应商提供折扣和赔偿后，采购部门自行记录并跟踪，信息不 公开不共享，存在管理漏洞；
质监部随即做质量检验，并出具质检报告。若质量合格，则通知 仓库正式入库；否则判断能否降级使用，若不能则通知仓库退货， 否则通知供应部，由供应部与供应商进行折让或补偿方面的协商， 协商成功，则改变合同条款并通知仓库入库，否则仍然进行退货 处理。这些收货、退货或折让信息都将在月底一次性报给供应部、 财务部等部门进行统计核查。
3 物流和供应链管理
流程管理
引例 概述、原则、方法
销售管理 采购管理 库存管理
广东工业大学信息管理工程系
陶雷2010
案例1：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往 应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送 到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一 致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分 时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员 ，资金和时间的浪费。
如果最终货物被退回，所有的帐务操作均在帐外体现，不利于供 应商的评估，也不利于公司的资产管理。
案例2：采购收货流程
改进——用采购订单进行检查、判断、跟踪和管理，公 开、共享采购条款，减少判断的随意性、沟通的复杂性 以及货物状态的不可跟踪性等问题。
采购的所有需求在采购订单中体现，仓管员应严格按照采购条 款收货或拒收；
支持作业流ຫໍສະໝຸດ Baidu 包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证 核心流程。
流程管理（BPM）
流程管理是从流程角度出发，关注流程是 否增值的一套管理体系
怎么知道哪些环节是“增值”的 ？ 顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！
以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或 个人）建立绩效指标。
认识流程
建立流程
运作流程
企业的作业流程
核心作业流程 1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、 接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工 、包装发运、结帐、产品保修等等。 2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预 算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行 。 3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动 和管理活动的完成。
与供应商协商 处理方式
是
改变合同条款 否
质监部
质量检验，出 具质检报告 质量报告单 是否合格
否 能否分级使
用
是
结束
案例2：采购收货流程
问题分析
仓管员在收货时大多数情况下无收货依据，临时由采购部门电话 通知；仓管员由于不太明确了解采购要求，所以无法判断货物是 否符合采购要求，在发现可能存在的问题时需要采购部门参与；
案例1：福特北美汽车公司付款流程重组
1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机 数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库 中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按 键通知数据库，计算机会自动按时付款。
案例1：福特北美汽车公司付款流程重组
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度， 大大地简化了工作环节，带来了如下结果:
流程分析：探討如何有效管理資料、資訊、以及知識 的相關程序。實施流程分析係依照特定的目的，定義 流程的利益關係人、細部活動與功能、資訊應用系統 及資料庫、以及各流程之間的介面關係。
流程設計：使用適宜的圖示化建模型工具以明確描述 有關各流程應具備的組織、資源、功能、資料的投入 與產出、交易規則與限制、以及其間的關係。針對產 生的流程模型，以模擬分析法計算流程的週期時間與 成本、認定瓶頸作業與估算資源使用率，進而實際測 試部份流程。在確定應有績效之後，才開始正式實行 新流程。
ERP销售管理
针对“以客户为中心”的思想和持续发展 的竞争优势
根据业务的发展过程分为三个阶段：
计划和预测（事前）——销售规划 订单管理（事中） 销售分析（事后）
计划和预测
销售规划是ERP的第一个计划层次，属于 决策层
长远规划
合同、订 单
经营规划 生产大纲
销售计划
研究开发 计划
决 策 层
销售预测
供应部代表本企业向供应商签定某种形式的采购合同后，供应商 将在约定的时间内送货，送货时将携带自己的送货单，作为货物 已送出的凭证。
物资部在接获供应部通知后，按照采购要求对货物的形态等方面 做初步的检查和判断，必要时需要供应部派人做具体检查。若不 符合要求，则拒收货物，退回供应商；若符合要求，则进行暂收 货，并将收货记录记入临时记录，然后报检，附上送检单和化验 通知单。
