利润中心制度

目标管理与绩效评估

经营管理研习系列

如何建立有效利润中心制度]

目录

第一章緒論┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉1第二章設立利潤中心┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉3第三章內部轉撥價格之決定┉┉┉┉┉┉┉┉┉11第四章利潤中心績效之衡量與激勵辦法┉┉┉┉┉┉13

第一章绪论

利润中心制度是管理控制之最有效工具。管理控制为管理程序中很重要的一环，其目的为要做到组织中每一作业单位主管能主动积极其地以最有效果及最有效率的做法去获得进而利用有限的经济资源，以圆满达成组织的目标。责任中心制度（利润中心制度之学理名称）是要激励各主管做到“全员经营”的理想境界之最有效办法。

责任中心的特点：

１．强调主管之权限与绩效之关系。主管之权限内“可控制”之项目为考核其绩效之重点。

２．定期性，有韵律的衡量，通常每年，每季，或逐月有评估绩效的机会

３．绩效表现是具有独立性的。部门成绩不应受其他作业部门之所作所为而影响。

４．各责任感中心之贡献总合成为企业体之总利益。

５．衡量之要项要能以货币单位表示之“财务”贡献。

６．配合有效的奖惩治办法，激励主管。

责任中心之形式：

最基本的形式共有四种

1．标准成本中心：考核重点在于生产成本之有效控制。适用于不对外界销售产品之制造生产部门。

2．收入中心：考核重点在于销售量之达成及销售费用之控制，产品之制造及售价之决定在其权限以外。

3．费用中心：又称酌量费用中心（ Discretionary Expense Center）大部份之管理部门，无法合理准确地衡量投入产出之关系。管理当局仅能凭主观判断酌量设立部门费用预算。4．利益中心：积极向公司贡献利益之部门。部门主管综理产品之产销，负责生产效率，有利之售价，销量之扩展，费用之控制等。

第二章设立利润中心

第一节利润中心的要件

一公司是否适宜采行利润中心制度，纯视其公司的策略和组织结构如何而定。无论如何，如要采行此种概念，有一个前提，那就是其利润责任能予以分权化，亦即公司能分成若干个自治式的单位，每个单位依其利润对顶层主管负责。

明了利润分权之要件及其特性后，我们再谈利润中心设立之条件。利润中心设立之条件有四：

⑴利润中心界限之划分

⑵转拨价格之建立

⑶利益计算之正确

⑷奖励方法之建立

兹略述如下：

１．利润中心界限之划分

划分利润中心的界限包括两方面：

⑴将服务部门和利润中心分开

⑵确定每个利润中心之范围。

２．转拨价格之建立

转拨价格必须能维护部门经理追求利润的“自治性”，以使其利润绩效能和公司的利益一致。

为达此目的，转拨价格之订定，应遵循下列原则：

⑴接受和供应部门有充分的自由与企业内部或外界交易。

⑵转拨价格应由接受和供应部门协议而订，尽量不要有武

断的成分

⑶协议者对于原料来源和市场销售有充分的资料。

准此原则，则根据市场竟争价格而协议的转拨价格是最合理的。

３．利润绩效标准的建立

为了显示部门绩效对组织目标达成的程度，首须确立绩效标准，而后才能比较。订立利润绩效标准时，应注意：

⑴短期和长期应同时考虑。

⑵实施分权化制度，绩效标准不可或缺，不过可先订一概

数，而后逐渐修正。

⑶设立绩效标准时，应根据过去经验，参照目前情况，并

预计未来可能发生的变化，而加以订定。

⑷设立绩效标准时，经济环境及行业的竟争情形亦不可忽

视。

４．奖励办法之建立

此为设立利润中心最后的条件，目的在激励利润中心经理追求目前及未来的最大利益。建立奖励办法时，应注意的原则为：

⑴客观的衡量利润绩效是产生良好的部门经理之诱因，如奖

励办法能够配合部门的利润贡献，则利润中心制度将成为

最有效的控制工具。

⑵奖励办法应适合组织的环境及利润中心经理之个性，否则

将无法产生激励的效果。

⑶因为奖励办法是对于绩效优异者的一种鼓励，因此底薪应

订在合理水准，以免奖励金成为变相加薪，而失去其意义。

奖励方式有多种，可为现金、股票、认股权等，应采何方式全视各中心经理个性及需要而定，但不可订得太呆板。

第二节利润中心经理的权力、责任与义务一、如何将权力授予利润中心经理

顶层主管既要求部门经理达成企业的目标，自应授予为实施工作所需要之权力。不过，授权并不等于放弃

权力，顶层主管还是保有指挥、监督和控制的权力。

顶层主管授权的目的有二：

１．顶层主管缺少时间做所有的决策

２．顶层主管无法精通公司所经营的各项不同的业务。

顶层主管将权力授予利润中心经理后，可得如下好处：

１．顶层主管可以专心于重要事项

２．培养人才

３．能做出更好的工作成绩来

４．使工作的处理更为迅速

５．提高工作情绪

二、利润中心经理的责任和报告义务

部门化本质，就是利润责任的分授，因此利润中心经理必须对其经营之盈亏负责。

如果顶层主管要放心赋予部门经理全部的营业责任，他必须确定，部门经理的活动永远是和公司整体的利益一致，换言之：

⑴部门经理必须知道什么活动能使公司得到最大的利益；

⑵部门经理被激励来采取这些行动；

⑶为使分权化的财务控制有效，顶层主管必须对部门经理绩效

加以评估，而对优异的绩效应予以奖励。

第三节部门利润之决定

以利润做为衡量利润中心之效率与营运结果，可能有所不适，如部门经理具有建立良好公共关系，养成员工良好品德，与提供未来顶层管理人员良好训练场所之能力，则由利润之数值并无法反映出来，尤其是在短期。此外部门经理能由最少资本投资赚取既定水准之利润的能力，亦无法单独由利润的数值反映出来。诸如此类的问题，有一部份可由部门所使用之资产投资额与利润关系所计算的报酬率指数加以解答。如果部门有权可以控制其资产投资，则在衡量时，此种报酬指数更为有用而且更为洽当。

⑴部门边际贡献－－为部门总收入减去销货总变动成本后之

差额。

⑵部门可控制之利润－－为部门边际贡献减去部门可控制的固

定成本后之差额。

⑶部门之直接利润－－为部门可控制的利润减去不可控制的固

定成本后差额。

⑷部门净利润－－为部门直接利润减去部门以外费用分摊后之

差额。