决策管理的步骤与技巧

目录

引言 (3)

第1章分析决策 (3)

1.1什么是决策 (3)

1.2确定决策风格 (5)

1.3认识企业文化 (6)

1.4分析决策者的责任 (7)

1.5果断决策 (8)

第2章做出决策 (10)

2.1弄清问题的关键 (10)

2.2确定参与决策的人选 (12)

2.3采纳分析的方法 (14)

2.4产生新方法 (15)

2.5进展制造性思维 (17)

2.6评估方案的有效性 (17)

2.7收集信息 (18)

2.8预测以后 (21)

2.9使用模型 (22)

2.10降低风险 (23)

2.11采纳万全策略 (24)

2.12评估对职员的阻碍 (25)

2.13做出最终决策 (26)

2.14寻求同事支持 (27)

第3章实施决策 (28)

3.1制定行动打算 (29)

3.2解释决策内容 (29)

3.3讨论决策实施的进程 (30)

3.4克服异议 (32)

3.5监督实施情况 (33)

3.6处理他人的决策 (34)

3.7做出系列决策 (35)

自我决策能力评估 (36)

决策技巧

引言

不管是工作中依旧工作以外，决策差不多上人生的一个重要组成部分。所谓决策者，确实是指那些在两个或多个可供选择的方案中做出选择并对此负责的人。有时，这种决策是至关重要的。本书为你讲述关于如何做出一个好的、高效的决策的所有知识，包括从最初的酝酿到最终实现目标。不管你是决策的新手依旧经验丰富的治理者，阅读本书关于进行与工作有关的决策专门有关心。本书内容包括如何形成方法和思路，如何预测以后，如何评估风险，以及如何样处理人事问题等方面的知识。最后有一套评估决策能力的自测题，能够关心你可能自己的决策能力。同时，本书为你提供了101个对进一步进展极具价值的提示。

第1章分析决策

治理者的一部分工作确实是做出一系列或大或小的决策。在各种情况下做出正确的决策，是值得努力追求的目标。

1.1什么是决策

决策确实是在两个或多个可供选择的方案中做出推断和选择。不管是问题的解决过程，依旧任务的执行过程，都会不断产生有待决断的情况，都需要决策者频繁地做出决策。由此可见，治理者必定是决策者。

小提示1：决策前认真检查每一个可供选择的方案。

小提示2：假如往常的决策仍然起作用，就接着采纳它们吧。

1.1.1谁来决策？

决策确实是一种选择，确实是从一系列可供选择的方案中选择出最佳方案的过程。决策者确实是做出那个选择的人。一项决策表面看来是迅速做出的，但它涉及决策者为此进行目标确定、分析、评估、选择和制定实施打算等一系列过程。为做出一项决策，治理者必须确定这项工作的目的，列出可供选择的方案，在这些方案中做出选择，然后把这一选择付讨实践。决策以及做出

决策的过程对所有治理过程来讲差不多上最差不多的，就像日常生活的内容一样。

小提示3：关注短期决策，做出长期的决策。

1.1.2将决策分类

治理者不得不面对各种各样的决策，如日常事务、紧急情况、战略问题以及企业运作等。多数决策是属于日常事务的决策：同样的情况重复发生，你能够选择一个已被证明可行的行动方案。然而，有些情况是没有先例的——你必须在情况发生的时候及时做出自己的决策，这确实是紧急决策，这类决策消耗了治理者的大部分时刻。最重要的决策形式是战略决策：确定目标，然后把它们转变成明确的打算或分解成多个子决策，这是治理者最重要的任务。企业运作性决策，特不是那些涉及到“人的问题”（包括招聘和解聘）的决策需要特不认确实处理。

小提示4：改变那些不再有用的决策。

1.1.3依照多数人的共识来决策

与同事讨论问题，常常是向决策迈进的最好方法。大伙儿讨论时，经常会产生意想不到的解决方案。

同事的加盟增加了制造的机会

治理者解释可供选择的方案

同事关注整个进程

1.1.4分解过程

完成一项决策要通过一个系统的思维过程。首先，需要明确无误地确定待处理的事宜，并把目标按优先次序依次排列出来。其次，需要对问题进行详细的分析。对问题的分析会揭示出哪些方案是不可能的、不现实的，从而产生可治理的、数量适当的可选方案供详细评估。在这一步，也能够排列出其他人的观点。在保证终极目标的前提下，应当认真地可能每一种行动方案的利弊。最后，要制定一个具体的实施打算，那个打算要体现决策将如何样一步步实施。

小提示5：要考虑每项决策的内涵——它们可能是特不庞大的。

小提示6：要预测事物所有可能的变化，并为之做预备。

1.1.5比较方案

大部分决策都包含问题解决的过程。不同的治理者（即决策

者）能够用不同的方法得到各自的方案。在这些方案中，有的是基于事实和外部特征做出的，清晰正确；有的是基于经验做出的，看起来是正确的；有的甚至可能需要设法模拟一下，也确实是要尝试后才能确定；有的可能是一种只宜短期采纳而不便长期采纳的对策（例如向工厂的“瓶颈”环节投资）；也有的可能是一种模糊的方案——看起来看起来可行，实际上没有什么实际效果（例如，投放一种新产品，看看它是否阻碍了市场）。

小提示7：决策时要经常反思什么问题可能导致错误。

1.1.6理解风险

尽管风险有大有小，但毫无疑门的是，绝大多数决策都包含一个风险因素。有时，尽治理论上存在可供选择的方案，然而由于不利因素太多以致没有一个真正可行的。这种情况可能源于最初的一个错误决策。举例来讲，某公司由于投资一家新厂而使其财政吃紧。在面临紧急的财政危机时，它可能决定中止那个项目。假如新厂能最终达到其预定目标的话，谁也不愿中止那个项目。因此，退却总比接着前进的风险更大。同样地，要时刻不忘注意迫在眉睫的风险。假如没有降低服务质量的风险的话，裁减职员大概总是一种安全的决策。