2. 商务支持 3. (售前) 技术支持
1.（售后）技术支持 2. 客户支持
销售部门的职能和作用
直接与市场和消费者相联系，为市场分析 及定位提供依据
与其他营销管理部门拟定竞争性营销策略， 制定新的营销规划
配合营销策略组合 通过销售成果检验营销规划
销售管理的主要业务
质量 部门
支持 客户
支持 技术 部门
对于需要质检的货物，也必须入帐，通过货物状态来跟踪；由 于货物状态始终被跟踪，所以即使质检出现问题导致长时间沟 通，也不影响相关责任人对货物的管理；
对于可能存在的折扣和赔偿，及时记录在采购订单中，由财务 及相关部门进行后序跟踪和监控；
对于收、检、退的整个采购收货流程，均进行完整的记录，以 实现对资产的有效管理和对供应商的评估。
案例2：采购收货流程
问卷访谈
仓管员依据什么对采购货物收货？如何记录？
（目的：采购是否有计划的，采购部门与仓库在计划信息的沟 通方面如何？收货如何记账？）
如何将收货信息与采购、财务等相关部门进行沟通？
（目的：仓库与采购部门在执行信息的沟通方面如何，帐务信 息如何传递？）
入仓的货物如何进行后续的质量管理？
我满意，因为流程 为我创造了价值
若干活动
输入资源
输出结果
流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务） 相关性——流程的活动是互相关联的 动态性——流程中的活动具有时序关系 层次性——活动中又有子流程 机构性——有串联，并链，反馈等结构
流程与流程管理
企业流程：信息流、资金流、物流
流程管理：分析、设计、管理与控制
第五章 销售人员的报酬与激励
组织
第六章 销售程序与模式
第七章 销售技术 第八章 销售区域与时间管理
过程和模式
第九章 销售网络管理
第十一章 销售会议管理 第十二章 销售竞争管理
技术
第十三章 销售人员的绩效考评
第十四章 销售团队的领导 第十五章 销售效率评价
绩效分析
销售全过程
销售 订单
条款
否
是否合格 否
能否分级使 用
是
流程
定义：一个流程就是一组能够一起为客户 创造价值的相互关联的活动进程（跨越 部门的业务行程 ）
ISO9000：一个流程就是一组将输入转化 为输出的活动进程
首先，流程是一组活动，而非一个单独的 活动。
其次，流程是一组能够创造价值的活动。
流程的组成要素和特点
流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值
当货物的实际结果与采购要求存在差异时（品种、数量、 质量等），如何处理？
（目的：了解对流程异常问题的处理方法）
案例2：采购收货流程
现有流程
一般，采购收货业务的主要参与者涉及企业外部的供应 商，企业内部的供应部、物资部和质监部这四个实体。
案例1：福特北美汽车公司付款流程重组
当时福特北美预付款部门雇佣员工500余 人，冗员严重，效率低下。他们最初制定 的改革方案是：运用信息技术，减少信息 传递，以达到裁员20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们 震惊了，Mazda是家小公司，其应付款 部门仅有5人，就算按公司规模进行数据 调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员 工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻 底重建其流程。
再认识流程
优化流程
流程在传统组织中的陷阱
被浪费掉的时间 = VT / ET
VT：有价值时间 ET：流逝的时间
顺利运行流程的企业应等于1 典型组织通常小于0.05
保险公司处理一个新申请的VT是26分钟 ，那么流逝的时间是28天
改进：专案经理+共享数据库
流程增值
企业价值链
ERP系统集成：
作业层次 策略层次
订单 管理
计划
订单
生产 部门
入库
销售 分析
信息
决策 部门
服务 管理
销售 部门
结算 管理
提货 提 货 仓库
管理 单
部门
发货 发票
发货 单
财务 部门
付款
企业销售过程中出现的问题
可能出现问题的业务流程有：销售报价与 订单、订货供应、会计和开发票、付款与 退货
问题源于企业三个未集成的信息系统：销 售订单系统、仓储系统和会计系统
销售订单：反 映由购销双方 确认的客户要 货需求的单据
订单管理
产品报价 订单处理 信用检查 库存查询 开具票据 客户档案维护
ASIS-采购收货
供应商
开始
送货 供应商自己 的送货单
物资部
接供应部 通知收货
否
初步判断是否符合 采购要求
是 是
暂收货
暂收货，临时记录
报检 送检单 化验通知单
供应部
具体判断是否符合 采购要求 否 拒收 结束
是否折让或补 偿？
是 否
退货
仓库确认入库 收货单，仓库入帐
月底一次性将所有收货 及相关信息报交供应 部、财务部等
报价 销售
仓储
提货包装 和装运
接收
退回
开发票 付款
销售部门的位置
销售部门是企业最直接的效益实现者，销 售工作的成功与否直接决定企业的成败。
销售部门和岗位设计
部门及负责人
下属部门及负责人 主要岗位
市场部： 市场部经理
销售部： 销售部经理
客户服务部： 客户服务部主管
1. 市场人员 2. 产品经理
1. 销售员： 渠道销售员、 直销员
TOBE-采购收货
供应商
开始
送货 采购订单
物资部
按订单要求判断是 否符合采购要求
否
拒收 是
结束
收货入质检 收货单，入质 检帐
报检 送检单 化验通知单
是否折让或补 偿？
否 退货
退货处理流程
是
合格确认 质检转合格
结束
供应部
质监部
质量检验，出 具质检报告
质量报告单
通知供应商
是
改变合同条款 直接修改采购订单
主生产计划
明细预测
计划和预测
资源需求计划 主生产计划 物料需求计划 分销需求计划
预测控制
预测设置及准备数据
预测方法
差异评估
时间期限
季节因素
产品
预测数据
模拟
选定
模型，
预测模式
展开
预测
预测展开
预测调整
产品数据维修
预测
报表及分析
查询
查询
及报 告
传送预测数据到DRP
传送模拟模式 数据到预测系统
预测数据的传送
流程管理的思想原则
让那些需要得到流程产出的人自己执行流程
将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环 节中
利用信息系统，将各地分散的资源视为一体 ，统一管理
把决策点下放到业务执行点，在业务流程中 建立控制程序
单点接触顾客，信息单点录入，避免重复录
入
流 组织 资 程 结构 源
技 术
IS
3 物流和供应链管理
流程管理 销售管理
销售管理概述 销售管理流程 销售管理子系统
采购管理 库存管理
Outbound logistics
销售管理概述
(美)查尔斯·M·富特雷尔. 销售管理(第2版)[M].高教版，2005
第一章 销售管理概述
第二章 销售计划管理 第三章 销售组织与团队
计划
第四章 销售人员的招聘与培训
1、以往应付款部门需在订单、验收报告和 发票中核查14项内容，而如今只需3项—— 零件名称、数量和供货商代码;
2、实现裁员75%，而非原定的20%;
3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付 款也必然及时而准确，从而简化了物料管理 工作，并使得财务信息更加准确。
案例1启示
1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒 劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获 取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得 显著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组 织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是 要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传 统。
对于未质检合格的收货采取临时记录，可能只有当事仓管员才知 道实际的仓存情况，不利于帐实的跟踪；如果实物管理未能到位 而被领用，则可能会导致严重的帐实不符；
当收货质量存在问题后，可能需要较长时间与供应商进行沟通和 协商，而此时仓库只是临时记录收货，不利于对问题物资的跟踪；
当供应商提供折扣和赔偿后，采购部门自行记录并跟踪，信息不 公开不共享，存在管理漏洞；
质监部随即做质量检验，并出具质检报告。若质量合格，则通知 仓库正式入库；否则判断能否降级使用，若不能则通知仓库退货， 否则通知供应部，由供应部与供应商进行折让或补偿方面的协商， 协商成功，则改变合同条款并通知仓库入库，否则仍然进行退货 处理。这些收货、退货或折让信息都将在月底一次性报给供应部、 财务部等部门进行统计核查。
3 物流和供应链管理
流程管理
引例 概述、原则、方法
销售管理 采购管理 库存管理
广东工业大学信息管理工程系
陶雷2010
案例1：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往 应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送 到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一 致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分 时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员 ，资金和时间的浪费。
如果最终货物被退回，所有的帐务操作均在帐外体现，不利于供 应商的评估，也不利于公司的资产管理。
案例2：采购收货流程
改进——用采购订单进行检查、判断、跟踪和管理，公 开、共享采购条款，减少判断的随意性、沟通的复杂性 以及货物状态的不可跟踪性等问题。
采购的所有需求在采购订单中体现，仓管员应严格按照采购条 款收货或拒收；
支持作业流ຫໍສະໝຸດ Baidu 包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证 核心流程。
流程管理（BPM）
流程管理是从流程角度出发，关注流程是 否增值的一套管理体系
怎么知道哪些环节是“增值”的 ？ 顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！
以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或 个人）建立绩效指标。
认识流程
建立流程
运作流程
企业的作业流程
核心作业流程 1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、 接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工 、包装发运、结帐、产品保修等等。 2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预 算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行 。 3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动 和管理活动的完成。
与供应商协商 处理方式
是
改变合同条款 否
质监部
质量检验，出 具质检报告 质量报告单 是否合格
否 能否分级使
用
是
结束
案例2：采购收货流程
问题分析
仓管员在收货时大多数情况下无收货依据，临时由采购部门电话 通知；仓管员由于不太明确了解采购要求，所以无法判断货物是 否符合采购要求，在发现可能存在的问题时需要采购部门参与；
案例1：福特北美汽车公司付款流程重组
1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机 数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库 中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按 键通知数据库，计算机会自动按时付款。
案例1：福特北美汽车公司付款流程重组
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度， 大大地简化了工作环节，带来了如下结果:
流程分析：探討如何有效管理資料、資訊、以及知識 的相關程序。實施流程分析係依照特定的目的，定義 流程的利益關係人、細部活動與功能、資訊應用系統 及資料庫、以及各流程之間的介面關係。
流程設計：使用適宜的圖示化建模型工具以明確描述 有關各流程應具備的組織、資源、功能、資料的投入 與產出、交易規則與限制、以及其間的關係。針對產 生的流程模型，以模擬分析法計算流程的週期時間與 成本、認定瓶頸作業與估算資源使用率，進而實際測 試部份流程。在確定應有績效之後，才開始正式實行 新流程。
ERP销售管理
针对“以客户为中心”的思想和持续发展 的竞争优势
根据业务的发展过程分为三个阶段：
计划和预测（事前）——销售规划 订单管理（事中） 销售分析（事后）
计划和预测
销售规划是ERP的第一个计划层次，属于 决策层
长远规划
合同、订 单
经营规划 生产大纲
销售计划
研究开发 计划
决 策 层
销售预测
供应部代表本企业向供应商签定某种形式的采购合同后，供应商 将在约定的时间内送货，送货时将携带自己的送货单，作为货物 已送出的凭证。
物资部在接获供应部通知后，按照采购要求对货物的形态等方面 做初步的检查和判断，必要时需要供应部派人做具体检查。若不 符合要求，则拒收货物，退回供应商；若符合要求，则进行暂收 货，并将收货记录记入临时记录，然后报检，附上送检单和化验 通知单。
2. 商务支持 3. (售前) 技术支持
1.（售后）技术支持 2. 客户支持
销售部门的职能和作用
直接与市场和消费者相联系，为市场分析 及定位提供依据
与其他营销管理部门拟定竞争性营销策略， 制定新的营销规划
配合营销策略组合 通过销售成果检验营销规划
销售管理的主要业务
质量 部门
支持 客户
支持 技术 部门
对于需要质检的货物，也必须入帐，通过货物状态来跟踪；由 于货物状态始终被跟踪，所以即使质检出现问题导致长时间沟 通，也不影响相关责任人对货物的管理；
对于可能存在的折扣和赔偿，及时记录在采购订单中，由财务 及相关部门进行后序跟踪和监控；
对于收、检、退的整个采购收货流程，均进行完整的记录，以 实现对资产的有效管理和对供应商的评估。
案例2：采购收货流程
问卷访谈
仓管员依据什么对采购货物收货？如何记录？
（目的：采购是否有计划的，采购部门与仓库在计划信息的沟 通方面如何？收货如何记账？）
如何将收货信息与采购、财务等相关部门进行沟通？
（目的：仓库与采购部门在执行信息的沟通方面如何，帐务信 息如何传递？）
入仓的货物如何进行后续的质量管理？
我满意，因为流程 为我创造了价值
若干活动
输入资源
输出结果
流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务） 相关性——流程的活动是互相关联的 动态性——流程中的活动具有时序关系 层次性——活动中又有子流程 机构性——有串联，并链，反馈等结构
流程与流程管理
企业流程：信息流、资金流、物流
流程管理：分析、设计、管理与控制
第五章 销售人员的报酬与激励
组织
第六章 销售程序与模式
第七章 销售技术 第八章 销售区域与时间管理
过程和模式
第九章 销售网络管理
第十一章 销售会议管理 第十二章 销售竞争管理
技术
第十三章 销售人员的绩效考评
第十四章 销售团队的领导 第十五章 销售效率评价
绩效分析
销售全过程
销售 订单
条款
否
是否合格 否
能否分级使 用
是
流程
定义：一个流程就是一组能够一起为客户 创造价值的相互关联的活动进程（跨越 部门的业务行程 ）
ISO9000：一个流程就是一组将输入转化 为输出的活动进程
首先，流程是一组活动，而非一个单独的 活动。
其次，流程是一组能够创造价值的活动。
流程的组成要素和特点
流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值